工程项目管理与监理.doc

目录1 工程项目管理32工程项目管理的特点33 工程项目的生命周期34 工程项目管理的内容34.1项目管理体制44.2 前期策划44.3 系统分析54.4 组织管理64.5计划系统64.6工期计划74.7 成本计划84.8 资源计划94.9 实施控制104.10 进度控制104.11成本控制114.12 质量控制124.13合同控制134.14 风险管理144.15 职业健康与环境管理154.16 工程项目的沟通164.17 信息管理16工程项目管理与监理的主要内容 1 工程项目管理 项目是具有特定的目标，满足一定的约束条件（时间、资源、质量要求）的一次性任务。2工程项目管理的特点（1）特定的对象（2）时间的限制（3）有资金的限制和经济的要求（4）一次性的特点（5）特殊的组织和法律条件（6）复杂性和系统性3 工程项目的生命周期（1）项目是在一定的历史阶段中存在并体现价值的（2）项目建设是有时限的 四个阶段：a、前期策划和设立阶段；b、设计与计划阶段；c、实施阶段；d、使用（运行）。4 工程项目管理的内容（1）项目管理体制；（2）前期策划；（3）系统分析；（4）组织管理；（5）计划系统；（6）工期计划；（7）成本计划；（8）资源控制；（9）实施控制系统；（10）进度控制；（11）成本控制；（12）质量控制；（13）合同控制；（14）风险管理；（15）职业健康安全与环境管理；（16）工程项目管理中的沟通；（17）、信息管理。4.1项目管理体制我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下，有项目业主、承包商、监理单位直接参见的“三方”管理体制。 4.1.1 工程项目的承发包体制1.工程分标模式(1)、分阶段分专业工程平行分包模式；（2）、总包模式；（3）、总包与分包之间的模式；（4）、CM模式； 2.工程项目管理的组织形式（1）、建设单位自管模式；（2）、工程指挥部管理模式；（3）、总包方式；（4）、工程代建管理方式；（5）、三角管理方式。4.2 前期策划 工程项目建设都有特定的政治、经济和社会生活背景。建设项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。通过项目策划可以明确发展的你纲要，构建项目的系统框架，并为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导，为项目的运营奠定基础！1.工程项目构思的产生和选择（1）、发现新的投资机会，有利的投资地点和投资领域；（2）、上层系统运行存在问题；（3）、为了解决国家、地方的社会发展问题，使经济腾飞。（4）、项目业务；（5）、启发需求，通过生产要素的的合理组合，产生项目机会。2.项目的目标设计和项目定义（1）、情况的分析；（2）、问题的定义；（3）、提出目标因素；（4）、目标系统的建立。（1）、项目构成的定界；（2）、项目定义；（3）、项目的审查和选择；（4）、提出项目的建议书，准备可行性研究。3.可行性研究（1）、可行性研究前的工作；（2）、可行性研究的内容：a、实施要点；b、项目背景和历史；c、市场和工厂生产能力；d、原材料提供；e、坐落地点和厂址；f、项目设计；g、工厂机构和管理费用；h、人力；i、制定执行时间安排；j、财务和经济评价。(3)、项目可行性研究的基本要求4.3 系统分析 1. 工程项目管理的系统性系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体. 系统思想：（1）、全局的观念；（2）、掌握最基本的系统分析的方法；（3）、体现项目的整体的最优化，强调系统的目标的一致性。 2.工程项目的系统分析 (1)工程项目的目标系统：1.项目目标系统有自身的结构；2.完整性； 3.目标的均衡性；4.动态性。 3.工程项目的对象系统工程项目是完成一定功能、规模和质量要求的工程,这个工程是项目的行为对象.工程项目的对象系统决定着项目的类型和性质,决定着项目的基本形象和最本质特征,决定项目实施和项目管理的各个方面.项目对象系统的要求有:（1）、空间布置合理,各部分和专业工程协调一致;(2)、能够安全稳定高效的运行,达到预期的设计效果；（3）、结构合理,没有冗余,质量和寿命期设计均衡.（4）、均衡的简约的高效运行的整体；（5）、与环境的协调。 4.项目的行为系统 工程项目的行为系统是由实现项目目标,完成任务所有必需的工程活动构成的。其基本要求有:1.应包括实现项目目标系统必需的所有工作.2.保证项目实施过程程序化,合理化,均衡的利用资源.3.保证各部分实施和各专业之间有利的,合理的协调.5.项目组织系统项目组织是由项目的行为主体构成的系统. 6.工程项目的系统特点 （1）、结合性；（2）、相关性；（3）、目的性；（4）、环境的适应性；（5）、开放性；（6）、动态性；（7）、新颖性；（8）、复杂性；（9）、不确定性；（10）、严格的时间和费用限制。 4.4 组织管理 1.组织结构设置：（1）、目的性原则；（2）、精干高效原则；（3）、业务系统管理原则；（4）、弹性和流动性原则。