上市集团公司合同管理办法模板.doc

目 录第一章 总则3第二章协议授权管理4第三章 协议版本5第四章 协议立项5第五章 协议签署6第六章 协议推行8第七章 协议变更8第八章 协议纠纷处理9第九章 协议资料管理13第十章 协议履约监控13第十一章 罚则15第十二章 附则16附件一 立项表格17附件二 协议会审表格19附件三 洽谈纪要23附件四 协议变更类表格24附件五 非诉纠纷类表格28附件六 诉讼类表格30附件七 履约监控类表格34第一章 总则目标为规范集团范围内协议签署、变更、终止、解除行为，控制协议法律风险，为企业发明最大经济效益，依据企业实际情况，制订本措施。适用范围本措施适适用于联汇房地产开发开发全部项目企业，各部门以在进行和协议相关一切事项时应严格遵守本措施。基础标准协议管理遵照“授权管理”、“协议全程管理”、“独立谈价”、“专业审核”标准。书面形式协议签署、变更、终止、解除，不管金额大小，标准上应一律采取书面形式。劳动协议相关劳动协议管理，另行制订措施规范，本措施不对该类协议进行调整。和章程关系各部门在进行协议签署、变更、终止、解除事项时，根据企业章程要求需要由董事会或股东会决议，在协议上签字盖章前应根据章程要求推行必需手续，或在协议中注明拟签协议经签约企业股东会或董事会决议同意后生效。第二章 协议授权管理签约单位协议产生方法参与会审部门协议终审权联汇房地产开发或联汇物业管理企业（以下称签约企业）签约企业业务招标详见协议会审表1、签署金额在人民币500元以下（含500元）协议，由部门主管终审签署。2、签署金额在500元以上，1万元以下（含1万元）由部门主管领导报总经理终审签署。3、签署金额在1万元以上，10万元以下（含10万元）由部门主管领导报总经理终审签署。4、签署金额在10万元以上，由总经理报请董事会，经董事会决议终审签署。5、协议终审权如有调整，以最新发文为准。签约企业业务职能部门直接洽谈详见协议会审表第三章 协议版本协议版本企业全部对外签署协议，应严格根据审定协议版本实施。协议起草企业对外签署协议，没有协议版本，由参与招标或洽谈部门主管领导负责起草，因政府或行业垄断原因造成无法使用企业起草协议除外。第四章 协议立项企业对合约立项实施分类管理，具体见下表：类别提议人终审权人投资、融资、营销、人力资源相关业务如为职能部门提议，则职能部门为提议人1、集团审定项目企业工作计划或经营计划内明确常规立项工作，由项目企业总经理终审。2、超出集团审定项目企业工作计划或经营计划外需要增加项目或超出原预算项目，除了按计划内程序由项目企业总经理审核外，还需报集团终审人终审。3、项目建筑计划设计方案协议立项，由设计整合中心作为立项经办部门；施工图设计及施工图审查协议立项，由项目企业作为立项经办部门。4、企业营销类协议立项，企业营销部作为立项经办部门，其中实施类协议立项，计划内由项目企业总经理终审，计划外增加项目或超出原预算项目根据前述第2项实施；策划类协议立项（不分计划内、计划外），由项目企业营销部作为立项经办部门，经项目企业分管总经理（如有）审核后，报集团营销中心审核及终审人（或终审人授权人）审批；5、现行协议立项终审权限以集团7月21日发文（*字第27号）内容为准。6、协议立项终审权如有调整，以集团最新发文为准。行政、成本管理相关业务如为职能部门提议，则职能部门为提议人信息技术、审计、法务相关业务如为职能部门提议，则职能部门为提议人设计、示范单位、项目企业工程、技术相关业务如为职能部门提议，则职能部门为提议人商业运行相关业务如为职能部门提议，则职能部门为提议人注：如项目企业和集团职能中心对提起立项部门或单位有争议，由上述相关终审权人裁决。