排班管理基础手册.docx

排班管理手册纲领一、排班目标二、排班职责三、排班原理四、排班标准五、排班基础六、排班步骤七、排班稽核一、排班目标门店排班是管理餐厅管理最有效工具，包含到门店人员使用效率、职员休息、对客服务、出品质量和环境。而职员训练和和排班是密不可分，只有在把正式训练排入班表后，才会正常进行。所以，排班亦是工具，也是你控制门店人事成本关键方法。在每一份班表公布前，务必检验每一份班表是否符合预期目标，并达成良好门店营运管理，展现企业商业模式最好QSCS-V水平。优异排班，将达成以下目标：1、优异排班能够确保餐厅营运1) 正确实施服务组排班工作，是使得餐厅正常营运必备原因。不管人员排得过或过少，均会对餐厅造成负面影响。2) 过多人员：会造成没有措施满足部分职员工时需求及因人员过多而没有措施安排合适训练和练习机会，所以造成人员士气低落和人员质量下降。3) 过少人员：将降低餐厅品质、服务水准，影响用户满意度，最终造成营业收入降低，同时会使离职率提升。2、合理排班能够降低餐厅人工成本利用科学排班方法，依据小时营业额波动，合理安排工时，能够在确保营运同时，最大降低工时浪费。有效管理用工量（其为门店第二大成本）才能有机会达成发明利润目标。3、合理排班能够有效提升职员生产力。利用新老职员合理搭配和高低峰落差，既能够确保低峰期职员训练，又能够利用高峰期进行生产力提升训练。4、合理排班能够确保餐厅各系统正常运转人员是餐厅其它各项工作基础，将适宜人员排在适宜时段，实施对应职能，则能确保餐厅订货/训练/维修等工作有序进行。以确保计划实施，让餐厅时间管理做愈加好。5、合理排班能够确保职员身心健康。依据劳动法和职员双关键求，经过立即跟进和职员沟通，合理安排休息，能够有效确保职员身心健康。良好排班方法可提升服务员士气，降低服务员离职率。二、排班职责1、责任人排班责任人（统称排班经理）应由门店领班以上管理人员担任，每个月轮换一次。2、排班助理 排班助理须由门店高级职员（高级服务员或高级厨师）来实施，每个月轮换一次。3、排班经理职责1) 依据门店历史数据，分析餐厅人力成本及人员效率；2) 了解门店职员组成情况及可排班时间；3) 预估门店未来周期内营业额，并立即确定调整；4) 依据要求立即排定公布职员班表；并合理安装训练人员及班表；5) 依据门店需要调整班表；6) 依据历史统计和趋势预估营业额，并和店长沟通；7) 门店职员出勤情况沟通和教导。4、排班助理职责1) 负责统计职员工作站及可排班时间；2) 实时统计职员工时，并提醒排班经理；3) 帮助安排餐厅训练，适时和职员进行沟通并将职员意见反馈给排班经理；三、排班原理门店职员平均工作效率是能够计算，而经过职员平均工作效率，就能够和预估营业额进行比对，经过换算，就能够得出所需工时数。 工时根据对餐厅营业额产生作用不一样，可分为，直接工时/间接工时。1、直接工时：因发明小时营业额，直接参与产品制作、包装及传输给用户工时（含餐区服务工作站），如生产产品，提供服务所发生工时。经过合理分配直接工时位置，我们能够规范直接工时管理。直接工时在班表上用实线表示。2、间接工时：指不因小时营业额及直接从事于产品准备、制作、包装及传输给用户工时（餐区服务除外），如腌制工时，开铺打烊，训练工时，清洁卫生，开会工时等。经过规范，能够将间接工时固定住，形成间接固定工时，如周月清工时/开铺打烊工时，间接工时带有较大随机性，如训练工时和会议工时。间按工时在班表上用虚线表示。 在考量人员效率指标上，有两种方法，1、一个是依据交易次数衡量人员效率，简称CPH，具体计算方法为某一计算周期TC除以总工时，所代表含义是一个小时能发明出多少个交易单。2、一个是依据营业额衡量人员效率，简称SCPH，其计算方法为某一计算周期内营业额除以此周期内总工时，所代表含义是一个小时人工能发明出多少营业额。排班工时计算原理：预估时段营业额/小时营业额人员效率=所需工时数 预估时段交易次数/CPH=所需工时数算出所需工时数后，经过合理分配直接工时位置，就能够排出班表所需位置。四、排班标准排班时必需能兼顾职员和营运需求。以下标准兼顾了人员和营运需求，使你班表能够在二者上取得平衡。 班表应该每个月安排一次，并最少在月底前公布； 门店职员根据每个月休息四（三）天进行排班； 管门店营运计划，门店经过排班管理天天营运，一天必需排三个班次才能达成最完善管理：* 早班 08:0013:30 Open* 中班 13:3019:00 Mid* 晚班 19:0000:30 Close 依据门店人事要求，在班次时段中，楼面上服务员会多于八个，而一个管理组员最多只能有效管理八个服务员。假如你发觉你排定班表比率超出8:1话，另外增加人应该称为楼面厨房区经理，她们会帮值班经理分担指挥，教导或管理工作。 店长应该最少每星期轮一次打烊（每个月最少四次，包含每个月底盘点），这应该视为门店店长个人每七天例行性轮班责任； 门店管理组应该每七天轮一至二次打烊班，即最少每个月六次打烊班； 门店管理组即使应该在同一天休假，也不应该排在同一个班次（除非有尤其需求）； 门店管理组通常情况下不得在周末及节假日休假，如有特殊情况须上报企业营运部核准； 连续休假不能横跨两个星期到四天之多。