组织设计的基本原则.doc

组织设计的基本原则1任务与目标原则2、专业分工和写作的原则3、有效管理的原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。a) 企业环境 b)企业规模 c)企业战略目标 d)企业战略目标 e）信息沟通2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、 根据环境的变化不断调整组织结构企业组织结构变革的程序（一） 组织结构诊断1、 组织结构调查 （1）工作岗位说明说；（2）组织体系图（3）管理业务流程图 它主要包括：业务程序，业务岗位 ，信息传递 ，岗位责任制 2、组织结构分析（1）内部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）那些事决定企业经营的关键性职能（3）分析各种职能的性质及类别3、组织决策分析（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）组织关系分析（二） 实施结构变革 （主要征兆）1、 企业组织结构变革的征兆1） 企业经营业绩下降2） 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮、增多、人事纠纷增加等3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷功率，病假率，离职率增高等。2、 企业组织结构变革的方式1）改良式变革 小改小革 ，如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。2）爆破式变革 如两家企业合并3）计划是变革 有计划、分阶段的实施3、排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各个方面的抵制和反对。表现对生产经营情况恶化，共组效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因，由于改革冲击他们已吸管的工作方法和已有的业务知识技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工股有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分人事变革的必要性和变革的责任感2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适用变革后的工作岗位3） 大胆启用年富力强和具有开拓新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （三） 企业组织结构评价组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。综上所述可以看到，任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发 选择出最优的方案 然后付诸实施。磨合 微调 适应 在磨合 在微调 在适应 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极为难情绪1、 组织结构改革方案要经过仔细研究和从分酝酿，避免“限期完成2、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。狭义的人力资源规划1、 人员补充计划2、 人员配备计划3、 人员晋升计划4、 人员培训开发计划5、 员工薪酬激励计划6、 员工职业生涯计划7、 其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）人力资源供给保障问题是人力资源规划中应用解决的核心问题人力资源规划的原则1、 确保人力资源需求的原则2、 与内外环境相适应的原则3、 与战略目标相适应的原则4、 保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序1、 调查、收集、和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况3、 在分析人力资源需求和供给的影响以因素的基础上，采用定性和定量相结合。4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。5、 人员计划的评价与修正。企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式：外部招聘、内部晋升 它组要包括人员招聘计划 人员晋升计划和人员内部调动计划人力资源需求预测 它是公司编制人力资源规划的核心和前提人力资源需求预测的内容1、 企业人力资源需求预测2、 企业人力资源存量与增量预测3、 企业人力资源结构预测4、 企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的而竞争优势一、对组织的贡献 1）满足组织方面的贡献 ，满足组织在生存房展过程中对人力资源的需求。1、 提高组织的竞争力2、 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二、对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。影响人力资源的一般因素1、 顾客需求的变化（市场需求）2、 生产需求（或者企业总产值）3、 劳动力成本趋势4、 劳动生产率的变化趋势5、 追加培训的需求。6、 每个工种员工的移动情况7、 矿工趋势（或出勤率）8、 政府的方针政策的影响9、 工作小时的变化10、 退休年龄的变化11、 社会安全福利保障竞争5要素 1、对新加入竞争者的分析 2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析 3、对顾客群的分析 4、对供应商的分析企业专门技能人员的分类1基本生产工装配试验工维修操作工检验工辅助工2、 企业专业技术人员的分类机动平台技术人员机械制造加工工艺人员机械产品装配工艺人员工程设计人员检测计量与检验人员服务型技术人员企业应经管理人员的分类1、 战略管理类2、 运营管理类3、 市场运作类4、 保障管理类5、 社会化服务管理类人力资源需求预测的原则1、 惯性原则2、 相关性原则3、 相似性原理人力资源需求预测的定性方法（定性预测和定量预测）定性 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。描述法德尔菲法 又叫专家评估法定量方法 ：1、转化比率法 2、转换比率法的目的是将企业的业务量转化为对人员的需求这是一种 适合于短期需求预测的方法 2、人员比率法 3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法7、生产模型法 8、马尔科夫分析法9、定员定额分析法1）、工作定额分析法 2）、岗位定员法3）设备看管定额定员法4）劳动效率定员法 5）比例定员法 6）10、计算机模拟法。影响企业专门技能人员需求的参数有企业战略 组织结构 销售收入 产值产量 总资产 总成本 追加投资 人工成本 劳动生产率 出勤率 能源消耗情况 定额工时 、作业率和废品率等。内部供给预测的方法1、 人力资源信息库A技能清单 B管理才能清单 其中表格项目的主要内容包括：管理幅度范围，管理的总预测，夏侯苏的职责、管理对象的类型 收到的管理培训 当前的管理业绩2、 管理人员管理模型3、 马尔科夫模型 企业人力资源供给达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 人力资源供求平衡：人力资源供大于求，结构是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源规划就是要求完全企业人力资源供不应求1、 将符合条件，而又处于相对富余态度的人调往空缺职位2、 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划3、 如果短缺现象不严重，且本企业的而员工又愿延长工作时间，提高机器化4、 制定聘用非全日指临时用共计划5、 制定聘用全日制的临时用共计划企业人力资源供大于求1、 永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律关键差2、 鼓励提前退休或内退3、 提高员工整体素质4、 提高员工整体素质5、 加强员工培训工作6、 减少员工的工作时间7、 采用由多个员工分担以前只一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量招聘与配置一、 员工素质测评的基本原则个体差异原则员工测评的对象是人的素质。人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的工作差异原则 首先是工作任务 的差异，也就是工作内容的人岗匹配原则所谓人岗匹配就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，及保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才，物尽其用人岗匹配 工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工之间相匹配岗位与岗位之间相匹配员工素质测评的类型一、 选拔性测评。1、 强调测评的区分功能。2、 测评标准刚性强。3、 测评标准灵活性。4、 结构体现为分数或等级。二、开发性测评以开发员工素质为目的的测评在测评过结束后