第五章 协议签署立项经办部门招标小组企业法务公章（协议专用章）管理人工作说明立项，并在立项后当日将协议立项表递交给招投标办公室（或招标小组）招标经办部门通知对方签字盖章，并在对方签字盖章后1天内将对方已签字盖章协议发送给总经理办公室完成我方签字盖章手续收到资料后按企业相关招投标要求时限完成招投标工作，确定中标单位提议协议会审，立项、评标汇报作为协议会审必备附件由法务人员依据会审意见确定签约协议文本（集团招标由集团法务人员负责，项目招标由项目法务人员负责），并将协议签约文本、协议立项表、评标汇报等资料发给招标经办部门跟进对方签字盖章手续，需项目盖章同时将该等资料发给项目总经理进行督办（2天内完成）完成协议分发后办理登记或公证手续（如依法或依约须办理登记或公证手续）盖章、编号并将双方已盖章协议原件扫描，发送给集团成本管理中心。留档一份，其它交经办部门分发1、协议立项表和评标汇报是协议终审人审批协议必需依据，所以在开启协议会审时应将之作为协议会审必备附件，要求以下：（1）集团各部门或项目企业（以下简称立项经办部门）根据生产经营计划需要签署协议，应根据集团相关协议立项要求完成协议立项手续，未进行协议立项手续，不得开始协议签署相关工作；（2）立项经办部门在填写协议立项表时，应完整填写立项表中全部内容，立项终审人审批了未完整填写立项表，协议经办部门应责成立项经办部门在协议会审前完善立项表并交立项终审人补签确定。立项不符合以上要求，送审协议将不被审核并将被直接送还协议经办部门，由此造成责任由经办部门自行负担。（3）评标汇报中应记载中标单位名称、工程、产品或服务名称或内容、单价及总价、付款方法、工期或服务期等必备内容和其它内容，并经有权审批终审人审批。2、为提升工作效率，招标办公室（或招标小组）应将协议版本作为招标文件一部分并要求投标单位给予响应，如投标单位对协议版本有意见，则评标人员（或评标委员会）应对是否接收该意见进行评议并在评标汇报中给予载明。4、协议会审要求：（1）集团及项目企业各类协议会审表详见附件二。（2）协议会审时，各会审部门应在专业范围内发表意见，如有意见应明确写出，避免出现“拟同意”或只署名字情形；终审人应对各会审部门所提意见是否采纳签署明确意见，如签署“同意”而不对会审部门意见响应，视为不采纳会审部门意见而同意签署协议。（3）协议会审完成后，由法务人员依据终审人意见和协议对方进行商谈，协议对方同意修改，法务人员直接在协议上修改，并在协议会审表中注明，协议对方不一样意修改，法务人员将和对方单位沟通情况在会审表中载明，并由有权审批终审人裁决。5、协议盖章前，集团总裁办或项目综合办公室（可指定法务专员）应对相关协议文件是否正当、完整、正确进行审核，相关协议文件包含会审完成对方已签署协议、立项表及评标汇报、中标通知书及法人营业执照复印件（加盖公章）、资质证书复印件（如有，加盖公章）、法定代表人身份证实书、授权委托书等签约主体资格证实文件、财务指定收款经办人及其身份证复印件并加盖法人公章。