房地产项目公司工程质量管理考核激励办法模版.doc

X公司工程质量管理考核激励办法-X公司工程管理分级拉闸及问责、奖惩管理细则 目的 为深入贯彻集团“质量是X生命线”的质量文化，进一步提高XX各项目工程质量管理与风险控制水平，特制定本办法。 适应范围 X公司内所有在建项目。 考核纬度集团飞行检查，每季度考核一次；工程管理部的评估，每月度考核一次；一、 X公司工程管理分级拉闸及问责制度1. “拉闸”及“问责”项严重等级的划分： 轻微：1.1 在X工程管理部品质管理中心检查评估过程中单项工程一次性成活实测合格率不满足95%要求，及每次排名倒第一的项目；1.2 现场文明施工不符和X公司安全生产管理规定的，在规定时间内整改未完成的；1.3 项目巡检及模拟验收阶段发现未能按照工程缺陷反馈及整改意见进行整改的；中等：1.4 对不符合X公司品质管理制度体系文件要求的；1.5 整个项目在集团或区域各级检查评估中被评定为单项C级风险的；1.6 在工程管理部品质管理中心检查评估中，项目存在渗漏、裂缝、成品保护严重不足等系统性质量风险的，在限期内未完成整改或整改验收不合格的；及一次性合格率小于85%的；1.7 项目计划工期与本公司工程标准工期相比压缩比例超过10%；1.8 在同一自然年度中，累计两次被工程管理部轻微拉闸或问责的；严重：1.9 整个项目在集团或区域各级检查评估中一年内累计被评定为单项C级风险两次或两次以上的；1.10 项目存在系统性风险，该风险可能引起建筑物结构安全、使用安全，群诉发生或引发重大安全事故的；1.11 发现渗漏和裂缝（按户数计）超过15%的；1.12 项目因质量、安全等原因被政府有关部门勒令停工整改，或被有关媒体曝光且事实确凿，严重影响公司形象的；1.13 项目发生人员死亡或群体中毒的安全事故；1.14 同一自然年度中，累计两次中等拉闸或问责的；2. “拉闸”执行单位等级的划分：2.1 集团级由集团工程及采购管理部执行拉闸，或由集团管理层执行拉闸；2.2 区域级由北京区域品质管理部执行拉闸，或由区域管理层执行拉闸；2.3 公司级由X公司管理层执行拉闸；2.4 工程系统级由X公司工程管理部执行拉闸；3. 考核措施分级（共分7级）：A. 通报批评工程系统分管领导和片区领导或项目总经理，工程系统分管领导降薪5%、片区领导或项目总经理降薪10%，项目工程负责人免职，主管工程师公司内调岗或辞退；总包单位罚款五万，总包现场负责人即时予以调整，战略总包取消后续战略合作，普通总包单位在未来招投标过程中在价格差异允许范围内不优先考虑；监理单位罚款一万，项目总监降为总监代表使用，项目总监由监理公司另行委派。（顺利完成项目整改、合闸，并在6个月内未再次发生任何级别的拉闸，工程系统分管领导，片区领导或项目总经理可于6个月后恢复薪水）B. 通报批评工程系统分管领导、片区领导或项目总经理、项目工程负责人，片区领导或项目总经理降薪10%、项目工程负责人降薪15%；总包单位罚款三万，总包现场负责人考察使用，战略总包本年度合作降级使用；监理单位罚款8000元，项目总监考察使用。（顺利完成项目整改、合闸，并在3个月内未再次发生任何级别的拉闸，片区领导或项目总经理、项目工程负责人可于3个月后恢复薪水）C. 通报批评片区领导或项目总经理、项目工程负责人，给与项目总经理罚4000元，工程主管2000元，标段工程师罚款1500元，对总包单位罚款两万，对监理单位罚款五千。D. 通报批评片区领导或项目总经理、项目工程负责人、主管工程师;给与项目总经理罚3000元，工程主管1500元，标段工程师罚款1000元。并责成项目经理部对监理单位给予2000元的处罚，总包单位给予10000元的经济处罚。E. 通报批评片区领导或项目总经理、项目工程负责人、主管工程师，对总包单位和监理单位在X公司内通报批评；给与项目总经理罚2000元，工程主管1000元，标段工程师罚款800元。并责成项目经理部对监理单位给予1500元的处罚，总包单位给予8000元的经济处罚。F. 整个项目在集团或区域各级检查评估中一年内被评定为单项C级风险累计两次或两次以上的，为X公司工程管理严重问责项，工程管理部对其进行“质量风险拉闸”并通报工程系统全体。