吴建华工商管理毕业论文918.doc

自 考 毕 业 论 文题 目： 中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策 专 业 工商企业管理 学生姓名 吴建华 准考证号 010309300142 指导教师 梅洪常 职称 教授 日 期 2011年9月16日 论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。论文作者签名：吴建华 日期：2011 年09 月16 日论中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策重庆工商大学 工商企业管理 吴建华指导教师 梅洪常摘 要：改革开放30多年以来，我国涌现出了一批批“风光一时”的民营中小企业。在市场经济的发展和外企人才的入侵，一批批的中小民营企业也随风而夭折。中小民营企业的发展在某些方面很艰难，很多中小民营企业都呈现“昙花一现”的现象。进入21世纪知识经济时代后，中小民营企业已经从“必要补充”发展到“重要组成部分”，从“草根经济”发展到超过“半壁江山”，并已经成为我国经济增长的基础性力量，是解决我国就业问题的主要渠道。国际上的一些调查显示，不论是发达国家还是发展中国家，中小企业都是创造就业机会的主体，中小民营企业吸收就业的能力通常达到全社会就业水平的70%80%。中国面对庞大的就业需求，特别是在当前城市化进程快速推进的过程中，大力推动中小民营企业的发展，积极创造农村转移劳动力的就业机会至关重要。我国的中小民营企业迫切需要高素质、高效率的人才。由于自身、历史原因导致企业本身先天不足，又是低水平的发展管理模式、家族式的近亲封闭思想、严重滞后的人才发展观念、极不完善的薪酬激励机制，加上企业主与员工缺乏真诚有效的沟通，忽视员工的再教育等等，使企业的发展严重缺乏“人才资源”。关 键 词：中小民营企业；人力资源管理；案例分析；分析建议 目 录摘要-关键词-一、引言-1二、中小民营企业人力资源管理相关概念-11、中小民营企业的界定与特点-12、人力资源管理的定义、任务、内容-23、现在人力资源管理的重要意义-2三、中小民营企业人力资源管理现状分析-31、中小民营企业人力资源管理现状-32、通过调研，案例中存在人力资源管理的典型问题-33、通过深入分析，分析问题之主要原因-3（1）、企业高层管理者对人力资源管理重视程度不够 -3（2）、缺乏长期有效的薪酬和科学激励机-4（3）、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道-4 （4）、管理机构设置不科学，人员素质不高 -5（5）、过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 -54、基于A企业现状，我们提出了以下解决方案-6（1）、提高管理水平，做一个合格的企业主 -6（2）、岗位绩效考核、高激励、勤淘汰-6（3）、抓中层骨干核心力量-6（4）、建企业自主文化、搭建好工作平台-7（5）、任人为贤，以人为本，各尽其能，各就其位-7四、中小民营企业人力资源管理困境对策- -71、完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养- -72、做好工作分析与工作设计- -83、进行科学的人力资源规划- -84、把握好人力资源获取关键环节- -8（1）、岗位要求的对应性，职位的真实预测-8（2）、工作文化氛围的认同-8（3）、招聘渠道内外结合，防止员工频繁跳槽-85、进行科学的绩效考评-96、设计合理的薪酬激励体系-97、对员工进行培训并帮助员工进行职业生涯设计-98、完善保障制度，增加员工的安全感-109、 建立富有责任心的企业文化-10五、结 论-11六、致 谢-12七、参考文献-13一、引言人类已迈入21世纪，这是一个变幻莫测的世纪，这是一个催人奋进的世纪。在这里，机遇与挑战共存；在这里，竞争与合作共在。面对急剧的变革、残酷的挑战，如何准确把握时代潮流，时刻站在风头浪巅，跻身于世界强国之林、永久立于不败之地，对这些问题进行全面的思考和积极的探索，马克思曾说过，凡是存在人类协作的地方就存在管理。管理是一种普遍存在的社会行为，是任何组织、群体活动所不能回避的经典话题。在一切管理系统中，人都是最主要的因素，它是最活跃、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素随着改革开放的深入，中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位日益显现。中小民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，其数量之多，分布之广，在促进社会稳定上起着至关重要的作用：一方面中小民营企业在促进地方经济快速发展，增加地方财政，完善地方建设上发挥着重要的作用；另一方面，中小民营企业提供了大量的就业岗位，为缓解社会的就业压力做出了重要的贡献。 鉴于中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位，以及人力资源在中小民营企业中的核心地位，进一步探讨中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策二、中小民营企业人力资源管理相关概念1、中小民营企业的界定与特点 根据国内著名经济学家厉以宁的观点，中小民营企业是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。