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1、xx集团自持商业维修改造管控办法 一、管理目的 规范已开业的自持商业项目后续维修改造工程管理方式，包括工作界面、工作流程、组织架构和责任划分，确保自持商业后期维修改造总成本及实施计划受控，拟定并实施本管理办法。 二、适用范围 自持商业维修改造工程包括自持商业专项维修和自持商业升级改造。本办法适用于xx集团所有已开业自持商业项目。原建设期合同维保范围内的维修整改工程不属于自持商业整改工程范畴。自持商业维修改造工程分类说明见下表： 分类 概念说明 包含类型 自持商业 专项维修 设备设施的专项维修 常规运营折旧或损坏带来的维修整改； 年度大修带来的整改。 自持商业 升级改
2、造 以提升商业品质或提升租金为目的，进行主动升级改造的工程。 运营环境升级改造，含动线调整引起的商铺重新规划工程； 管理系统增加、升级、改造等； 外立面改造； 公区改造； 为满足商铺招商条件的改造。 三、名词释义 自持商业升级改造单项工程：为完成同一升级目的而进行的相关改造工程，由一个或多个分专业合同组成。 四、组织人员定义及工作界面 1） 组织人员定义 组织人员 定义 维修或改造项目负责人 商业项目专项维修和升级改造方案及实施阶段的管理责任人，负责项目户口本的建立。开发项目团队未撤销时由开发项目的项
3、目负责人兼任。 维修或改造研发经理 设计分供方的管理、设计合同的签订及支付管理，设计管理的直接责任人，由地产公司研发部委任，项目团队未撤销时由开发项目研发经理兼任。 维修或改造工程经理 参与维修改造方案的编制及审核、合同需求的提交、工程质量、安全、工期的管控，实施阶段与物业、政府职能部门沟通协调，工程量收方审核，维修改造项目工程管理的直接责任人。由地产公司工程部委任，开发项目团队未撤销时由开发项目的工程经理兼任，规模较小的工程由商运工程兼任。 维修或改造成本经理 编制目标成本、工程实施合同的签订、成本预警、成本回顾及调整、工程款支付、工程结算，成本管理的直接责任人，开发项目团队未撤
4、销时为开发项目成本经理兼任。 商业 财务经理 自持商业专项维修及升级改造的资金计划管理、工程付款审核，财务管理的直接责任人，由商业公司财务部委任； 商业 技术专员 自持商业专项维修及升级改造项目如不设研发经理，将行使研发经理的职责，自持商业项目专项维修和升级改造年度计划及年度预算的编制，协助工程经理进行实施阶段的工程管理。 商业物业 工程经理 自持商业专项维修需求的收集整理、改造方案的建议，协助地产工程经理进行实施阶段的质量、安全、工期的管控，与业主的沟通协调。 2） 商业和地产的工作界面划分 分类 商业团队 地产团队 自持商业专项维修 趋向于提出需求及现
5、场管控工作 趋向于方案审核、成本和财务指标及流程 自持商业升级改造 趋向于提出升级需求和过程配合 趋向于升级方案、成本和财务指标及流程的建立和审核，以及现场实施阶段的管控 五、操作指引 Ø 自持商业专项维修操作指引 1、专项维修定义 公共部位和公共设施设备在维保期外的大、中修、更换和改造工程项目均属于专项维修范畴。专项维修目的为保障设备可靠运行、设施安全、使用便利、减少故障率和危险的发生。 质保期内应至少不低于两次对设备运行、安装情况进行全面评估，相关专业评估结果与商运、地产达成一致，并作为后期相关专业的专项维修评估时限的依据。 原则上未到评估时限而产生的零星维修由物业
6、费承担，但对属于专项维修范围内的项目，未到评估时限且单一配件价值超过3000元时，费用由专项维修成本承担；超过评估时限后，经评估属于专项维修范围内的项目则纳入专项维修。 2、专项维修判定原则 符合以下原则之一时，可判定为专项维修： l 依据各专业大、中修标准（参考附表《持有商业专项维修标准》及当地法规），需对设施设备进行检查、清洗、调试、更换后达到正常使用效果。 l 以出厂标准及参数为基础，设备使用性能及参数已达不到出厂标准的设施设备，只能通过专项维修后，使设施设备精度、性能满足产品工艺的要求。 l 达到报废要求或因设备的升级换代或无备件支持的设备设施，当其无法正常工作且无法实施维修