2.组织结构模式 3.基本组织结构模式（1）、直线式项目组织；（2）、职能式项目管理；（3）、矩阵式项目组织 4.人力资源管理（1）、组织和人力资源的规划；（2）、人员的招聘和选择；（3）、管理项目成员的工作；（4）、项目团队建设。5.项目经理与建造师 (1)、项目经理：建设工程项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人。（2）、建造师：在建筑领域持有执业资格证的专业人员。6.工程项目的组织协调 （1）、项目组织内部协调；（2）、项目金外层协调：a、首先要理解项目的总目标；b、以合同为基础；c、尊重各种相关关联单位；d、z注意语言艺术和情感交流。（3）、项目远外层协调。4.5计划系统 1.工程项目计划的作用（1）、通过计划可以分析研究总目标能否实现；（2）、落实怎人体系；（3）、计划是实施的依据和指南：（4）、计划和实际比较信息，作为项目阶段的决策和作为安排资金及后期生产准备的依据。2.计划的要求（1）、计划必须符合总目标，受总目标的控制：（2）、符合实际：（3）、经济要求；（4）、全面性要求；（5）、计划的弹性要求；（6）、计划详细程度的要求；（7）、计划中包括风险分析内容：（8）、目标分解、责任落实。3.工程项目计划系统 （1）、计划过程：a、工程项目的目标设计和项目定义就包括一个总体的计划。b、可行性研究中包括着详细的全面计划；c、项目批准作为一个控制计划；d、在项目实施中一方面随着情况不断的变化，每一阶段都必须研究修改，调整原计划。 （2）、计划前得准备工作：a、计划必须在相应的阶段目标和任务精确定义；b、详细的微观的项目环境调查；c、项目结构分析的完成；d、各项目单元基本情况的定义；e、项目的实施方案制定；f、总工期计划和资源投入限制的确定；g、工程项目计划的内容。（3）、工程项目计划的内容：a、工期计划，项目结构各层次单元的持续时间的确定，以及各个工程活动开始和结束时间的安排，时差的计划。b、成本计划；c、资源计划；d、其他计划。 （4）、计划工作流程：a、各种计划有一个过程上的联系，按照工作逻辑有先后的顺序；b、内容上的联系阿赫制约。 （5）、计划中的协调：a、按照总体计划；b、附件纳入合同；c、注意合同之间的协调；d、不同层次的计划协调；e、专业之间的协调。4.6工期计划1.工期计划的过程（1）、在项目目标设计时，工期计划一般仅是一个总值；（2）、在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期目标作粗横道图；（3）、随着结构分解的细化，计划更进一步详细，横道图也不断细化；（4）、最详细的工期计划针对工作包，它由一些工序构成，形成一个子网络；（5）、在网络分析后将计算结果可以按需求用横道图。2.工程活动持续时间的确定（1）、能定量化的工作：a、工程范围的确定及工作量的计算；b、劳动组合和资源投入量的计算；c、确定劳动效率；d、计算持续时间。（2）、非定量化的工作：a、可以按过去的经验或者资料分析确定；b、充分地与工作者协商确定。 （3）、持续时间不确定的分析：a、工作量不确定；b、工作性质不确定；c、受其他方面的制约；d、环境的变化。3.工作活动逻辑关系的安排（1）、几种逻辑关系：FTS、STS、FTF、STF。（2）、逻辑关系的安排及塔接时距的确定：a、按系统工作过程的安排；b、专业活动的塔接关系；c、自然规律；d、技术规范的要求；e、办事程序要求；f、施工计划的安排；g、其他情况。4.横道图 它以横坐标作时间轴表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。 （1）、横道图的特点： 优点：1、它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间；2、使用方便，制作简单；3、不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。缺点：1、很难表达工程活动之间的逻辑关系；2、不能表示活动的重要性；3、不能用计算机处理。 5.工期压缩措施：（1）、通过合理的劳动组织；（2）、技术措施； 4.7 成本计划1.积极的成本计划（1）、从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案等之间的互相影响和平衡，以寻求最优的解决；（2）、成本计划不仅针对对建设成本，而且常常还要考虑运营成本的高低；（3）、全过程的成本计划管理；（4）、积极的成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化，而且它必须与项目盈利的最大化统一。 2.项目成本计划的精度：（1）、工程技术设计的深度和工程技术的准确性；（2）、工程环境信息，特别是市场情况的准确性和确定性；（3）、实施方案：（4）、所掌握的同类工程的资料的详细和精确程度。3.工程项目计划成本的确定 （1）、计划成本的对象：a、项目结构图中各层次的项目单元；b、项目成本要素；c、项目参与者，即成本责任人。 （2）、计划成本的估算方法：a、按照过去同类工程或相近工程的实际投资资料；b、按照国家或部门颁发的概算指标计算；c、专家咨询法；d、生产能力估算法。 （3）、工程项目资金计划：计划方法：a、支付计划；b、工程款收入计划；c、融资计划。 4.8 资源计划 1.资源种类：a、劳动力；b、原材料和设备；c、周转材料；d、项目施工所需的施工设备和临时设备。 2.资源计划方法：（1）、资源计划过程：a、在工程技术设计和施工方案设计的基础上确定资源的种类、质量和用量。b、资源的询价；c、确定各种资源的使用限制；d、在工期计划的基础上，确定资源的使用计划；e、确定各个资源的供应方案、供应过程和相应的计划。f、确定项目的后勤保证体系。（2）、劳动力计划：a、确定各活动劳动效率；b、确定各活动劳动力的投入量；c、确定整个项目劳动力的投入曲线；d、现场其他人员的使用计划。3.材料供应计划：a、材料的供应过程；b、需求计划；c、市场调查；d、采购；e、运输；f、进场和工地储存；g、进口材料和设备计划。4.资源计划的优化：（1）、资源的优先级：a、资源的数量和价值量；b、增加的可能性；c、获得工程的复杂性；d、可替代性：e、供应问题对项目的影响。（2）、资源的平衡及限制：a、能否通过合理的安排，使资源的使用合理；b、在限定的资源用量的情况下按预定的工期完成项目的建设。 4.9 实施控制1.实施控制的必要性（1）、现代工程项目规模大、投资大、技术要求高、系统复杂，其计划实施的难度很大，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制则必然会导致项目的失败；（2）、由于专业的分工，参加项目实施的单位多；（3）、现代工程项目资金来源渠道多，通常有许多投资者合作；（4）、由于多经营、灵活经营、抗御风险的需要。（5）、项目计划是对项目实施理论上的确定，它会有许多错误。2.工程项目实施的控制对象（1）、工程项目结构的各层次的单元，直到工作包和各个工作工程活动，它们一直是控制的对象；（2）、项目的各个生产要素；（3）、项目管理的各个方面；（4）、工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性。3.项目目标控制的影响（1）、总体的和完整的项目牧宝控制；（2），为实现阶段目标的阶段性控制；4、控制的内容（1）、合同控制；（2）、风险控制；（3）、项目变更管理及项目的形象管理。5、项目控制的依据（1）、对工程使用的法律、法规工作。（2）、工程项目的目标，包括总目标，子目标及各个可执行的目标。（3）、项目的各种计划、合同分析文件等。6.控制的主要工作及流程（1）、管理和监理项目实施工作：（2）、跟踪项目实施的工程；（3）、实施过程的诊断；（4）、采取调控措施4.10 进度控制进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中药消耗时间、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。1.进度指标（1）、持续时间；（2）、按工程活动的结果状态数量的描述；（3）、由于一个工程有不同的工作包、子项目，它们有不同性质的工程，必须挑选一个共同的、对所有工作包都适用的计量单位，最常用的有劳工时的消耗、成本等。2.进度控制和工期控制：（1）、工期常常最为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要的作用，所以进度控制首先表现为工期控制；（2）、进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延；（3）、对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加速进度，改变施工次序，则意味着通过采取措施使总工期提前。3.进度控制的过程：（1）、采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始；（2）、在各个阶段结束按各活动的完成程度对比计划，确定整个项目的完成程度；（3）、对下期工作作出安排；（4）、分析新的网络确定的工期是否符合目标要求。4.进度拖延的原因分析及措施 原因：（1）：工期及相关计划的失误；（2）、边界条件的变化；（3）、管理过程中的失误；（4）、由于其他调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，目标、计划的修改。 措施：（1）、对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响；（2）、对已经产生的拖延，采取措施已弥补或部分的弥补；（3）、采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路的活动。4.11成本控制1.成本控制的重要性2.成本控制的特点（1）、项目参加者对成本控制的积极性和主动性经常是与他对项目承担的责任形式相联系的；（2）、成本控制的综合性；（3）、成本控制的周期不可太长。