对于“中小民营企业”迄今尚无一个公认的定义，从中小民营企业就字面意思来说，其含义应该包括两个方面，一个是中小型，一个是民营。中小企业：按国经贸中小企2003143号文件内容，中小企业主要是指员工在2000人以下，销售额低于3亿元或资金低于4亿元的企业。民营企业：是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资的企业，如：股份合作制，非国有联营、集体联营、国有与集体联营的联营企业，非国有独资的有限责任公司、股份有限公司，私营企业、个人独资企业、个人合伙企业，有时还包括个体户。从上面我们可以看出，中小型民营企业主要指的是相对大企业来说规模比较小，独立经营、形式多样、在市场经济中不居主导地位的经济单位体，大多数是家族式企业。当今社会中小民营企业有着前所未有的重要地位。从我国中小民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：中小民营企业资本来源于非政府机构。中小民营企业融资比较困难，当前中小民营企业融资困难是公认焦点问题。中小民营企业多数未形成规范的管理体系。多数中小民营企业还处于振荡摇摆期。中小民营企业多数集中在第三产业以及新兴高科技产业中。中小民营企业思想观念比较市场经济化。中小民营企业多数是家族作坊式作业。2、人力资源管理的定义、任务、内容（1）、人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 （2）、人力资源管理的基本任务：就是通过把企业所需人力资源吸收到企业中来，搞好对他们的培训和开发，激发他们的工作积极性，充分发挥他们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，促进企业效率和效益的提高，确保企业战略目标的实现。 （3）、人力资源管理的主要内容:职务分析与职务设计、员工招聘与选拔、员工培训、绩效评价和员工激励等。3、现代人力资源管理的重要意义（1）、人力资源管理的意义张德教授（原清华经管学院人力资源与组织行为系主任，教授，博士生导师，获2007-2008年度“中国人力资源管理十佳人物奖”）曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是： 通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。 通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。 培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人-一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。（2）、现代人力资源管理对企业的重要意义 、对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 、 对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 、 对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。三、中小民营企业人力资源管理现状分析1、中小民营企业人力资源管理现状A公司是一家中小民营高科技企业，成立于2000年，董事长和总经理为亲兄弟，哥哥是董事长（大专学历），弟弟为总经理（初中学历）。二人管理风格相异，经常有不同意见，甚至几次在公司会议上发生当众争吵的事件。平时日常事务基本上交由弟弟处理，哥哥一般只过问人员招聘和生产情况，但他们总是不经调查就随意下结论，也不给人以解释的机会，并且善变，好多事情之前说做，让下属去执行，但快做完或已经做完时他们又变卦了，弄得下属花了大量时间在做无用功。公司拥有员工150多人。公司为员工提供了丰厚的福利，人均每年可达到12000元，但自从2007年开始，员工数量虽然增多了，可骨干流失严重，销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，面对企业内部一团混乱的局面。2、通过调研，案例典型问题：（1）、企业主文化素质不高，目光短浅，对待问题不深思熟滤，虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态？（2）、薪酬福利水平缺乏内外部公平性，员工积极性却不高，且内耗严重；虽然公司有详细的薪酬管理制度，内部激励机制不健全，“会哭的孩子有奶吃”现象普遍？（4）、考核不严谨，随意性很强，反馈不畅？（5）、惊人的发展、惊人的混乱，人员配备不合理，素质整体不高，缺乏归属感？（6）、传统家族式体制，企业发展机会少，晋升渠道有限，对公司发展前景不乐观？3、通过深入分析，分析问题之主要原因：（1）、企业高层管理者对人力资源管理重视程度不够 中小民营企业的企业主，多是一些早期初步积累丰富而文化水平低、总体素质不高的人，对于人力资源这一问题上的相关表现缺乏现代专业管理知识和能力；缺乏战略眼光和战略指导思想，缺乏现代的经营理念和正确的企业发展观；任人唯亲,不能发现、培养、使用、留住人才。经营者由于自身素质所限，严重影响了中小民营企业的发展及工作环境的改善，中小民营企业人力资源的困境自然凸现。（2）、缺乏长期有效的薪酬和科学激励机制公司于2007年就制定了详细的薪酬制度：全部高固定工资、高福利的薪酬模式（包括交通补贴、招待补贴、过节费、生日费、结婚礼金等），而员工却感受不到激励，为高福利和底薪而留下的销售人员做不出业绩，同时还出现贪污行为，公司却视而不见。