1、3P薪酬体制下的绩效
3P这种激励性的薪酬模式已经被越来越多的公司所认可、被采用。但是，在实际的运用过程中，我们却看到很多公司缺乏运作3P薪酬体系的手段，使得3P徒有其表，失去灵魂。尤其是作为3P的重要一环——绩效往往沦为计算工资的工具甚至是扣工资的工具，失去了对员工的激励作用，更失去了3P薪酬对员工的指导、牵引作用。
本课程就是教会企业经理人、部门主管以及HR如何使用3P薪酬模式、如何设计3P体制下的绩效考核。真正运作起一个对员工有现实的激励作用与长远的成长培养作用的薪酬体系。
课程收获:
1. 让学员知道：
1.1绩效与薪酬的关系；
1.23P薪酬各构成的作用；
1
2、33P薪酬的设计思路；
1.4 绩效是薪酬思想的执行工具；
1.5薪酬中绩效部分可以与其它部分相互支持、相互解释；
1.6绩效体系既与薪酬体系融合与重叠，又独立于薪酬体系之外；
1.7绩效体系是比薪酬体系有着更广泛管理作用的体系；
2.行为与心态效果
2.1知道薪酬是员工人力资本投资的应得收益；
2.2知道绩效是公司战略管理的工具，而不仅仅是为薪酬服务的；
2.3掌握3P薪酬体系的设计方法；
2.4掌握通过对岗位、技能、绩效三部分薪酬构成的设定实现公司的管理思想的方法；
2.5知道绩效指标的来源；
2.6掌握技能、行为过程、业绩等绩效指标的设计方法；
课
3、程大纲：
1 人力资源与人力资本
1.1人力资源：公司生存与发展的必要输入
没有人力资源，其它所有资源都没有实现价值的机会。
1.2人力资本：公司的平等合作者
员工是自身人力资本的投资者。员工要有公司的主人意识与行为。公司要以合作者的态度对待员工。
2 人力资源思想下的薪酬：生存与再生产的需要
薪酬只是针对员工工作过程给予的酬劳。也是岗位价值的体现，工作业绩的回报、对员工价值的评价、对员工人力资本再投入的吸引。
3 人力资本思想下的薪酬：实现与发展的收益
薪酬必须让员工获得人生价值的实现感，必须引领员工的发展目标以及发展途径。
4薪酬与绩效的关系
4.1绩效是3P薪酬的三
4、要素之一
岗位价值、素养评估、工作绩效构成3P薪酬的三要素。绩效同时又体现了另外2P的思想。
4.2绩效必须与薪酬结合
绩效不与薪酬结合，绩效便会处于失控、无效的窘境。而结合的方式必须根据企业文化量身定制。
4.3绩效独立于薪酬体系
因为绩效的执行与检验战略、执行与检验制度与流程、灌输企业理念、培养员工素养、检验人力资源规划与配置的作用，绩效是一个独立的工作模块。绩效是支持薪酬的而不是归属于薪酬的。
4.4绩效是薪酬思想的执行工具
绩效对思想、行为的牵引作用，使得绩效可以支持公司在薪酬设置时对岗位价值、素养价值的评估标准，引领员工朝着公司希望的方向努力。
53P薪酬体系的设计
5、
5.1内在薪酬与外在薪酬公司
除了经济性的报酬以外，有很多非经济性的酬劳方式。这些方式投入少、见效久、满意度高。
5.2岗位薪酬的设计
岗位的薪酬体现了公司对岗位价值的认定。岗位价值的认定因素体现企业文化、公司战略，也是岗位权责的体现。此项薪酬与岗位有关，与个人无关。
5.3技能薪酬的设计
技能薪酬体现公司此岗位的适岗基础。各技能要素的设置是公司的要求，实际评估时体现公司认为的任职者的现状。同岗不同薪由此有了合理的解释。
5.4绩效薪酬的设计
绩效既有业绩与效果的部分，也有行为与过程、心态与素养的部分，按照企业文化、组织战略的不同而量身定制。绩效不同实际薪酬不同。这是引领员工努
6、力工作的有效制度。
但是，绩效管理有风险。确切地说：符合公司文化的绩效制度才是合理的。
63P薪酬体系下绩效指标的设计
绩效指标必须符合企业文化、符合薪酬战略。文化不同薪酬体系构成不同、绩效指标设计不同。此部分根据事先与学员的沟通设计内容。不大而化之说理论。必须按症状定处方。
告诉大家：为什么平衡计分卡中国企业基本上不能用？
告诉大家：360度评价为什么越搞企业越糟糕？
告诉大家：主观评价体系为什么往往崩溃？
告诉大家：为什么有些人不愿意做绩效？
告诉大家：为什么不愿意设计绩效指标？
6.1绩效指标的设计原则
SMART原则不是最适合的。没有整合性，SMART无处用力。
6.2绩效指标的来源
除了关键绩效指标，组织职能指标、岗位胜任能力指标、工作态度指标、否决指标都可以设置。
有没有能力做、做没做、怎么做、做完吗、做对吗、做好吗都是制订绩效指标的考量要素。
6.3绩效指标的设计方法
绩效指标是一个结构性的体系。每个要素都体现管理思想与现状认识、未来规划。
教给大家绩效指标的设计工具。并可以应邀贴身指导。
注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。
基础课时：6小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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