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某国有企业绩效考评误区

怎样对职员绩效进行考评，是企业管理者所面临一个重大问题。绩效考评是人力资源管理一个关键内容，但现在不少国有企业绩效考评仍然存在不少误区。
Ａ企业，成立于五十年代初。经过近五十年努力，在业内已含有较高著名度并取得了较大发展。现在企业有职员一千人左右。总企业本身没有业务部门，只设部分职能部门；总企业下没有若干子企业，分别从事不一样业务。在同行业内国有企业中，该企业不管在对管理重视程度上还是在业绩上，全部是比较不错。因为国家政策改变，该企业面临着众多小企业挑战。为此企业以前几年开始，首先参与全国百家现代化企业制度试点；其次着手从管理上进行突破。

以前绩效考评存在问题

中层干部考评
绩效考评工作是企业关键投入一项工作。企业高导领导很重视，人事部具体负责绩效考评制度制订和实施。人事部是在原有考评制度基础上制订出了《中层干部考评措施》。在每十二个月年底正式进行考评之前，人事部又出台当年具体考评方案，以使考评达成可操作化程度。
Ａ企业做法通常是由企业高层领导和相关职能部门人员组成考评小组。考评方法和程序通常包含被考评者填写述职汇报、在自己单位内召开全体职员大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职员）、向科级干部甚至全体职员征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总意见后报企业总经理。
考评内部关键包含三个方面：被考评单位经营管理情况，包含该单位财务情况、经营情况、管理目标实现等方面；被考评者德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作计划，关键努力方向。具体考评细目侧重于经营指标完成、政治思想品德，对于能力定义则比较抽象。各业务部门（子企业）全部在年初和总企业对于自己部门任务指标全部进行了讨价还价过程。
对中层干部考评完成后，企业领导在年底总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说考评和人事升迁、工资升降等方面挂钩，但最终结果总是不了了之，没有任何下文。

