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1、 自持商业项目运营停止点管理办法 1、 目的 1.1通过设立自持商业项目运营停止点，确保自持商业项目建设进展顺利，按时开业； 1.2由集团运营部商业开发中心牵头组织集团各职能部门、地区公司项目团队及职能部门，在项目的关键进展阶段，对项目进展状况进行检查，梳理计划及风险，确保开业时间及品质； 1.3停止点检查同时作为阶段性沟通平台，有效沟通各职能信息，协调处理项目需求，快速解决阻碍项目进展的问题。 2、 适用范围 适用于各地区公司开发的自持商业项目。 3、 管理方法 以自持商业项目（有商业分期按照分期）为单位，全项目运营周期共设立5个运营停止点，分别是： 1、二阶段启
2、动会运营停止点 2、中期检查运营停止点 3、消防验收运营停止点 4、开业前联合检查运营停止点 5、商业复盘运营停止点 各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。各运营停止点管理目的、时间、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表： 停止点类别 二阶段 启动会 中期检查 消防验收 开业前 联合检查 商业复盘 时间 一阶段启动会后3个月内 *项目地质情况复杂的或总体期量大幅短于36个月的，在一阶段后1.5个月内，增加一次“项目启动推演停止点”（以正负零下工程推演内容为主）。 1、 不迟于开业前１3个月 *总体工期短于标准期量的，以全景计划节点时
3、间为准。 2、 不迟于开业前6个月 *总体工期短于标准期量的，以全景计划节点时间为准。 不迟于开业前1个月 开业后3个月 形象 进度 项目启动 主体封顶后1-2个月 消防及竣备验收阶段 工程完工 筹划开业 正式运营 管理 目的 项目专业决策及运营推演 1. 全面检查全景计划的执行情况 2. 回顾启动会《项目风险评估报告》中风险问题的解决进展、形成《项目中期风险评估报告》 3. 全面梳理下一步各工序穿插及专项计划 4. 招投标计划的执行情况回顾 5. 付款情况及付款计划 6. 质量及文明施工现场检查 7. 实现跨部门、跨专业协调及资源整合，协调工程
4、造采招商研发成本 1、 全面检查全景计划的执行情况 2、 回顾《项目中期风险评估报告》中问题的解决进展、形成《项目消防及竣备验收风险评估报告》 3、 明确项目验收组织及分工，制定消防及竣备验收计划 4、 招商完成情况检查 5、 质量及文明施工现场检查 6、 实现跨部门、跨专业协调及资源整合，协调工程造采招商研发成本 1、 全面检查开业前各系统完工情况 2、 评估开业风险 3、 督促系统收尾及商铺装修 4、 检查建造标准的实施情况 5、 评估卖场安全、外围环境 6、 对开业筹备及开业标准进行指导及要求 7、 全面、客观的对项目的开发过程进行评价，总结经验、教
5、训 8、 为后续商业的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的 成果 目录 1、 工程管理 2、 研发机电 3、 研发专项 4、 会议纪要及签到表 1、中期停止点检查评分表 2、项目中期评估报告PPT 3、会议纪要及签到表 1、消防验收停止点检查评分表 2、项目消防及竣备验收风险评估报告PPT 3、会议纪要及签到表 1、开业前一个月现场形象及完工状况PPT汇报文件 2、联合检查打分表 1、总览与指标回顾 2、商场运营情况简介 3、经验总结 4、心得体会 提交 地区地产 项目负责人 地区地产 项目负责人 地区地产 项目负责人 地区地产 项目负责