一、招标类二、非招标类（直接洽谈） 经办部门协议洽谈小组集团/项目法务公章（协议专用章）管理人工作说明提议协议会审，立项、洽谈纪要作为协议会审必备附件经办部门通知对方签字盖章，并在对方签字盖章后1天内将对方已签字盖章协议发送给集团总裁办或项目综合办公室完成我方签字盖章手续立项，并在立项后当日将协议立项表递交给协议洽谈小组收到经办部门递交资料后，按时完成协议对方单位资信调查、商业条件谈判、协议条款谈判等事宜，并就洽谈情况形成洽谈纪要并由洽谈小组人员和协议对方单位代表人签字确定，洽谈纪要经终审人同意作为协议签署依据由法务人员依据会审意见确定签约协议文本（集团经办由集团法务人员负责，项目经办由项目法务人员负责），并将协议签约文本、立项表、洽谈纪要等资料发给经办部门跟进对方签字盖章手续，需项目盖章同时将该等资料发给项目总经理进行督办（2天内完成）完成协议分发后办理登记或公证手续（如依法或依约须办理登记或公证手续）盖章、编号并将双方已盖章协议原件扫描，发送给集团成本管理中心。留档一份，其它交经办部门分发1、除投资、融资、审计评定、诉讼或非诉讼纠纷处理业务协议或经集团主管领导同意不按本措施组成洽谈小组签署协议外，由集团职能部门经办签署协议，由经办部门、集团成本管理中心、法务中心指定人员组成协议洽谈小组；由项目企业经办签署协议，由项目企业计财部、预算部和项目法务人员组成协议洽谈小组。经办部门和法务人员无权和协议对方谈价，由集团成本管理中心或项目企业计财部会同预算部负责和对方单位谈价。协议洽谈完成后由经办部门就最终洽谈结果出具书面洽谈纪要，并由我方洽谈人员和对方洽谈代表签字确定。洽谈纪要格式见附件三。2、协议立项表和洽谈纪要是协议终审人审批协议必需依据，所以在开启协议会审时应将之作为必备附件，要求以下：（1）除本措施要求另有要求外，集团各部门或项目企业（以下简称立项经办部门）根据生产经营计划需要签署协议，应根据集团相关协议立项要求完成协议立项手续。未进行协议立项手续，不得开始协议签署相关工作；（2）立项经办部门在填写协议立项表时，应完整填写立项表中全部内容，立项终审人审批了未完整填写立项表，协议经办部门应责成立项经办部门在协议会审前完善立项表并交立项终审人补签确定。立项不符合以上要求，送审协议将不被审核并将被直接送还协议经办部门，由此造成责任由经办部门自行负担。（3）洽谈纪要中应记载确定对方单位名称、工程、产品或服务名称或内容、单价及总价、付款方法、工期或服务期等必备内容和其它内容，并经有权审批终审人审批。3、为提升工作效率，法务人员应在参与谈判前事先拟好协议版本。协议对方对协议版本有意见洽谈小组人员接收，则应在洽谈纪要中给予载明。4、协议会审完成后，由法务人员依据终审人意见和协议对方单位进行商谈，协议对方单位同意修改，法务人员直接在协议上修改，并在协议会审表中注明，协议对方不一样意修改，法务人员将和协议对方沟通情况在会审表中载明，并由有权审批终审人裁决。5、协议盖章前，集团总裁办或项目综合办公室（可指定法务专员）应对相关协议文件是否正当、完整、正确进行审核，相关协议文件包含会审完成对方已签署协议、立项表、洽谈纪要及法人营业执照复印件（加盖公章）、资质证书复印件（如有，加盖公章）、法定代表人身份证实书、授权委托书等签约主体资格证实文件、财务指定收款经办人及其身份证复印件并加盖法人公章。经办部门履约责任协议签署生效后，项目责任人对协议推行负关键责任。经办部门或参与协议推行其它部门应严格根据协议约定推行相关义务和责任并行使相关权利，立即办理付款申请手续；财务部门应严格根据协议约定立即做好收付工作。往来资料处理协议签署生效后，在协议对方单位依协议发来函件时，经办部门应作出有利于集团签约企业回复；在协议对方出现违约情形时，经办部门应立即向协议对方发出主张权利函件。全部协议各方往来函件，经办部门全部应该作好统计并保留好。重大违约汇报协议签署生效后，在发生重大违约情形并会严重影响生产经营，经办部门或项目企业应根据本措施非诉纠纷处理程序进行汇报和处理。