3.成本控制的主要工作（1）、成本计划工作。（2）、成本监督：a、各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付监督已支付的项目是否完成；b、作实际成本报告；c、对各项工作进行成本控制；d、进行审计活动。（3）、成本跟踪，做详细的成本分析报告。（4）、成本诊断工作：a、超支量及原因分析；b、剩余工作所需成本趋势分析。（5）、其他工作4.实际成本核算过程：（1）、成本结构及成本数据沟通：（2）、实际成本核算过程；（3）、成本开支监督。5.成本超支的原因分析（1）宏观因素：总工期拖延，物价上涨，工作量大幅度增加；（1）、微观因素：分项工程效率低，协调不好，局部返工；（3）、内部原因：管理失误，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，事故、返工；（4）外部原因：上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，其他风险等。6.降低成本的措施（1）、寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案；（2）、购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；（3）、重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；（4）、改变实施过程；（5）、删去工作包，这会提高风险，降低质量；（6）、变更工程范围；（7）索赔。4.12 质量控制1.工程项目的质量（1）、工程投产运行后所生产的产品的质量；（2）、工程结构设计和施工的安全性和可靠性；（3）、所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们对工程的耐久性和寿命的影响；（4）、工程的其他方面。2.工程质量控制的几个方面（1）、项目的质量控制过程：（2）、工程的各个生产要素的质量控制；（3）、对生产者，各层次管理人员的控制：a、认真选择任务继承人；b、加强对人员的培训；c、正确的引导。3.工程质量控制的几个影响因素：设计的问题40.1%施工责任29.3%材料问题14.5%使用责任9.0%其 他7.1%4.工程质量控制中应注意的问题（1）、工程项目管理不是追求最高质量和最完美的工程，而是最求符合预定目标的，符合合同要求的工程；（2）、要减少重复的质量管理工作；（3）、不同种类的项目，不同的项目部分，项目管理进行质量控制的深度不一样；（4）、注意合同对质量管理的决定作用；（5）、质量问题大多是技术性工作；（7）、质量管理系统；（8）、注意过去类似项目的经验和反面的教训。5.工程实施的质量控制（1）、工程实施中的质量控制属于生产过程中的质量控制；（2）、质量控制的关键因素是实施者；（3）、必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识；（4）、确定质量控制程序和权力；（5）、质量文件。6.工程验收和移交：（1）、验收过程：a、检查阶段；b、试验阶段；c、移交阶段。（2）、工程项目的验收报告：a、总说明；b、竣工验收报告附表；c、工程项目鉴定书。 4.13合同控制1.合同在工程项目中的基本作用（1）、合同分配者工程任务，它详细地，具体地定义着工程任务相关的各种问题；（2）、合同确定了项目的组织关系；（3）、合同是工程过程中双方的最高准则；（4）、合同将工程所涉及到的生产、材料和设备、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来；（5）、合同是工程过程中双方争执的依据2.工程项目中主要合同的关系（1）、业主的主要合同关系；（2）、承包商的主要合同关系；（3）、其他方面的合同关系；（4）、工程项目合作体系。3.合同总体策划的依据（1）、业主因素：（2）、承包商方面；（3）、工程因素；（4）、环境因素。4.合同总策划的内容（1）、工程承包范围的划分：a、分散平行承包；b、全包。（2）、合同种类和合同条件的选择：a、固定总价合同；b、成本加薪金合同；c、单价合同。（3）、招标方式的确定：a、公开招标；b、仪标；c、选择性竞争招标。（4）、重要的合同条款的确定：a、国际合同中，合同所试用的法律选择；b、付款方式；c、合同双方风险的分担；d、对承包商的激励措施；e、通过合同落实各种控制措施，划分各种控制权力。（5）、工程各相关合同联系的安排。4.合同实施控：（1）、合同交底工作：a、合同履行分析；b、合同交底；（2）、合同控制：a、“漏洞工程师”；b、合同实施控制的主要工作；c、充分利用合同富裕的权力；5.索赔管理：（1）、索赔的起因；（2）、索赔管理；（3）、索赔管理工作过程。 4.14 风险管理1.风险的影响（1）、风险的影响；（2）、风险在整个项目周期中都存在，而不仅在实施阶段；（3）、风险影响常常不是局部的，而是莫一段时间或某一恶搞方面，而是全局的：（4）、风险由一定的规律性。