6、人 地区地产 项目负责人 审批 见《xx集团项目启动会管理办法》 地区运营负责人、集团商业开发中心专员、地区公司商业总经理、地区公司总经理、集团商业开发中心负责人、集团运营部总经理 抄送 项目团队、地区公司PMO团队；集团CEO、集团高级副总裁、集团运营部总经理、集团研发部总经理、集团造价采购部总经理、集团工程部总经理、集团商业地产部总经理、集团自持商业相关职能中心负责人、集团商业资管与创新中心全体、集团商运运营及物业管理中心全体、集团商运工程TDM中心全体、集团工程部全体、集团成本部全体、集团商业研发中心全体、集团研发部设备与精装研发中心全体、 集团职能部门 4、 自持商业
7、停止点检查人员组成及职责 自持商业停止点检查实行集团全检，具体要求详见下表： 停止点 分类 二阶段启动会 中期检查 消防验收 开业前 联合检查 商业复盘 召集部门 运营部商业开发中心 运营部商业开发中心 运营部商业开发中心 运营部商业开发中心 视项目重要情况由运营部商业开发中心组织或地区公司运营部组织 责任人 按启动会管理办法 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 地区检查负责 按启动会管理办法 地区运营部 地区运营部 地区运营部 地区运营部 地区检查参与 按启动会管理办法（*项目启动推演停止点（以正负零下工程推演内容为主）地
8、区人员由地区运营、工程、研发、成本人员组成） 地区公司总经理、运营、工程、造采、研发、投发、商业职能负责人 项目团队主要成员 地区公司总经理、运营、工程、造采、研发、投发、景观、商业职能负责人 项目团队主要成员 地区公司总经理、运营、工程、造采、研发、投发、景观、商业职能负责人 项目团队主要成员 地区公司总经理、运营、工程、造采、研发、投发、景观、商业职能负责人 项目团队及地区公司核心成员 集团检查 参与中心 按启动会管理办法 （*项目启动推演停止点（以正负零下工程推演内容为主）集团人员由集团商业开发中心、集团工程管理中心及结构专业人员组成）、 集团商运资管及创新中心
9、运营中心、招商中心、工程TDM中心负责人；集团工程管理中心、集团工程技术中心（删）、集团工程精装中心、集团商业研发中心、集团产品中心 集团商运资管及创新中心、运营中心、招商中心、工程TDM中心负责人；集团工程管理中心、集团机电工程中心、集团工程精装中心（删）、集团商业研发中心、集团产品中心、集团景观中心 集团商运资管及创新中心、运营中心、物业管理中心、招商中心、推广中心、工程TDM中心负责人；集团工程管理中心、集团工程技术中心、集团工程精装中心（删）、集团商业研发中心、集团产品中心、集团景观中心 视重要情况集团组织或项目组织 专家组成员 按启动会管理办法 由集团各职能中心负责人和
10、专业人员组成，视情况从其他地区公司抽调的有经验的专业人员 由集团各职能中心负责人和专业人员组成，视情况从其他地区公司抽调的有经验的专业人员 由集团各职能中心负责人和专业人员组成，视情况从其他地区公司抽调的有经验的专业人员 视重要情况集团组织或项目组织 5、检查与考评办法 5.1对于中期检查停止点、消防验收停止点、开业前联合检查停止点，需要参加的职能中心的负责人，必须参加。专家组按照附件《2017版停止点检查打分表》当场打分（百分制），项目得分及检查结果于《集团运营月度公告》中公示。 5.2集团检查后，检查结果将抄报给地区公司总经理、运营负责人、工程职能负责人、造采职能负责人、项目负
11、责人；集团CEO、集团高级副总裁、集团运营部总经理、集团研发部总经理、集团造价采购部总经理、集团工程部总经理、集团商业地产部总经理、集团自持商业相关职能中心负责人。 5.3项目运营停止点检查，需当场形成会议纪要。纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。未能按时反馈的，给予★至★★★通报批评。 5.4对存在较大开业风险同时缺少针对性措施的极端项目给予★至★★★通报。对停止点检查时计划实际完成大幅提前、过程管控表现优秀的项目给予★至★★★通报表扬。 5.5对商业复盘工作认真筹备、文件详实，且复盘对其他项目具备较大指导意义的地区公司，给予★至 ★★★通报表扬。对不认真进行复盘工作的地区