7、时，只能通过改造、设备更换等措施来保证系统设施设备的完好。 l 厂家在维保期内或使用过程中，对设备设施的相关评估报告可作为评估依据。 l 已经历专项维修的项目原则上应在专项维修质保期到期后，每年重新进行专项维修评估。 l 由故障频率与故障恢复时间两个维度来衡量。 3. 设备更新原则 l 因电气、机械部件的严重缺陷而有可能或已经造成人身伤亡事故的。电气、机械设备已十分陈旧，已进行专项维修三次以上或已无专项维修价值的。 l 电梯使用年限已超过15年以上，且无专项维修价值的；电梯产品已严重不符合安全使用条件、技术标准和《电梯制造与安装安全规范》。
8、 l 金属结构严重变形、锈蚀、安全保护装置无法修复，无安全运行保证的。 l 使用效率低、耗能大、运行噪音严重而无法改善的；设备陈旧、功能不全、性能差，经客户提出需求予以更新的。 l 经政府劳动保护部门组织有关专业技术人员进行安全可靠性评价鉴定无专项维修使用价值的。 l 设备经火灾烧伤严重，或电气设备经水浸泡时间过长而无法处理修复的。 4、资金来源及申报流程 4.1资金来源： l 地产方已经缴纳专项维修基金的，按照专项维修基金管理办法向相关行政管理部门提取。 l 无法从相关行政管理部门提取的和未缴纳专项维修基金的，资金来源：每年从运营费用提取一定费用作为专项维修费用或由地产方
9、承担。 4.2资金申报及使用流程 l 商业物业每年10月依据各科目专项维修标准编制下一年度专项维修项目及预估资金计划，经商运、地产审核后报集团预算准备会审核，年底预算会通过后，由商业物业组织实施，费用优先由质保扣留金（如有）与专项维修基金承担，质保扣留金及专项维修基金无法承担的，纳入地产对持有商业设备维修支出成本进行专项预算管理。（质保扣留金是指施工单位未完全履行质保责任按照施工合同在地产结算时扣留下资金） l 实际按计划进行维修前，应由商业物业以工作联系单经地产审核。如成本由地产承担，应由地产与相应供应商或施工单位签订合同，使用持有商业设备维修基金支出的按预算额度进行合同审批与支付管理
10、 l 对于突发事件需紧急维修，按照成本签证变更流程处理，费用由专项维修基金或地产承担。 l 评估原则由商业物业先行评估报地产、商运，如对商业物业评估持有异议，由商运组织三方进行评估，评估费用由持有异议方承担。 5、成本系统管理方式： 商业项目专项维修按一个项目立项，按商业运营项目分期方式建立项目户口本和目标成本，年度成本的变化通过目标成本调整的形式实现，示意图详见下图。 项目层级 项目分期 年度 一级费项 二级费项 三级级费项 自持商业 专项维修 北城天街 2015 开发成本 前期工程费 基础设施费 建安及装修工程费
11、 设计费 弱电维修费 土建维修费 电梯维修费 北城天街 2015 开发成本 前期工程费 基础设施费 建安及装修工程费 设计费 西城天街 2015 水晶郦城 2015 紫都城 2015 U城天街 2015 时代天街 2015 6、组织架构 需求阶段的组织架构 商业物业部负责人 物业工程团队 商业技术团队 地产成本经理 项目工程经理
12、专项维修项目负责人 商业运营经理 商业财务经理 物业需求团队 地产专业团队 商业技术专员员 实施阶段的组织架构 地产研发经理 *由项目负责人根据项目的难易程度判断，是否申请设立地产研发经理，如不设研发经理，其职责由商业技术专员承担。 7、工作流程图 时间 流程
13、 责任部门 说明 由商业物业公司提出初步维修方案和费用预估 地区商业公司 专项维修需求收集 每年 9月前 由商业技术负责人召集商业、地产相关职能编制，报经地区公司PMO审定。在预算准备会前一周报集团参会人员审核。 地区商业公司 年度计划、预算编制 每年 10月 由集团运营部组织分地区召开维修改造预算准备会并形成统一意见。其中超过