2.风险管理的概念（1）、项目全过程的风险管理：a、风险管理强调事前的识别、评价和预防措施；b、在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性；c、随着技术设计的深入，实施方案也逐渐细化，项目的结构分析也逐渐清晰；d、在工程实施中加强风险的控制；e、项目结束，应对整个项目的风险，风险管理进行评价，以作为以后进行同类项目的经验个教训。（2）、对全部风险的管理。（3）、全方位的管理：a、对风险要分析它对各方面的影响；b、采用的对策措施也必须考虑综合手段；c、风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、风险评价、风险控制等全过程。（4）、工程项目风险管理的特点：a、工程项目风险管理尽量用一些通用的方法；b、风险管理需要大量占有信息，了解情况；c、虽然现在风险管理已经不是经验、直觉管理，而是对全过程的管理，但是管理者的经验还是至关重要的；d、风险管理在项目管理中，属于一种高层次的综合性管理工作；e、风险管理的目的，并不是消除风险，而是由准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。3.工程项目风险因素的分析：（1）按项目系统要素进行分析：a、项目环境要素风险；b、项目系统结构风险；c、项目的行为主体产生的风险。（2）、按风险岁目标的影响分析：a、工期风险：b、费用风险；c、质量风险：d、生产能力风险；e、市场风险；f、信誉风险；g、人身伤亡；h、法律怎人。（3）、按管理的过程和要素分析：a、高层战略风险；b、环境调查和预测的风险；c、决策风险：d、项目策划风险；e、技术设计风险；f、计划风险；g、实施控制中的风险；h、运营管理风险。4.风险控制：（1）、风险的分配：a、从工程整体的效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性；b、公平合理、责权利平衡；c、符合工程项目的管理，符合通常的处理方法。（2）、风险对策：a、回避风险大的项目；b、技术措施；c、组织措施；d、保险；e、要求对方提供担保；f、风险准备金；g、采取合作方式，共同承担风险；h、采取其他方式。 4.15 职业健康与环境管理 1.职业健康安全：是指一组影响特定人员健康和安全因素的总和。2.影响职业健康安全的主要因素有 （1）物的不安全状态；（2）人的不安全状态；（3）环境因素和管理缺陷。3.职业健康安全与环境管理的特点 （1）、复杂性；（2）、多样性；（3）、协调性；（4）、不符合性；（5）、 持续性4.实施要求：（1）、可选择整个企业也可针对其中某些运行单位及活动。范围的界定不应把那些总体运行所必需的，或可能对员工的职业安全健康产生影响的运行或活动排除在外。体系的复杂程度，文件划分范围及乡音的资源将取决于施工企业的规模、活动性质和实际能力。(2)、建立体系应把重点放在遵守法律、规范要求、降低风险、保护员工安全健康上，并促进使之成为全面管理的一部分。（3）企业应根据实际情况，通过实施初始评审对现有体系及有关管理制度进行评价。5、策划(1)危害辨识、风险评价和风险控制。(2)范围：常规和非常规的活动；所有进入作业场所的人员的活动；所有作业场所内的设施。(3)内容：辨识出的各项危害的风险程度；(4)识别及获取法律、法规及其他要求。 4.16 工程项目的沟通1. 工程项目管理中沟通效果的影响因素：（1）、项目经理的素质和能力。（2）、项目组主要成员的素质和能力。（3）、项目组成员对信息的态度。（4）、项目组成员的相互信任程度。（5）、信息传递层次的多少。（6）、工程项目各接口协调情况。2.提高工程项目沟通效果的方法和途径: （1）、组建一个好的项目组 ；（2）、选好工程项目经理 ；（3）、正确处理工程项目各接口协调关系 ；（4）、保持畅通的沟通渠道；（5）、采用正确的沟通形式；（6）、采用正确的沟通方法 。3.沟通方法:（1）、口头；（2）列会；（3）专题会；（4）工作联系单；（5）公司专题函。 4.工程施工管理的重要环节：（1）、施工组织设计和工期；（2）、质量与检验；（3）、安全；（4）、合同价款与支付；（5）、材料设备供应；（6）、工程变更；（7）、竣工验收与结算。 4.17 信息管理 1.工程项目中的信息流；（1）、工作流；（2）、物流；（3）、资金流；（4）、信息流2.项目中的信息：（1）、信息的种类：a、项目基本状况的信息；b、实际工程信息；c、各种指令、决策方面的信息；d、其他信息。（2）、信息的基本要求：a、专业对口；b、反映实际情况；c、及时提供；d、简单，便于理解。（3）、信息的基本特征：a、信息的载体；b、信息的使用；c、信息的权限；d、信息的存档。3.项目信息管理任务：（1）、组织项目管理的基本情况；（2）、项目报告及各种资料的规定；（3）、按照项目的实施、项目的组织、项目管理工作过程简历项目管理信息系统历程图；(4)、文档管理。4.工作项目报告系统：（1）、工程项目中报告的种类；（2）、报告的作用；（3）、报告的要求报告系统。16