一般职员考评
对于通常职员考评则由各部门领导掌握。子企业领导对于下属业务人员考评通常是从经营指标完成情况（该企业中全部子企业员工全部有经营指标任务）来进行；对于非业务人员考评，不管是总企业还是子企业均由各部门领导自由进行。通常做法，全部是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己下属做一个笼统排序。
企业在第十二个月进行操作时，取得了比较大成功。因为被征求了意见，通常职员认为受到了重视，感到很满意。领导则认为该方案得到了大多数人支持，也认为满意。不过，被考评者认为自己部门和其它部门相比，因为历史条件和现实条件不一样，年初所定指标不一样，认为相互之间无法平衡，心里还是不服。考评者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但因为大权在握，体会到考评者权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时热情。第三年、第四年进行考评时，职员考虑前两年考评结果出来后，业绩差或好领导并没有任何区分，自己还得在她手下干活，领导来找她谈话，她也只能敷衍了事。被考评者认为年年全部是那套考评方法，没有新意，失去主动性，只不过是领导部署事情，不得不应付。
误区之一：对考评定位模糊和偏差
考评定位是绩效考评关键问题。所谓考评定位问题其实质就是经过绩效考评要处理什么问题，绩效考评工作管理目标是什么。考评定位直接影响到考评实施，定位不一样肯定带来实施方法上差异。对绩效考评定位模糊关键表现在考评缺乏明确目标，仅仅是为了考评而进行考评，这么做结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评结果不能充足利用起来，花费了大量时间和人力物力，结果不了了之。考评定位偏差关键表现在片面看待考评管理目标，对考评目标定位过于狭窄。比如，Ａ企业考评目标关键是为了年底分奖金。
依据现代管理思想，考评首要目标是对管理过程一个控制，其关键管理目标是经过了解和检核职员绩效和组织绩效，并经过结果反馈实现职员绩效提升和企业管理改善；其次考评结果还能够用于确定职员晋升、奖惩和多种利益分配。很多企业全部将考评定在一个确定利益分配依据和工具，这确实会对职员带来一定激励，但势必使得考评在职员心目中形象是一个负面消极形象，从而产生心理上压力。这是对考评形象一个扭曲。必需将考评作为完整绩效管理中一个步骤看待，才能对考评进行正确定位。完整绩效管理过程包含绩效目标确实定、绩效产生、绩效考评，组成了一个循环。所以，绩效考评首先是为了绩效提升。
考评定位问题是关键问题，直接影响到考评其它方面特点。所以，相关考评其它误区在很大程度上全部和这个问题相关。
误区这二：绩效指标确实定缺乏科学性
选择和确定什么样绩效考评指标是考评中一个关键同时也比较难于处理问题。像Ａ企业这么很多企业所采取绩效指标通常首先是经营指标完成情况，其次是工作态度、思想觉悟等一系列原因。能够从这么两方面去考是很好，不过对于怎样科学地确定绩效考评指标体系和怎样考评指标含有可操作性，很多企业是考虑得不很周到。
通常来说，职员绩效中可评价指标一部分应该是和其工作产出直接相关，也就是直接对其工作结果评价，国外有管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响原因，但并不是以结果形式表现出来，通常为工作过程中部分表现，通常被称为周围绩效。对任务绩效评价通常能够用质量、数量、时效、成本、她人反应等指标来进行评价，对周围绩效评价通常采取行为性描述来进行评价。这么就使得绩效考评指标形成了一套体系，同时也能够操作化地评价。Ａ企业绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营指标。在周围绩效中所采取评价指标多为评价性描述，而不是行为性描述，评价时多依靠评价者主观感觉，缺乏客观性，假如是行为性描述，则能够进行客观评价。
误区之三：考评周期设置不尽合理
所谓考评周期，就是指多长时间进行一次考评。多数企业者象Ａ企业这么，十二个月进行一次考评。这和考评目标相关系。假如考评目标关键是为了分奖金，那么自然就会使得考评周期和奖金分配周期保持一致。
实际上，从所考评绩效指标来看，不一样绩效指标需要不一样考评周期。对于任务绩效指标，可能需要较短考评周期，比如30天。这么做好处是：首先，在较短时间内，考评者对被考评者在这些方面工作产出有较清查统计和印象，假如全部等到年底再进行考评，恐怕就只能凭借主观感觉了；其次，对工作产出立即进行评价和反馈，有利于立即地改善工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周围绩效指标，则适合于在相对较长时期内进行考评，比如六个月或十二个月，因为这些相关人表现指标含有相正确稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行部分简单行为统计作为考评时依据。
误区之四：考评关系不够合理
要想使考评有效地进行，必需确定好由谁来实施考评，也就是确定好考评者和被考评者关系。Ａ企业采取方法是由考评小组来实施考评，这种方法有利于确保考评客观、公正，不过也有部分不利方面。
通常来说，取得不一样绩效指标信息需要从不一样主体处取得应该让对某个绩效指标最有讲话权主体对该绩效指标进行评价。考评关系和管理关系保持一致是一个有效方法，因为管理者对被管理者绩效最有讲话权。而考评小组可能在某种程度上并不能直接取得一些绩效指标，仅经过考评小组进行考评是片面，当然，管理者也不可能得到相关被管理者全部绩效指标，还需要从和被管理者相关其它方面取得信息。所谓３６０度考评就是从和被考评者相关各个方面取得对被管理者评价。
误区之五：绩效考评和其关后其它工作步骤衔接不好
要想做好绩效考评，还必需做好考评期开始时工作目标和绩效指标确定工作和考评期结束时结果反馈工作。这么做前提是基于将绩效考评放在绩效管理体系中考虑，孤立地看待考评，所以就没有能够重视考评前期和后期相关工作。在考评之前，主管人员需要和职员沟通，共同确定工作目标和应达成绩效标准。在考评结束后，主管人员需要和职员进行绩效面谈，共同制订以后工作改善方案。
以上五点指出了现在在很多企业考评中常常会出现部分误区。当然，考评仅仅是整个管理工作一个步骤。考评工作要想真正有效，还需要其它工作共同配合，比如激励、培育手段等等。