14、含）200万的专项维修单项工程专项上报方案 地区PMO 集团职能部门 召开准备会 每年 11月 对商业维修预算总额度、维修项目的目标成本进行确定，作为下一年度专项维修财务支付的依据 地区PMO 集团职能部门 年度预算会 每年 12月
15、 商业公司技术部 地产成本部 目标成本、合约规划
16、 商业公司技术部 维修计划及立项 启动会 商业物业工程部 专项维修方案 商业物业工程部 地产研发和工程提供专业支持 合同需求及前置清理
17、 地产成本部 招标及合同签订 商业物业工程部 工程施工管理 地产工程经理监管及参加验收 维修项
18、目负责人 工程验收及交接 地产成本经理 工程结算 8、流程补充说明： l 专项维修预算准备会由地区公司发起申请，会前1周上报资料，集团运营中心负责召集，地区整改项目负责人、地区PMO团队、地区整改相关人员、集团商业研发中心、集团工程技术及管理中心、集团成本管理中心、集团商业财务管理中心
19、集团商业地产部负责人及相关人员参加。 l 编制专项维修的年度计划及预算时，针对电梯、空调等易突发故障需要及时维修的情况，每个项目的专项维修年度预算可以预留10%的不可预见费用； l 专项维修的年度计划及预算原则上半年进行回顾，对维修标准调整、成本金额变化、增减项目引起的预算变化进行调整，并在年中预算会审核调整。 9、过程管理 l 包含在自持商业专项维修年度计划内，但实施过程中维修标准或方案发生变化，导致预算金额变化，超过5万的，需报PMO审核； l 包含在自持商业专项维修年度计划内，但在确定计划时维修方案待定，需对方案进行向PMO汇报后实施； l 电梯、空调等易突发故障的设备，需
20、要启用10%的不可预见费用时，审批流程及审批方式参照签证变更的审批方式和流程。 l 不在年度预算内需实施的，大于（含）5万的工程经PMO审定后上报集团组会确定； l 自持商业专项维修整改的招标及合同管理，执行集团及地区公司相关管理规定； l 自持商业专项维修整改的变更签证管理，执行集团及地区公司相关管理规定； l 专项维修项目的执行情况及成本支出调整需在半年预算会进行回顾或审核。 Ø 自持商业升级改造操作指引 1、 自持商业升级成本划分原则： 1、 自持商业项目的整体升级改造，包括动线
21、调整引起的商铺重新规划，管理系统增加、升级、改造等，属自持商业升级改造成本。 2、 自持商业项目外立面改造，金额大于5万元划归自持商业升级改造成本，小于等于5万元，划归商业运营费用管理； 3、 自持商业项目公区改造，金额大于5万元划归自持商业升级改造成本，小于等于5万元，划归商业运营费用管理； 4、 为满足商铺招商条件的改造，划归商业运营费用管理； 5、 如果需要突破以上界面，需要经过地区公司PMO决策同意，并形成相关资料作为成本调整的依据。 2、自持商业项目升级改造成本管理 自持商业项目升级改造按一个项目成本立项，按商业运营项目分期方式建立项目户口本和目标成本。成本经理按审批同意
22、的年度预算及设计费金额，预设自持商业升级改造的目标成本和合约规划，升级改造方案确定及立项审批后，调整自持商业升级改造的目标成本和合约规划。 成本费项示意图 项目层级 项目分期 年度 一级费项 二级费项 三级级费项 自持商业 升级改造 2015 开发成本 前期工程费 基础设施费 建安及装修工程费 设计费 UME整改建安 Apple整改建安 弱电整改费 监理工程费 环境景观工程费 工程相关费
23、 2015 开发成本 前期工程费 基础设施费 建安及装修工程费 设计费 UME整改建安 2015 2015 2015 2015 2015 2015 3、组织架构 需求阶段的组织架构 商业技术部/商业项目负责人 地产专业支持 商业财务经理 商业推广经理 商业运营经理 商业技术专员 实施阶段的组织架构 升级改造项目负责