连续休假最多三天，且需经过门店店长核准； 门店领班以上人员（包含门店店长）排班应该集中在早班和晚班。其它时间则用计时人员来填补空缺； 当门店只有一位管理组时，她应该被安排在中班。有两位时，她们应该分别被安排在早班和晚班。当有三位被安排在同一天时，她们应该分别担任早、中、晚班。偶然因为训练需要，可将她们安排在同一个班次； 职员休假应依据人数总量，每个星期均衡休假，不得在某一周集中多人休假，而某一周又没有安排人员休假； 有弹性：有时候你做法必需要有弹性才能让工作顺利进行。你必需利用你判定力来兼顾门店营运和职员二者间需求。五、排班基础1、营业额预估 预估排班周期内天天营业额；并具体到每小时。在预估营业额时要注意以下事项：（1）参考前三周营业额取前三周实际数额平均值,剔除特殊原因造成营业额波动,并参考去年同期时段是否有相同趋势形态（2）季节改变通常来说，当日气转冷，营业额会下滑趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额会有负面影响，不过要熟识当地情况，因为假如是一下常常下雨地方，那么下雨就能够不是一个影响原因，因为大家全部习惯了。（3）节假日考虑假日天数和假日发生时间。如：春节：五一；十一；元旦；情人节；元宵节；妇女节；儿童节；老师节；圣诞节；寒假；暑假等。（4）小区或商圈活动考虑餐厅在订货周期内营业额将会因为小区活动，如球赛、音乐会等，全部可依据以前历史资料，来预估这些活动对营业额影响。当完成排班周期营业额预估，要和店长沟通并取得她/她同意。2、人员效率（1）人员效率采集和计算 天天打烊时进行工时核实，将每日工时分成直接工时和间接工时，并分别进行登记汇总，待月末结束时就能够得出30天直接/间接工时汇总； 天天将餐厅营业额/TC登记汇总，待月末结束时得出汇总数据； 月末进行核实时，将当月总SALES或TC除以直接工时及总工时，即可得出SCPH，CPH。 当月总营业额/总工时=SCPH 总SALES/直接工时=直接工时SCPH 总TC/总工时=CPH 总TC/直接工时=直接工时CPH（2）人员效率标杆值 在实际使用中，我们通常会采取SCPH及直接工时SCPH进行考评和排班。3、直接工时标准位置表序号时段营业额（单位：元）前台楼面厨房外送合 计收银迎宾1234567891011121314151617181920214、固定工时标准表5、训练工时参考表工作站带训工时被训工时累计6、训练计划安排表7、包含管理组排班所需信息 每日特定事项(行事历) 是一个很有用工具，能够帮助你计划阶段性目标 这份行事历能够让你列出全部必需完成活动和任务 行事历中“活动”部分可列出门店管理组和服务员活动 其中也有空间让你列出尤其针对门店活动 每个月阶段性目标和行动计划 门店例行活动表 管理组发展需求 管理组提出休假时间法定假日 全部会议、沟通日等日期 任何管理组应参与训练课程日期六、排班步骤1、准备：排班前需先准备或完成下列项目(1)下周之管理组班表。(2)服务员给班本(服务员留言本)。(3)计划保养月历。(4)营业额生产小时对照表。(5)非生产小时预估控制表。(6)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。(7)上月及当月之日读表统计。2、小时，天，周，营业额预估(1)预估每日营业额依前三周之当日各小时营业额为参考值。l若前三周之当日各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。l若其中有一周和其它二周之改变差异超出1000元，则考虑气候、假期、促销活动等改变，取较合理而周之平均值。(2)若每小时营业额连续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势百分比做预估。(3)将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。(4)利用一样逻辑方法检讨，前三周之当日营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当日之营业额。(5)若前三周之当日营业额，连续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。 (6)将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并和餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超出￥5000元以上之差异，则和经理或副理讨论以后，再做决定。(7)预估不不过一门科学而且是一门艺术，必需依靠充足且正确资料及经验来完成。3、工时预估及预算(1)利用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。将生产小时及非生产小时转录于每日服务职员作时间表上方之预定工时栏内。(2)计算总工时数及百分比并和餐厅店长讨论。