“会哭的孩子有奶吃”而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但在中小民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数中小民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。并且在薪酬设计方面也不够科学合理，没有起到应有的作用。（3）、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果、激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈,不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多中小民营企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况。（4）、管理机构设置不科学，人员素质不高 公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件，都要行政部专门人员进行审查；1000元的费用就要老总审批，老总被陷于日常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。公司高层信奉Y理论，认为人都会努力做好业务，然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同，有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工成本高居不下。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小民营企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技中小民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （5）、过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 以前企业对人才的招聘、选拔、任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，中小民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着中小民营企业的快速发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，中小民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。不能完全否定家族制在企业管理中积极的一面，但它的副面影响也是相当大的。要制定合理的人员聘用制度，一定要打破家族制思想的牢笼。4、基于A企业现状，我们提出了以下解决方案：对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。 A公司还应更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩，任人为贤，以人为本，各尽其能，各就其位：（1）、提高管理水平，做一个合格的企业主。中小民营企业的业主是企业的所有者也是企业的最高管理者，他决定着企业的发展前途，中小民营企业要大发展,面临的一个最重要的问题就是如何提高民营企业家素质。做一个合格的民营企业家，除了智商水平、文化程度、实践经验这些基础条件之外，还应该具有以下基本素质：、学习科学知识，重视人力资源管理；、培养全球意识和观念，懂得跨国经营。、必须具有强烈的市场意识和预测、决策的能力。、“创新的精神”,包括制度创新、管理创新、技术创新、产品创新及市场创新的精神。、还要培养“政治远见”和“战略头脑”。（2）、岗位绩效考核、高激励、勤淘汰。根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工，宁可赔偿补偿金，也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工，好的员工必然将公司辞退，最后公司留下一群能力偏低的员工，业绩肯定越来越糟。（3）、抓中层骨干核心力量。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。（4）、建企业自主文化、搭建好工作平台。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。（5）、任人为贤，以人为本，各尽其能，各就其位。所谓任人为贤是与中小企业家族制的任人为亲相对应的，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才；引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施，从而极大地调动人才的积极性和创造性。四、中小民营企业人力资源管理困境对策从人力资源管理与开发的流程来看，工作分析与工作设计、人力资源规划、人力资源获取、绩效考评、薪酬管理与激励机制、员工培训与人力资源开发、人力资源维护与保障等环节均存在问题。其中，机构设置不到位和缺乏专业的人力资源管理者是引发以上诸环节问题的根本因素。因此，在思想观念到位的前提下，企业应按照现代人力资源管理理论，结合企业的实际情况，建立起一套科学合理的人力资源管理体系。