第六章 协议推行第七章 协议变更（主体变更、条款内容变更、解除、终止）严格推行协议协议签署生效后，协议各方应严格根据协议约定推行相关义务和责任，未根据本措施进行审批，不得变更、解除、终止协议。协议变更立项依据协议推行情况和生产经营实际情况需要对协议进行变更，经办部门应填写协议变更立项表（见附件四），该表经相关部门审批后，报终审人审批，终审人权限和协议签署立项权限一致。立项审批时应随附原协议复印件。协议变更谈判协议变更立项审批后，除经终审人指定部门或人员负责办理协议变更谈判外，由经办部门组织预算部门、法务人员一起和原协议对方商谈协议变更事宜。协议变更谈判参与部门应在变更立项要求期限内完成协议变更谈判，并在谈判结束后形成洽谈纪要。如不能按时完成协议变更谈判，经办部门应向变更立项终审人作出书面汇报。协议变更协议会审协议变更协议达成后，经办部门应填写协议会审表（详见附件四表三、四）并进行会审，变更协议终审人为集团常务副总裁。协议会审时应随附原协议复印件。协议解除和终止风险防范协议一方单位严重违反协议约定另一方主张解除协议，协议变更立项同意后经办部门未能和协议对方单位达成解除协议协议，经办部门应和法务人员一起搜集证据并采取有利于集团签约企业必需保护方法，并将相关情况向变更立项终审人作出书面汇报。协议变更立案因协议变更签署变更协议（补充协议或解除协议等），应和原协议份数一致，并和原协议一起合并存档。第八章 协议纠纷处理一、非诉纠纷处理1、 集团履约协议纠纷经办职能中心法务人员成本管理中心计财中心集团主管副总裁工作说明责任人签署意见协议推行过程中发生纠纷无法处理，将纠纷所涉资料移交法务人员填写非诉纠纷案件处理审批表责任人签署意见责任人签署意见责任人签署意见签署终审意见1、集团非诉纠纷案件处理审批表详见附件五表一。2、法务中心在处理纠纷时如改变处理方案，则应按该程序重新进行审批。3、法务中心在处理案件过程中和纠纷对方单位达成和解协议，应根据协议会审程序进行审批（无须办理协议立项手续，以非诉纠纷案件处理审批表作为协议会审依据）。法务部门无法和纠纷对方单位达成和解协议，应采取必需保护方法，做好司法程序处理准备工作。2、 项目企业履约协议纠纷项目经办部门项目法务专员项目计财部总经理总裁工作说明协议推行过程中发生纠纷无法处理，将纠纷所涉资料移交法务中心责任人签署意见填写非诉纠纷案件处理审批表责任人签署意见签署意见根据集团非诉纠纷处理步骤，由集团成本管理中心、法务中心责任人按次序签署意见，并交主管副总裁签署终审意见。1、项目非诉纠纷案件处理审批表详见附件五表二。2、项目法务在处理纠纷时如改变处理方案，则应按该程序重新进行审批。3、项目法务在处理案件过程中和纠纷对方单位达成和解协议，应根据协议会审程序进行审批（无须办理协议立项手续，以非诉纠纷案件处理审批表作为协议会审依据）。法务部门无法和纠纷对方单位达成和解协议，应采取必需保护方法，做好司法程序处理准备工作。二、诉讼纠纷处理1、集团履约协议纠纷经办职能中心法务中心成本管理中心计财中心集团主管副总裁工作说明协议推行过程中发生纠纷，任一协议方提起诉讼或仲裁情况下，将纠纷所涉资料移交法务中心责任人签署意见填写诉讼纠纷案件处理审批表（开庭前）依据领导审批意见按司法程序处理，并在每次开庭后据实填写案件处理审批表（开庭后）责任人签署意见责任人签署意见责任人签署意见签署终审意见1、集团诉讼纠纷案件处理审批表（开庭前）详见附件六表一。该表应由集团法务中心在第一次开庭前，进行填写。2、在处理案件过程中，集团各职能中心应帮助提供办案所需资料。