七步建立定制化标杆管理作业流程.doc

七步建立定制化标杆管理步骤

定制标杆管理步骤是帮助企业管理者深入了解所制订绩效目标是否合理、可行关键。
　　在一家大型石油和天然气企业，负责企业呼叫中心运行经理曾表示她正在争取重新控制整个部门。该部门内大多数人全部认为自己在发明价值，然而，那位经理却从用户和其它股东那里得到一份服务质量下降预警汇报。
　　部门内部评价和股东评价相互冲突关键原因之一，就是部门所制订绩效目标是“内向型”。部门经理定时跟踪绩效度量指标忽略了市场对部门绩效预期，企业也没有将业内普遍认可度量指标作为标杆，来比较本身绩效结果。
　　比如，第一家呼叫中心评定指标只是职员接听电话速度，而经理并未说明处理用户反馈问题速度和效果。所以，即使该部门记分卡显示部门绩效良好，也并不意味着这里职员完美地处理了用户认为很关键问题。用户可能会期望有些人快点接听电话，但对她们来说更关键是“我问题处理得怎么样了”。
　　呼叫中心领导要求重新评定一下该部门绩效管理框架。随即进行分析强调了和标杆指标差距及重合之处，结论以下：部门绩效度量指标缺乏远见，在股东认为很关键一些方面无法反应出真实绩效水平。在这以后，企业改善了其绩效管理框架，第一级呼叫中心绩效标杆度量指标强调问题处理实际效果，而不是简单地度量职员接电话速度。
　　选择基于价值绩效管理框架
　　对于面临类似问题管理者，基于价值绩效管理框架能够帮助她们评定部门“健康”水平。这种框架强调是企业为股东、用户和其它利益相关者实现价值，所以有别于大多数绩效管理框架。该框架源于被称为价值驱动原因分析财务估值技巧。这种技巧关键优点就是提供了一组互为排斥且很详尽绩效指标。还有一个优点就是价值驱动原因分析只包含最少许度量指标。
　　在选择度量指标时，要考虑标杆数据可获取性。标杆管理定义五花八门，但通常全部是将自己企业绩效和别家企业进行比较过程。然而，并非全部指标全部要和其它企业进行比较（或和别部门比较）。
　　不管企业选择何种指标，也不管是从哪里获取到比较数据，标杆管理步骤最终止果全部是要反应出企业本身和标杆企业绩效差距。而且，依据这些差距修订企业业务目标或业务案例，从而改善企业绩效。诸如成本、质量、生产力等标杆数据常常能够帮助企业制订绩效改善方法。
　　企业可能不会频繁实施绩效标杆管理。不过，假如企业能够将标杆管理活动整合到长久绩效管理框架中，就很有可能取得持久效果。除此之外，常常性地实施绩效标管理步骤，还能够帮助企业确保其绩效度量指标和所在行业和市场紧密相关。实施标杆管理步骤频度要适宜，关键是基于四个原因考虑：行业；所比较度量指标类型；企业怎样使用标杆数据；获取数据成本。
　　建立定制化标杆管理步骤
　　很多期望设置更优绩效目标企业在购置了标准化标杆数据后，往往不加修订就加以利用。即使实施起来很快，不过这种方法存在重大缺点：标准化标杆数据未能考虑到企业个体特质。比如，规模经济通常会使标杆数据产生偏差，所以适适用于大型企业标杆数据和适适用于同行业小型企业数据存在天壤之别。所以，大多数标准化标杆数据其实可能全部不适适用于企业本身情况。
　　有个比很好方法就是建立定制化标杆管理步骤，并将其作为积分卡开发项目标一个组成部分。不过，建立定制化标杆数据要求对企业所在行业及行业内价值驱动原因全部有深刻认识和了解。提供定制化标杆数据机构必需在企业积分卡开发和企业所在市场积累了标杆数据利用丰富经验。另外，还需要获取全部适用度量指标具体商业情报，才能确保标杆数据有效性。定制化标杆数据提供商必需能够获取到关键业务步骤和财务、采购部门等支撑性职能部门相关信息，还要拥有可靠步骤和良好纪录。
　　很显著，相较于寻求定制化标杆数据提供商，采购标准化数据要简单得多，不过定制化数据能够帮助企业设定更优绩效目标，取得更高回报。即使定制化标杆数据服务提供商在度量指标开发、比较数据获取和绩效目标设定方面步骤存在或多或少差异，但关键是，在项目实施之前就对全部参与者澄清标杆管理项目所包含范围。该方法包含以下七个步骤。
步骤1. 采集内部数据。服务提供商在采集外部标杆数据之前，必需首先全方面了解实施标杆管理用户其业务领域内定义和步骤、容量、绩效水平，和供货情况。提供商必需和企业一起对现在绩效情况进行采集、分类和定义，其间必需用市场术语描述需要包含在标杆管理步骤中职能、任务和服务。假如没有这些信息，就根本没措施定制和业务切实相关那些标杆数据。
　　标杆服务提供商在采集企业运行数据和目前绩效数据时，能够使用多个工具和技巧。能够和股东团体开会评定数据采集职能和步骤，和对方就方法达成一致，并确定活动责任人。也能够和相关人士举行面对面访谈，以获取总结性数据和部分需要更多细节深度信息。服务提供商能够翻阅企业文件，深入了解企业运行情况，包含和目前运行相关文件，说明企业报价、数量承诺、地理覆盖面、条款和服务水平协议和附录，概括企业战略和愿景文件，发 票、月度汇报和其它收费文件，年度汇报、组织章程、企业地址地图等。
　　标杆管理服务提供商可能还需要对企业运行情况进行观察，并了解计划中或正在进行IT和业务项目标细节。提供商还需要就企业绩效度量指标、目标和最近这些方面绩效表现采集信息。为了确保能采集到全部必需信息，服务提供商能够使用标准数据采集文件或访谈指南。