12、公司，给予★至★★★通报批评。 5.6对开业情况较好的项目设置专项奖励 自持项目开业情况较好的，在开业一个月内，集团运营部将联合集团工程部、商业地产部、集团研发部等职能对开业情况进行评估，并经集团自持商业相关职能会议决策、CEO审批，按照开业时商场在以下维度的达成情况奖星鼓励（每个维度奖励★至★★★）： 1） 运营及工程维度： 按时或提前开业且全景计划达成率100%、全景计划调整次数不超过4次奖励★； 周边道路交通、市政连通道及地铁连通按计划达成且满足商业开业时交通需求、开业时系统运行正常奖励★； 施工过程无系统性质量事故、施工过程无严重安全事故奖励★。 2） 商业维度： 按照
13、出租率、开业率达成招商启动会目标，业态招商符合市场定位要求、开业客流及营业额达成开业启动会目标，总体得分按照各单项设定权重与达成计划比例进行判断，其中奖励★标准为大于等于1.8分且小于2.6分，奖励★★标准为大于等于2.6分且小于3.4分，奖励★★★标准为大于等于3.4分，具体得分标准详见下表： 指标 目标 权重 实际完成目标的百分比 备注 0分 1分 2分 3分 4分 客流 开业启动会目标 20% ＜80% [80%-99%] [100%-119%] [120%-139%] ≥140% 营业额 开业启动会目标 20% ＜80% [80%
14、99%] [100%-119%] [120%-139%] ≥140% 出租率 招商启动会目标 30% ＜90% [90%-94%] [95%-99%] [100%-104%] ≥105% 如出租率、开业率目标值≥95%，达成目标即得4分 开业率 招商启动会目标 30% ＜90% [90%-94%] [95%-99%] [100%-104%] ≥105% 3） 研发维度： 详见打分表，综合得分90分（含）以上给予★★★奖励，80-89分★★奖励，70-79分★奖励，70分以下无奖励 研发 评审点 评分标准 总分值 （100） 评审方
15、式 实际得分 开业前检查整改率（10） 历次开业前研发现场检查意见的整改完成情况，按完成率得分 10 量化指标 集团研发部组织相关专家形成评审组进行打分 得房率 （5） 有百货不低于58%，无百货不低于55%，满足得满分，不满足不得分 5 量化指标 建造标准（20） 满足集团持有商业各专业建造标准（含配置与成本）（亦包括提升用户体验的专项标准）； 20 量化指标+评审打分 规划 （10） 土地价值利用充分，总图规划合理，交通流畅，能够与城市交通充分连接，充分挖掘用地商业价值； 10 评审打分 单体 （10） 商业动线、水平和垂直交通、主力店布局、室
16、内空间、地下车库等设计合理； 10 评审打分 专项 （35） 精装效果优于同档次项目，室内舒适度达到设计要求，突出局部的差异化和微创新，并且有较好的体验感； 10 评审打分 立面设计完成度高，在一定区域内有标志性，各部分材料比例适当，色彩控制、广告位控制、造价控制合理； 10 评审打分 导视标识功能合理，系统、规范、高效、有序； 5 评审打分 泛光设计应着力表现建筑与景观特质，塑造能够表达城市意向的光环境，强调营造商业氛围和艺术效果，照明方案和控制系统合理，产品选型技术成熟、安全可靠； 5 评审打分 商业景观能够为商家及顾客提供更宜人环境，符合商业逻辑，并有创新点记忆点； 5 评审打分 创新性（10） 方案符合集团方案设计要点的要求，同时局部有创新，有亮点，能够提升购物环境或顾客体验； 5 评审打分 不降低客户体验的前提下能够合理降低成本 5 评审打分 6、 生效日期 此文件自发布之日起正式生效。 集团运营部商业开发中心 2017年2月
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