3、法务中心在处理纠纷时如改变处理方案，则应按该程序重新进行审批。4、集团法务中心在处理案件过程中和纠纷对方达成和解协议，应根据协议会审程序进行审批（无须办理协议立项手续，以诉纠纷案件处理审批表作为协议会审依据）。5、案件处理审批表（开庭后）详见附件六表三。6、为总结经验教训，集团法务中心应定时编写案例汇编，并分发给集团总裁、副总裁、总裁助理、集团各部门和项目企业阅读，方便集团人员降低工作失误，为集团及项目企业发明更大经济效益。2、项目企业履约协议纠纷项目经办部门集团法务中心项目计财部项目总经理经办部门对应集团业务主管职能中心集团各中心及集团主管副总裁工作说明协议推行过程中发生纠纷无法处理，将纠纷所涉资料移交法务中心责任人签署意见依据领导审批意见按司法程序处理，并在每次开庭后据实填写案件处理审批表（开庭后）填写诉讼纠纷案件处理审批表责任人签署意见签署意见签署意见根据集团诉讼纠纷处理步骤，由集团成本管理中心、法务中心责任人按次序签署意见，并交集团主管副总裁签署终审意见。集团主管副总裁签署终审意见1、项目诉讼纠纷案件处理审批表详见附件六表二。2、法务中心在处理纠纷时如改变处理方案，则应按该程序重新进行审批。3、法务中心在处理案件过程中和纠纷对方达成和解协议，应根据协议会审程序进行审批（无须办理协议立项手续，以诉纠纷案件处理审批表作为协议会审依据）。法务部门无法和纠纷对方达成和解协议，应采取必需保护方法，做好司法程序处理准备工作。第九章 协议资料管理资料内容报送部门、方法、时间和接收部门备注盖章协议和和协议签署相关立项表、评标汇报或洽谈纪要、协议会审表等资料 由协议盖章人员在协议签署后当日以扫描件方法报送集团成本管理中心1、集团档案室为协议资料归档部门。2、集团经办部门负责履约协议，协议履约过程中发生资料原件由该经办部门保管，并由该经办部门在协议履约完成后7天内将全部资料原件移交集团档案室。项目企业负责履约协议，协议履约过程中发生资料原件由该项目企业行政部保管，并该项目企业行政部在协议履约完成后7天内将全部资料原件移交集团档案室。3、其它部门亦应根据以上要求将搜集协议相关资料原件移交给集团经办部门或项目企业行政部保管。4、如因相关部门不注意搜集协议资料或不按本措施移交协议资料给集团签约单位造成损失，集团将依法追究责任人责任。协议推行过程中发生一切资料原件（包含往来文件、验收和结算资料、处理纠纷产生调解协议或调解书、判决书、裁决书等）根据本措施协议履约监控要求实施第十章 协议履约监控履约监控部门归口部门：集团法务中心帮助部门：计财中心、成本管理中心、审计中心等部门履约监控职责集团法务中心负责管理整个集团所签署全部协议履约监控工作。项目法务专员负责协调项目所签署全部协议履约监控汇报及每个月协议立案管理工作。详见附件七表一：协议立案清单。集团各职能中心负责经办协议履约监控管理工作由各职能部门安排专员依据所签署协议当月推行情况在履约监控报表对应位置签署意见并上报给集团法务中心。项目企业经办协议履约监控管理工作由财务、营销、协议预结算、行政、人事、物业管理等各职能部门依据所签署协议当月推行情况在履约监控报表对应位置签署意见交项目法务专员并呈项目总经理署名确定后上报集团法务中心。履约监控方法集团协议推行情况监督、检验采取自动汇报和不定时检验相结合方法。履约监控步骤详见附件七表二、表三。