4、管理组排班表(1)管理组之排班为服务员班表之基础。(2)将管理组之该天班表转录于每日服务职员作时间表上方，并注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划立即段。(3)不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。5、画线(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训练、清洁、PM等)。(2)非生产小时提议排于高峰前后。(3)用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。(4)标准上每一条线以46小时为准，即每位服务员天天上班最少4小时至多6小时。(5)标准上每一条须经过一次高峰时段为准。(6)同时上下班人数提议不要超出5人，另可用间隔30分钟方法错开。6、排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注意下列事项依序排入(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。(2)注意可排班时间范围及预先请假日期。(3)注意各时段生产力之均衡、调配，即老职员及新职员之搭配。(依个人之S.O.C过站情况)(4)注意最高及最低工时需求，以达成“公平”及“满足”为标准。7、检验检验是必需，因为餐厅即使少一个人全部可能影响QSCS-V 注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。 每人天天上一次班，检验是否有反复情况是必需。 定班表以后，确定全部班次全部有足够人手？ 是否已经安排了全部为达成门店阶段性目标活动？ 是否已经指定并安排好全部例行性活动？ 是否给每项活动充裕时间完成？ 完成班表是否兼顾了营运和人员两方面需求？ 是否遵守了排班标准？8、核准及公布管理组排班完成后，请区域经理审核，管理组班表必需在新月份开始前公布。服务组排班完成后，经门店店长核准署名，应于每七天五18：00前公布下周之工作时间表。9、代理和请假(1)班表公布以后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必需按请假要求办理。(2)提议餐厅可使用自愿代班单方便在临时缺人之下立即找到人手。10、完成时间及交接训练(1) 排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时为沟通行政时间。(2)交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并应由餐厅代店监督实施。七、 排班稽核1、排班验证合理排定职员上班工时，将有利于降低人工成本，成工时浪费，并确保餐厅有序运行。验证排班是否合理，能够依据排班对人力成本控制进行验证：1） 正确预估时段营业额餐厅排班是建立在对营业额正确预估上，所以从源头上进行控制，就能够确保排定合理时段工时。2） 依据餐厅实际情况对直接工时位置表，间接固定工时表进行合理调整，从而在工时分配上进行合理分配。3） 严格考勤管理，避免出现临时调换班或迟到，旷工等情况，从面增加人工成本。4） 依据营业额改变及现场人员情况进行灵活机动调整，当营业额出现下降时，调整部分上班人员，让其提前下班，从而降低无须要人工浪费。5） 合理安排职员总工时，根据标准休息时间安排职员合理休息，依据劳动法要求对月职员总工时进行合理分配，避免因超工时而引发人工费用。6） 核实职员工资（1）依据餐厅职员在职方法，可将职员分为全职职员及计时职员；对应，职员工资核实方法也分为月薪工资和计时工资；（2）月薪工资职员计算方法：u 月薪职员按天天9小时工作时间计算，每七天固定休息一天，工资及待遇按企业制订标准进行计算，月薪人员不算加班工资，可采取补休方法进行补班。u 当月薪职员上班不满额定天数时，月薪职员工资计算方法为：月基础工资/月应上班天数*实上天数满勤奖=应发工资u 如出现请假几小时情况发生，则当日工资计算方法为： 月基础工资/月应上班天数/9*实上工时数=当日工资（3）计时工资计算方法：u 职员实上工时数*小时职员工资=职员当月工资u 计时职员如有满勤奖，职员当月如未出现调换班及请假迟到情况，才可有满勤奖。2、排班稽核营运经理或营运督导将不定时进行餐厅造访，依据需要进行排班稽核。帮助门店店长发觉问题并改善，排班稽查包含： 排班系统理论稽查：餐厅排班关键责任人理论知识；各项指标计算方法及参考值。 职员排班满意度调查：了解餐厅职员对排班合理性及满意度调查，经过职员反应问题进行分析，排查餐厅排班系统中存在缺点，以帮助餐厅立即改善。 职员超工时稽查：倒翻历史班表，了解职员超工时情况及原因，并引导餐厅排班经理合了处理。 排班合理性稽查：查看最近三个月实际班表，了解班表临时调换班频率，从而倒推班表合理性，并引导排班经理分析及处理问题。 职员考勤及薪资稽查：核查职员实际考勤时间和班表所载是否相同，薪资核实方法是否正确。