给与项目总经理罚1000元，工程主管500元，标段工程师罚款300元。并责成项目经理部对监理单位给予1000元的处罚，总包单位给予2000元的经济处罚。G. 项目严格按照X公司品质管理制度体系文件（DLVK-GC/Q-001）执行，对未达到文件具体要求90%以上落实程度的项目，工程管理部发工程停工整改令给X项目经理部，并在三到七天（按整改工作量确定）内重新验收，合格后工程管理部发复工令。如未按整改内容及时间要求完成的，则在总经理例会上给予该项目通报批评，该项目经理部向工程分管领导及工程管理部进行专项整改措施提报，工程管理部对该项目进行阶段性整改监督。H. 实测合格率低于85%的总包标段，工程管理部对X项目经理部该总包标段进行“质量风险拉闸”并通报工程系统全体，一周内经项目经理部申请对其质量整改情况进行验收合格后，方可复工。I. 整个项目在集团或区域各级检查评估中被评定为单项C级风险的，工程管理部对X项目经理部该总包标段进行“质量风险拉闸”并通报工程系统全体，一周内经项目经理部申请对其质量整改情况进行验收合格后，方可复工；J. 对于工程管理部品质管理中心抽查实测实量检查结果，单项工程一次性成活合格率低于95%的总包标段，工程管理部对该分项工程发整改通知单给X项目经理部，由项目部将专项整改措施向工程管理部提报，经审核通过后由项目部组织总包单位实施。如后续施工未按整改通知单内容执行且一次性成活率仍低于95%的，工程管理部对X项目经理部该总包标段进行“质量风险拉闸”并通报工程系统全体。K. 项目巡检及模拟验收阶段发现未能按照工程缺陷反馈及整改意见进行整改的，工程管理部对该分项工程发缺陷整改通知单给X项目经理部，由项目部将专项整改措施向工程管理部提报，经审核通过后由项目部组织总包单位实施。如后续施工未按缺陷整改通知单内容执行，工程管理部对X项目经理部该总包标段进行“质量风险拉闸”并通报工程系统全体。备注1：工程管理部承担拉闸管理责任。如工程管理部未能在其职责履行的范围内，及时发现项目问题，并通报相关责任人进行整改，需根据项目具体情况，对工程管理部相关责任人给予通报批评。备注2：除上述明确责任人外，发生“拉闸”“问责”后，X公司还保留对其他相关责任人及当事人的责任追究权利。备注3：为鼓励项目部加强质量、安全管理与现场文明施工控制，对于项目部主动拉闸的，除严重层级的，不追究项目部及相关人员责任。【具体措施】轻微中等严重集团级BBA区域级CCB公司级DCB工程系统级J、KG、H、IE 、F附则：本办法由XX工程管理部负责编制及修订，如有反馈意见可与工程管理部联系。二、 在集团工程管理评估中，北京区域内各项目工程排名奖惩管理细则：工程管理评估排名奖惩办法排名第一名项目工程组负责人2000元奖励，项目工程组五千元奖励，并对项目工程组进行公司范围内通报表扬。排名第二名项目工程组负责人1500元奖励，项目工程组四千元奖励，并对项目工程组进行公司范围内通报表扬。排名第三名项目工程组负责人1000元奖励，项目工程组三千元奖励，并对项目工程组进行公司范围内通报表扬。排名倒数第一名项目工程组负责人罚款500元，并在工程系统内对项目工程组进行通报批评。排名后三名在工程系统内项目工程组进行通报批评。支持文件 产品质量评估管理办法VK-GC/Q-35 A4版三、 在工程管理部工程管理评估中，X公司内各项目综合品质管理排名奖惩管理细则：1. 考核纬度：A. 2011年XX施工现场品质管理制度体系文件（DLVK-GC/Q-001）及相关技术管理规定执行落实情况；B. 项目针对工程质量满意度提升采取有效质量缺陷预控管理措施执行落实情况。C. 奖惩管理细则： 工程管理评估排名奖惩办法排名第一名项目工程组3000元奖励，并对项目工程组进行公司范围内通报表扬。排名第二名项目工程组2000元奖励，并对项目工程组进行公司范围内通报表扬。排名第三名项目工程组1000元奖励，并对项目工程组进行公司范围内通报表扬。排名倒数第一名项目工程组负责人罚款500元，并在工程系统内对项目工程组进行通报批评。排名后三名在工程系统内对以上人员和项目工程组进行通报批评。 X公司工程管理部