一、以集团企业名义所签署协议履约监控工作步骤：集团法务中心协议承接部门财务、营销、协议预结算、行政、人事、物业管理等对应职能部门集团主管副总裁工作说明每个月第28日前（2月份提前2天）将本月协议履约监控报表（一份协议一个报表）交协议承接部门填写法律意见并汇总当月全部报表填写协议履约监控报表“承接部门意见”一栏以上部分内容在履约监控报表对应位置填写意见逐份署名确定1、集团法务中心填写法律意见前应就各职能部门所填写意见征求各职能部门意见，确定各职能意见属实并不再修改后再填写法律意见。2、集团法务中心负责于次月15日前将每份协议履约监控报表扫描后形成电子文件（原件存法务中心）上报主管副总裁，并于每三个月出一期监控汇报给集团成本管理中心，上报集团主管副总裁、常务副总裁、总裁，依据需要可报送集团审计中心。3、集团成本管理中心应对协议单位进行信用评定并在集团合作资源库中记载。4、对于协议推行期间文件往来，协议承接部门应立即要求协议对方出具在协议期内均为有效书面文件，明确在协议推行期间，协议对方认可往来文件印章样式（印章样式应在文件中明确）或委托人签字。二、以项目企业名义所签署协议履约监控工作步骤：项目法务专员协议承接部门财务、营销、协议预结算、行政、人事、物业管理等对应职能部门项目总经理工作说明每个月第28日前（2月份提前2天）将本月协议履约监控报表（一份协议一个报表）交协议承接部门填写法律意见并汇总当月全部报表填写协议履约监控报表“承接部门意见”一栏以上部分内容在履约监控报表对应位置填写意见逐份署名确定1、项目法务专员填写法律意见前应就各职能部门所填写意见征求各职能部门意见，确定各职能意见属实并不再修改后再填写法律意见。2、项目法务专员负责于次月15日前将每份协议履约监控报表扫描后形成电子文件（原件存项目）上报集团法务中心，法务中心收到文件后对所收到文件进行分类整理，并出具指导性意见反馈给项目，并于每三个月出一期监控汇报给集团成本管理中心，上报集团主管副总裁、常务副总裁、总裁，依据需要可报送集团审计中心。3、集团成本管理中心应对协议单位进行信用评定并在集团合作资源库中记载。4、对于协议推行期间文件往来，协议承接部门应立即要求协议对方出具在协议期内均为有效书面文件，明确在协议推行期间，协议对方认可往来文件印章样式（印章样式应在文件中明确）或委托人签字。第十一章 罚则违规情形：因集团经营管理人员违规情形，造成集团签约企业损失、扩大损失或造成集团企业声誉受损等不良影响，对直接或相关责任人给予责任追究及负担赔偿责任；涉嫌组成犯罪，还将依法追究其刑事责任。1、协议经办部门违反独立谈价标准私自和对方单位谈价、定价；2、不按本措施签署协议，或对协议会签审核部门提出意见不按本措施采纳； 3、将一份协议标分解成几份协议以规避协议会签审核；4、没有集团签约企业授权、超越集团签约企业对其授权范围或滥用集团签约企业对其授权，以集团签约企业名义和她人签订协议或为她人签订协议提供担保；5、协议未经签署，先期推行并发生协议纠纷造成集团签约企业损失；6、丢失、损毁协议资料或对协议文件资料未按期归档，对已建档协议因管理不善，造成遗失、被窃和损坏； 7、协议校对出现较大失误，造成集团签约企业损失； 8、违反本措施，私自在协议文本上盖章、签字； 9、不根据本措施签署、推行、变更、解除协议或在签署、推行、变更、解除协议中无书面协议或其它书面凭证，造成集团签约企业损失； 10、签署有重大缺点或无效协议，造成集团签约企业损失；11、签署协议不负责任，造成被欺诈给集团签约企业造成损失；12、在业务活动中和协议对方当事人或其它人恶意串通，损害集团签约企业利益；13、伪造、利用集团签约企业营业执照、公章、协议专用章、授权委托书、介绍信、银行帐号进行协议诈骗；14、在明知或应知对方或我方无实际推行能力情况下和对方签订协议；15、明知或应知对方虚构协议主体、盗用、冒用她人名义而和之签订协议；16、伪造协议；17、以集团签约企业名义利用虚假信息，诱骗她人签署协议，骗取中介费、信息费等费用；18、利用协议非法占有集团签约企业资产； 