　　步骤2：定义服务。采集度量指标和标杆数据第一步是确定在标杆管理过程中需要监督哪些活动。在要进行标杆管理领域中，绩效经理应清楚确定业务包含每项服务。能带来商业价值每项服务全部应该单独考量。
　　比如在上文提到石油和天然气企业呼叫中心例子中，第一级呼叫中心和计费服务是分开评定。在这个过程中，绩效经理需要该领域标杆管理教授辅助。比如，人力资源部责任人应该尽早参与决定应该对哪些和职员满意度相关服务进行标杆管理。
　　步骤3：发觉绩效驱动原因。在第三个步骤中，标杆管理团体，依据上一步骤取得服务定义，选择企业将要实施标杆管理基线服务度量指标。团体应该依据绩效驱动原因对股东、用户和其它利益相关者关键性进行排序，找出关键，然后选出能够反应企业成功情况度量指标。
　　当然，在为标杆管理项目选择绩效度量指标时，团体应清楚认识到服务提供商数据库中有哪些绩效信息。通常来讲，提供商会提供模板，显示适合进行标杆比较一组企业信息。这些模板不会提到具体企业名称，不过会显示产业或部门、提供服务或地理区域等信息。服务提供商也应该提供总结性数据，以支撑标杆管理步骤中多种发觉
　　步骤4：开发成本和定价数据。为了使企业数据和标杆数据库信息保持一致，标杆服务提供商需要检视企业标杆管理步骤成本。假如该步骤和外部用户具体价格相关联，还应该采集定价数据。
　　比如，假设为某个呼叫中心提供绩效标杆管理服务，我们需要评定而且统计处理每个用户要求成本。假如用户因为提出服务要求得四处理而需要付费，我们也能够评定针对用户收费。
　　成本和定价数据采集是对两个不一样起源数据进行规范化过程―即进行比较―第一步。在这个步骤中，呼叫中心标杆管理团体可能会发觉，现有最好实践数据是依据每张呼叫中心票据或每个处理方案来衡量成本，而她们企业只衡量每次呼叫成本（通常仅呼叫一次并不能处理问题）。将成本和定价定义和方法联络在一起是企业进入到标杆管理下一个阶段前关键任务。
　　步骤5：规范化。企业和其竞争对手在度量指标方面千差万别。比如，一家企业向加油站提供部分维护服务。不过，当其实施标杆管理步骤时，才意识到现有最好实践数据反应是整个维护服务供给链。步骤5要求使用步骤3中定义度量指标对市场数据进行规范化。需要规范化原因能够包含范围、规模、服务水平、条款和地理信息。
　　步骤5会依据企业每一个度量指标，分析标杆数据应该增减多少，方便真正和标杆管理服务企业采集信息进行比较。假如企业向加油站提供维护派遣服务，而实际服务是外包出去，行业标杆数据规范化就需要进行调整，这么标杆数据反应才是企业提供给加油站那一部分维护服务。规范化过程有效性取决于服务提供商对于实施标杆管理企业，及其所在市场和行业深度了解。企业服务产品细微差异全部可能影响绩效管理框架正确性，这一点一定要注意。
　　步骤6：分析数据。对标杆数据进行规范化后，企业（或其服务提供商）就应该对数据进行评定。能够计算每个度量指标或服务四分位数断点，并量化实施标杆管理企业和同行企业间绩效差距。这种分析能够推进形成绩效改善方法，或在外包标杆管理情况下，作为价格谈判基础。能够使用柱状图说明四分位数断点和企业需要改善领域。这些图表使数据分析更轻易了解，而且为设置标杆度量指标提供了清楚基础。
　　步骤7：交付项目汇报。服务提供商最终交付标杆管理项目汇报，其中说明每项特定服务度量指标绩效范围，和分析后给出改善提议。通常，该汇报还包含情况概述备份文档、实施标杆管理方法说明、需要规范化多种原因确实定过程、相关改善这些原因备注信息、标杆管理框架模板（该模板总结了哪些服务实施了标杆管理，相关分析又全部是基于哪些假设），和实施标杆管理步骤中多种发觉。
　　只要是相关实施标杆管理企业或其竞争对手意见和提议，和相关双方存在巨大差异领域信息，全部应包含在改善方法中。该步骤应包罗万象，结论和发觉结果应在整个步骤中得到充足共享。最终汇报中则不应让人感到什么意外。
　　因为定制化标杆管理步骤包含很多变量，所以该步骤是企业在绩效管理框架中验证度量指标和目标仅有多个可靠方法之一。委托第三方负责实施标杆管理步骤并分析发觉结果，能够确保步骤实施客观性，并确保全部相关原因全部包含在对比分析中。 {sidebar} {title}选择正确度量指标{/title}
　　企业在设计绩效管理框架时，为确保选择正确度量指标，能够遵照以下规则：
　　1.度量指标应是互为排斥且很详尽。在记分卡之间不能反复或重合。
　　2.每个低层级度量指标全部应和企业级关键度量指标保持一致。能够使用被称为“价值驱动原因分析”技巧在分等级“价值驱动原因树”上标出度量指标。当企业级度量指标包含财务问题时，低层级度量指标―财务和运作指标―全部应该经过清楚数学层级关系和之相联络。
　　3.对于要达成该指标职员和负责汇报进度职员来说，全部度量指标全部应该简单明了。
　　4.使用最少许指标。假如两个指标覆盖是相同一个领域，取消其中一个或找到一个替换指标。
　　5.在获取标杆数据后，就应使指标和标杆保持一致，以确保外部数据成为目标设置步骤不可或缺一部分。