1、完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，民营企业可以从外部引进部分人力资源管理专业人士加盟，在企业中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，并与职业资格培训密切联系起来， 使民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。2、做好工作分析与工作设计第一，根据企业实际需要，做好严谨科学的工作分析。第二，工作内容多样化。可通过任务合并，对工作内容予以扩展，使工作内容不断对员工提出学习新技能的要求，让其在不断的挑战中获得进步和成就感。第三，纵向扩展工作。让员工自己选择工作方法，确定工作缓急、顺序与起止时间，自己设法解决工作中碰到的麻烦。第四，岗位轮换。即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这既可让岗位之间的员工了解彼此的依存关系，从而更好地进行配合，还可以增加员工技能和工作内容的多样性。第五，设计出可执行的雇员内部流动政策。对于职员来说，这样的工作设计将给予他们更多的自主和创造力空间，能较大地提高他们工作的能动性，以及工作完成时的成就感。3、进行科学的人力资源规划企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。中小民营企业可根据以下程序进行人力资源规划的制定和实施：第一，收集信息，分析资料，做出预测。第二，制定人力资源的目标和政策，并取得高层管理者的认同和支持。第三，设计和实施各项规划，确保组织能达到其人力资源目标。第四，对各项规划实施情况进行控制和评价。4、把握好人力资源获取关键环节（1）、岗位要求的对应性，职位的真实预测。一流的中小民营企业同样需要不同层次的人才，招聘时不宜把人才要求定位得脱离企业实际，应在对所招聘岗位进行准确岗位描述的基础上，拟订相应的岗位要求，以避免岗位需求与人才类型的错位；真实的职位预测是增强企业招聘的真实性，客观全面地介绍企业的发展现状、面临机遇及其发展战略，对职位设置的合理和承诺也要真实有效，不能片面夸大或哄骗，给应聘者幻觉，人应聘者真实感到企业飞速发展的气息，能展示自己才华机会的企业舞台。（2）、工作文化氛围的认同。在招聘新员工时，录用那些能够适应和融入本组织文化的应聘者，特别是考察应聘人员的职业发展规划是否和企业的发展方向一致。多关注企业员工对企业文化的认可程度，善于创造良好的积极工作文化氛围，只有认同企业的文化，才能自愿适应、融入、坚持、宣传优良传统，才能认同企业的价值观，从而积极的为企业发展稳定下来，持续为企业发展创造价值，提高工作效益。（3）、招聘渠道内外结合，防止员工频繁跳槽。善于与企业员工沟通与交流，善于发现员工的优点，进行正确引导，培养内部员工德智体，进行选拔、晋升，这样成本低，效率高，调动员工的积极性，形成良性竞争，从而快速发展；也可以从企业外部进行招聘，同时带来新的活力，拿来即用，提高工作效率；对企业员工工作积极性、身心投入、表现程度等进行考查，对于那些过去曾经频繁跳槽或无故离职的员工，要找出原因、进行分析、做好解决方案，根据本企业的实际情况，制定其形成有效的反跳槽措施。加强招聘力度，提高招聘效率。从企业优势产品、人才价值趋向、薪酬激励机制、公司发展远景。有效结合可以采用标准化结构面试、素质测评、评价中心等现代手段来确保信度和效度。5、进行科学的绩效考评首先，建立科学的绩效评估奖励机制。要通过对岗位工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，使每个员工都有条不紊地各司其职、各负其责。其次，绩效考评应尽可能量化，摒弃一些民营企业爱用的“模糊概念法”和“保密法”，学习国外企业“硬考核”和“软考核”相结合的办法，建立科学完善的绩效考评机制。第三，综合运用几种绩效考评的方法，取长补短。第四，确认考评活动中的人员构成。考评者是绩效考评活动的直接*作者，考评者是否公正、公平、以身作则、不以权谋私，这将直接影响考评效果的高低，所以选择绩效考评活动的人员要十分慎重。第五，加强绩效考评的反馈环节。6、设计合理的薪酬激励体系中小民营企业可采用下列思路设计合理的薪酬激励体系： 第一，实施多元的物质激励。其核心是企业的内部分配制度，主要有工资、奖金、福利、股权等激励手段。第二，实施精神激励。包括荣誉激励、目标激励等。第三，经济性报酬与非经济性报酬相结合。除了为员工提供以货币形式支付的或可间接转化为货币的经济性报酬，如工资、奖金、福利、津贴以及股权外， 还要提供非经济性报酬， 即安全舒适的办公条件， 免费午餐， 参与决策的机会， 反映个人兴趣和爱好的工作内容， 学习成长的机会和条件， 展示个人才华的工作平台等。7、对员工进行培训并帮助员工进行职业生涯设计第一，建立完善的全员培训体系，企业培训开发系统可分为三个阶段：首先是评估阶段，此阶段主要是进行需求分析，确定企业的培训开发需要和培训内容，制定目标及衡量评价培训效果的标准。其次是实施培训阶段，了解培训对象的特点和需求、选择培训师资力量和培训方法。最后是培训效果评价反馈阶段，这一阶段要做好培训跟踪管理，对参加各种学习培训的员工进行跟踪分析，特别是对具有发展潜质的员工，做好跟踪管理和信息反馈工作。第二，做好员工的职业生涯规划和开发工作。为员工量身定做职业生涯发展规划，并定期与员工共同对其职业生涯发展规划进行修正，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，保证员工的职业生涯畅通，以此来吸引员工、降低员工的流动倾向和流失率。8、完善保障制度，增加员工的安全感第一，健全劳动合同制度，增加员工安全感。