19、签署、推行协议中未严格把关，购置有瑕疵、缺点等不合格产品，引发事故或造成损失； 20、在协议可推行情况下，无正当理由拒不实际推行或不完全推行协议，或私自以集团签约企业名义中止推行协议从而引发协议纠纷造成集团签约企业损失；21、发觉协议对方在协议推行过程中出现重大违约行为而拒不追究； 22、发生协议纠纷后隐瞒不报或未立即采取方法；23、因会签审核人员失误造成协议严重缺点仍然并存在造成集团签约企业损失；24、在业务活动中收受利益贿赂； 25、泄露集团签约企业商业秘密； 26、其它违反本措施损害集团签约企业利益或造成集团签约企业损失。责任追究方法行政处分：1、违反以上第226项要求造成工作拖延3天以下（含3天）或给集团造成损失在1000元以下（含1000元），给警告处分，并扣发当月应发工资（包含绩效工资）5；2、违反以上第226项要求造成工作拖延7天以下（含7天）或给集团造成损失在5000元以下（含5000元），给记过处分，并扣发当月应发工资（包含绩效工资）10；3、违反以上第226项要求造成工作拖延7天以上或给集团造成损失在5000元以上，或违反以上第1项要求，给记大过和降职或降级处分，并扣发当月应发工资（包含绩效工资）20；解除劳动协议：符合前述第126项情节严重给集团造成人民币1万元以上（含1万元）损失，依法解除劳动协议，并责成责任人赔偿企业所受经济损失。经济损失是指：集团签约企业因违法被国家机关处罚而缴纳罚款、滞纳金；集团签约企业负担违约赔偿责任；处理仲裁、诉讼案件相关费用及差旅费用；集团签约企业生产、经营受到影响而发生损失。 第十二章 附则生效本措施自公布之日起实施。解释权本措施由集团法务中心会同相关职能中心负责解释、修订。附件一 立项表格表一*集团协议立项报审表（适用集团职能部门立项）立项名称立项属性计划内 计划外项目企业名称立项编号协议类别投融资类 设计、勘探、监理类 工程施工类 工程材料设备采购类 营销类 行政、人事、法务、IT等管理服务类 物业管理、服务类 其它类立项部门及经办人通讯联络立项终审人立项理由技术要求及标准1、相关图纸资料：有，见附件 无 2、技术参数：有，见附件 无3、样板：有，见附件 无 4、投标单位资质要求：5、工期/服务期：暂定 个日历天（从 年 月 日起至 年 月 日止）推荐资源投标单位名称联络人联络电话要求实施时限原成本预算金额（万元）已签协议金额（万元）此次拟签协议金额（万元）估量此次立项后尚需签协议金额（万元）估量成本超支或节省金额（万元）方法公开招标 邀请招标 直接洽商合约采取直接洽商理方法理由陈说评标措施 相同条件低价中标法 其它 集团职能中心责任人审批意见 时限:0.5天 集团常务副总裁/副总裁/总裁助理审批意见 时限:1天集团总裁审批意见 时限:1天备注： 1、原成本预算金额（万元） ：指经集团审定项目成本估计表中对应科目预算总金额。已签协议金额：指经集团审定项目成本估计表中对应科目标已签协议金额。估量此次立项后尚需签协议金额:指原成本预算金额减去已签协议金额和此次拟签协议金额后剩下金额。2、立项表中内容应完整填写，如在立项时未完整提供给立项终审人审批，应在协议会审前完善并交立项终审人补签确定，所报审协议将因不符合会审上述必备条件而不被审核。