24、人 地产研发经理 地产工程经理 地产成本经理 商业技术团队 商业物业协助团队 *超过200万的自持商业升级改造必须设立项目团队 *由项目负责人根据项目的难易程度判断，是否申请设立地产研发经理，如不设研发经理，其职责由商业技术专员承担。 4、流程及责任分工图 时间 流程 责任人 说明 地产、商业输入需求 升级改造需求收集 地区商业公司 招标及合同签订 每年
25、 由商业技术负责人召集商业、地产相关职能编制，报地区公司PMO审定。在预算准备会前一周报集团参会人员审核。 9月前 地区商业公司 年度计划、预算编制 启动会 每年 10月 由集团运营部组织分地区召开维修改造预算准备
26、会并形成统一意见。其中超过（含）200万的升级改造单项工程专项上报方案(含投资收益分析) 地区PMO 集团职能部门 召开准备会 每年 11月 地区PMO 集团职能部门 年底预算会对商业升级改造预算总额度、目标成本进行确定，作为下一年度升
27、级改造财务支付的依据 年度预算会 目标成本、合约规划 地区公司成本部 每年 12月 ≤200万 >200万
28、 确定项目负责人、项目团队成员，明确责任和分工 明确团队成员之间以及团队成员与PMO成员的汇报关系、考评关系 项目方案、项目计划 成本收益率分析 项目成本和资金列项 在OA系统中发布启动公告 地区PMO 集团职能部门 启动会
29、 地产研发部 施工图设计及管理 地产工程部或项目指定人员 合同需求及前置清理 地产成本部
30、 地产成本部 合同付款 商业物业团队前置介入、现场协助 地产工程部或项目指定人员 工程管理
31、 项目负责人 工程验收及交接 地产成本部 工程结算 5、流程补充说明
32、 l 预算准备会集团运营中心负责召集，地区升级改造项目负责人、地区PMO团队、地区升级改造团队主要成员、集团商业研发中心、集团工程技术及管理中心、集团成本管理中心、集团商业财务管理中心、集团商业地产部负责人及相关人员参加。 l 通过年底预算会的升级改造项目预算超过200（含）万的，在项目启动前需召开启动会，启动会由地区公司发起申请，集团运营中心负责召集，地区升级改造项目负责人、地区PMO团队、集团商业研发中心、集团工程技术及管理中心、集团成本管理中心、集团商业财务管理中心、集团商业地产部负责人及相关人员参加。启动会内容按照流程图说明进行。 l 在年度计划及预算审批通过后，升级改造方案的设计
33、费由商业项目整改负责人专项汇报地区公司PMO同意，编制初步的目标成本及相应的合约规划，签订设计合同； l 设计方案启动前由商运项目负责人提供改造的功能需求、改造范围、定位及风格、改造预算限额的商业需求； l 升级改造年度计划及预算的执行情况及成本支出调整需在半年预算会进行回顾或审核。 6、计划管控 l 200万以上单项升级改造工程纳入集团计划管理平台，在户口本平台立户。启动会召开2周内在计划管控平台建立计划，管控办法参照全景计划进行。 l 计划管控节点主要包括：立项时间、启动会成果、方案设计、施工图、招标、施工单位进场、竣工、规划验收（如有）、消防验收（如有）、竣备验收（如有）、工程验收交接。实施过程中，按计划管控要求上报成果。 7、过程管理 l 包含在自持商业升级改造年度预算内，但实施过程中升级改造标准或方案发生变化，超过5万的，需报PMO审核； l 不在年度预算内需实施的，大于（含）5万的工程经PMO审定后上报集团组会确定； l 自持商业升级改造的合同管理，执行集团及地区公司相关管理规定； l 自持商业升级改造的签证变更管理，执行集团及地区公司相关管理规定； l 升级项目的执行情况及成本支出需在半年会进行回顾。 （以下无正文）
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