中小民营企业要主动和员工签订规范完备的劳动合同，在合同中要对工伤后的工资发放、医疗、抚恤作出详尽的规定，明确员工的合法权益，打消员工的疑虑。第二，尊重员工，不得对员工任意侮辱、处罚、打骂、侵犯员工的人身权利。第三，保证员工工作环境的安全。对于那些从事危险品生产、工作环境危险等不利于员工人身安全的民营企业，其领导者应该对员工的人身安全采取严格的防范措施，尽可能地减少对员工不必要的伤害。此外，还要为他们购买人身意外保险。第四，提供完善的劳动保障。民营企业应当提供包括养老、失业、医疗、工伤等几个部分劳动保障，消除员工的后顾之忧，使人才能够安心留在企业长期服务9、建立富有责任心的企业文化5月的重庆，已有些酷暑。刚刚从生产第一线下来的美心员工，惬意地泡在游泳池里；精力过剩的员工，则冒着酷热在网球场上挥汗如雨；一旁的行政办公区，未到下班时间的行政办公人员，还在忙碌地处理未尽事务 处处都有人文关怀 虽然生产出的是冷冰冰的门，美心的员工却在公司感受到暖洋洋的关怀：美心公司的办公楼里，除了绿意盎然的空中花园，还建起了游泳池、健身房、网球场、乒乓球室、书房、休闲厅、茶房，所有的休闲设施，对美心员工都是免费开放。 “在美心，对员工的关怀从来不打折扣。”一位从破产企业到美心的员工，觉得美心在人文关怀上很让人感动：主城区的员工每天有车接送，交通车是舒适的美国校园大巴；提供空调和24小时热水的集体宿舍，任何人都可以申请，一个月只要10元钱；工作餐两荤两素只收2.5元-3元，公司对食堂的规定是每月必须达到一定的亏损指标，亏损未达标，食堂经理要被扣钱。 “门业大王”名副其实 在许多民企甚至有的国企为了减少劳动成本，将员工进行走马灯似地更换时，美心的人力资源却实行“终身合同制”与“末位淘汰制”相结合的“有限终身制”：保证那些在企业干得好的人能够享受一份安全，而对那些处于末位的员工则实行“岗位层级递退”的淘汰政策，由科长变组长、组长变员工并不一棍子把末位的员工打死，只要干得好，仍有“岗位层级递进”的机会。这样算下来，有95的员工可以终生在美心工作。最近的一次内部调查显示，美心有70的员工在公司已经工作了5年以上。过于稳定的环境会不会让员工产生惰性？公司老总夏明宪对此有自己的认识：“实际上人是需要安全感的，安全感和企业团队精神有着必然的联系。饭碗随时不保的恐怖气氛，在企业中消极意义大于积极意义。” 几年的经营实践也证明人性化的管理对生产力起到了巨大的促进作用。前几年防盗门竞争激烈，带来行业洗牌，全国数千家企业只剩下几百家，重庆数百家只剩下不到20家。在这样的背景下，美心却激流勇进，产值超过第二位接近三分之一，成为名副其实的中国“门业大王”。 企业要有道德底线 照夏明宪看来，对员工的关心并不仅仅是美心出自经营的需要。“一个企业怎样才能活到百年？我认为在制定企业发展战略方向时就应该明确”企业社会责任“的重要性，并以此统一公司上下思想，明确方向，才能实现百年的愿景。”2002年，夏明宪就联合重庆30多位民企巨头倡议诚信缴纳个税，“光遵纪守法是不够的，企业必须要有自己的道德底线和正确的价值观取向。”美心的厂区，贴着这样一幅醒目标语：“只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。”做一个有责任感的企业，美心不仅仅是口号的创造者，也是行动的先驱者。中小民营企业应当建设富有责任心的企业文化，使企业员工当家作主，使企业富有极大的责任心，树立其良好的形象。五、结 论提高人员素质，加强职业道德培训。一批具有高技能、高素质的人员队伍，是企业高效运转的保障，在获得这样的人才，一方面在聘用考核上要严格把关，更重要的是在这方面企业文化的宣传，作为一个企业，要有长远的人才培训计划，尤其是对企业的决策者要有计划地进行培训，企业的决策者只有不断地努力学习科技知识、专业技术知识，努力学习和了解国家的法律、法规，及时调整知识结构，才能提高决策能力，才能主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。虽然人力资源管理理论相当成熟和完善，几乎已经成了一种技术性工具。但是，对于不同的企业状况，人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创阶段，经营管理瓶颈肯定不是人力资源管理问题，而是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，而是人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历35年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了100人以上的规模（据某些专家研究，这个阶段，企业员工总数与需要的人力资源管理人员数量之比约为100：1.6.这样来看，A企业人力资源管理人手并不是很紧缺），效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，把各项人力资源管理职能完善起来。又比如，假如企业员工学历低、文化水平不是很高，这种情况下就不能推行所谓世界500强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具，否则员工难以理解、认可和执行。六、致 谢我的毕业论文能够顺利完成，首先要感谢我的导师梅洪常院长。在本文的撰写过程中，我始终得到梅老师的精心指导和悉心教诲。回首毕业论文设计的整个过程，从选题、资料收集、题目确定、论文构思与组织、实践调研，直至论文的修改、完善及定稿，无不渗透着梅老师的热情关注和耐心辅导。老师开阔的研究视野、严谨求实的治学态度和广博的管理学识使我受益匪浅。导师教诲