3、本表适适用于集团职能部门立项投资、融资、方案设计（包含概念设计、计划方案设计、单体建筑方案设计）等业务协议，具体立项权限以集团要求为准。4、本表审批完成后当日，经办部门应将本表递交招标办公室进行招标或进入直接洽谈步骤。*集团协议立项报审表（适用项目企业营销类立项）立项名称立项属性计划内 计划外项目企业名称立项编号协议类别投融资类 设计、勘探、监理类 工程施工类 工程材料设备采购类 营销类 行政、人事、法务、IT等管理服务类 物业管理、服务类 其它类立项部门及经办人通讯联络立项终审人立项理由技术要求及标准1、相关图纸资料：有，见附件 无 2、技术参数：有，见附件 无3、样板：有，见附件 无 4、投标单位资质要求：5、服务期：暂定 个日历天（从 年 月 日起至 年 月 日止）推荐资源投标单位名称联络人联络电话要求实施时限原成本预算金额（万元）已签协议金额（万元）此次拟签协议金额（万元）估量此次立项后尚需签协议金额（万元）估量成本超支或节省金额（万元）方法公开招标 邀请招标 直接洽商合约采取直接洽商理方法理由陈说评标措施相同条件低价中标法 其它 经办部门责任人审批意见 时限:0.5天项目分管副总经理审批意见 时限:0.5天项目总经理审批意见 时限:0.5天 注:项目营销实施类（指印刷、短信、DM直投、现场物料制作、项目网站制作、看楼车、电频车购置）等计划内立项由项目总经理审批，如属于计划外增加或超出原预算立项需报集团终审人（或终审人授权人）审批；项目营销策划类（指策划销售代理、广告代理、模型制作、影视广告、3D制作、媒介投放代理、公关活动、户外广告等，不分计划内、计划外）由项目分管副总经理（如有）审核后，报集团营销中心审核和终审人（或终审人授权人）审批。集团营销中心审批意见 时限:0.5天 集团常务副总裁/副总裁/总裁助理审批意见 时限:1天集团总裁审批意见 时限:1天 备注： 1、原成本预算金额（万元） ：指经集团审定项目成本估计表中对应科目预算总金额。已签协议金额：指经集团审定项目成本估计表中对应科目标已签协议金额。估量此次立项后尚需签协议金额:指原成本预算金额减去已签协议金额和此次拟签协议金额后剩下金额。2、立项表中内容应完整填写，如在立项时未完整提供给立项终审人审批，应在协议会审前完善并交立项终审人补签确定，所报审协议将因不符合会审上述必备条件而不被审核。3、本表适适用于项目企业立项营销类协议，具体立项权限以集团要求为准。4、本表审批完成后当日，经办部门应将本表递交招标办公室进行招标或进入直接洽谈步骤。表二表三*集团协议立项报审表立项名称立项属性计划内 计划外项目企业名称立项编号协议类别投融资类 设计、勘探、监理类 工程施工类 工程材料设备采购类 营销类 行政、人事、法务、IT等管理服务类 物业管理、服务类 其它类要求立项部门通讯联络立项终审人立项理由技术要求及标准1、相关图纸资料：有，见附件 无 2、技术参数：有，见附件 无3、样板：有，见附件 无 4、投标单位资质要求：5、服务期：暂定 个日历天（从 年 月 日起至 年 月 日止）推荐资源投标单位名称联络人联络电话要求实施时限原成本预算金额（万元）已签协议金额（万元）此次拟签协议金额（万元）估量此次立项后尚需签协议金额（万元）估量成本超支或节省金额（万元）方法公开招标 邀请招标 直接洽商合约采取直接洽商理方法理由陈说评标措施相同条件低价中标法 其它 经办部门责任人审批意见 时限:0.5天 项目分管副总经理审批意见 时限:0.5天项目总经理审批意见 时限:0.5天