中建三局工程总承包公司合同管理办法范本模板.doc

中建三局工程总承包企业协议管理措施（草案）第一章 总则第一条 为了保护企业正当权益，保障生产顺利进行，降低和避免对外纠纷，依据国家、省、市及中建三局相关要求，特制订本措施。第二条 以企业名义和建设单位（又称业主）签订建设安装工程承包协议、和分承包方签订工程分承包协议及其它中介、联营、合资、合作协议、协议等，应该遵守本措施。第二章 建设安装工程承包协议第三条 建设安装工程承包协议签署程序应严格遵照中建三局企业标准ZJS.QP0301号程序文件。第四条 在投标和签署协议前，企业经营部组织对标书、协议进行评审，填写表0603-01（工程招投标评审统计表）。第五条 协议评审中企业各机构和部门职责：一、 经理：企业行政最高领导者和管理者，对全部工程建设安装工程承包协议签署工作含有同意权和委托权。二、 企业主管副经理：全方面领导经营管理工作，可主持多种工程项目标协议评审，经企业经理授权对协议评审有同意权。三、 经营部：1、 依据招（议）标文件和评审结果，组织工程项目标投（议）标工作和负责工程项目标投（议）标报价；2、 具体组织协议评审和签署，对协议条件正当性、完整性、合理性负责，并负责协议推行过程监督管理工作。3、 对签约工程项目立即编制出标后预算，做好费用切块工作，合理确定项目标承包基数。四、 工程部：参与协议评审，对工期要求、工程质量要求和新技术、新工艺、新材料要求负责，确定资源是否能满足要求。参与编制投（议）标方案和施工组织设计（或施工方案）。五、 物资部：参与协议评审，对业主（或业主指定分供方）提出供货要求（若有）负责，确定是否能满足材料（物质）供给。六、 财务部：参与协议评审，对业主提出付款方法、融资和保函要求（若有）负责，确定是否能满足业主资金方面要求。七、 人事部：参与协议评审，对业主提出项目人员要求负责，确定是否能满足人员进场要求。第六条 协议评审范围及权限一、 对每一个投标或议标工程项目，在接到招（议）标文件后，签署协议前必需对标书、协议进行评审。二、 省（市）外工程项目，由分企业经营科组织评审，分企业相关部门及主管经理参与，评审后报企业经理审核同意。三、 单位工程建筑面积在10万平方米以上，或协议造价在1亿元以上，或建筑高度在350米以上特殊构筑物，协议造价在万元高级装饰工程由局经营部组织评审，其它协议由企业经营部组织相关部门参与协议评审，企业经理或主管经理同意。第七条 经营部填写表0603-02（招标（议）标工程协议评审统计）中各栏目后，交由参与评审部门人员传阅（或复印数份暂发相关部门评审后连同评审资料收回，汇总）。第八条 依据评审结果，企业经理或分工司经理或委派代理人率领经营部门及其它相关人员 和业主谈判，就评审中发觉和业关键求不一致问题进行磋商，直至和业主代表示成一致意见。经营部对谈判过程做好会议统计。第九条 经营部参与谈判会议统计人员，依据和业主代表磋商一致意见内容，按部门进行 归纳整理，经协议谈判领队人员审核，参与协议评审部门人员确定签字后，呈报协议签署同意人指示。第十条 协议签署后一周内，经营部协议管理员对相关部门进行协议交底，并填写表0603-03（工程协议交底统计）。第十一条 协议签署后三天内，经营部将协议正本留存，副本分发。第三章 分承包工程施工协议第十二条 为选择适宜工程分承包方，确保分承包方协议能被正确实施，满足业关键求，确保主协议顺利推行，企业分承包协议签署采取招标投标方法进行（具体细则参见中建三局工程总承包企业分公包工程招投标实施措施）。第十三条 项目经理部依据工程性质，在工程开工后7天内，以书面汇报形式提出工程分包范围、理由、内容、规模、资质技术水平要求及计划签定协议时间，经项目经理审核后上报企业经营部，并在以后每个月前3天，向企业经营部提交当月拟分包工程计划。第十四条 选择分承包方必需是企业合格分承包方名册中分承包方。第十五条 如选择（或甲方指定）分承包方不是合格分承包方名册中分承包方，由经营部对全部拟分承包方进行登记，并填写表0601-01（工程分承包方记录表）。经营部负责审查工程分承包方对应资质登记证书、营业执照、分包工程所在地分包施工企业注册登记及其它当地政府对建筑市场管理要求应办理手续资料，并负责组织项目经理部及工程（生产）、技术、劳资等相关部门对工程分承包方已完成工程或在建工程进行考察，评价其质量、技术、安全、工期确保能力。项目预算员负责填写表0601-02（工程分承包方评价表），由企业经营部及企业主管领导同意后，列入合格工程分承包方名册后，方可使用。第十六条 经营部填写表0601-03（工程分承包方名册），并向各项目部预算员发放。第十七条 项目经理部对工程项目中各分承包方分承包协议推行情况进行评价，分包工程完工后7天内，项目预算员填写表0601-02（工程分承包方评价表），并上报企业经营部。第十八条 企业在合格工程分承包方名册中挑选1-3家分承包方，项目经理部也能够在分包工程招标前七天向经营部推荐1-2家合格分承包方，再由全部被选择分承包方在要求时间内分别投标报价。经营部根据中建三局工程总承包企业分包工程招投标实施措施进行评定。第十九条 工程分承包协议签署程序根据中建三局工程总承包企业分包工程投标实施措施实施。第四章 项目全额承包协议第二十条 为加强企业经营管理，提升项目管理水平，充足调动全体职员主动性，全方面推行建设工程施工协议和对业主承诺，确保工程优质、高速、低耗，不停提升企业经济效益和社会效益，本工程实施从工程开工到交付使用全过程全额承包和管理。第二十一条 依据企业内部项目法施工实施细则及上级相关要求，项目经理部实施独立核实，风险抵押承包，严格按全额经济指标包工包料承包经营，和企业签署全额承包协议。第二十二条 项目经理部成立后20天内，项目经理部将项目施工预算书报企业经营部、工程部、财务部、人事部审核，经营部、财务部依据审核后施工预算编制项目承包成本。第五章 其它协议、协议（尚在起草中）第六章 附则第二十三条 本措施由企业经营部负责解释。第二十四条 本措施自公布之日起实施。工程结算编制方法完工结算是指建筑安装施工企业将完工工程根据协议要求，向建设单位办理最终工程造价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款依据。当一项工程完成或分阶段项目完成后就要编制工程结算，编制结算方法有多个，一个是以原投标或核定施工图预算为基础，将全部原始资料中相关变更项目进行具体计算，将其结果纳入到原始工程预算中进行调整：一个是依据更改等原始资料绘制完工图，以最终施工图计算工程量，重新再编制一个完整预算结算方法。二种方法各有利弊，投标预算或核定施工图加设计变更方法，结算简便，时间短，能立即收回工程款；缺点是当预算中有漏洞或少计部分项目时不能增加。以最终施工图为准计算工程量进行结算，不轻易漏项，能按实际成本情况控制结算金额；缺点是时间长，不能立即确定结算金额，造成最终工程款不能立即回收。具体采取结算方法，要依据和甲方签署协议情况和工程实际情况确定，不管采取何种方法，怎样正确编制结算，立即核定结算，尽早回收工程款是经营预算人员职责。怎样编制工程结算不管以何种方法编制结算，首先要搜集相关原始资料，编制完工结算原始资料关键有：各原始工程预算书或投标报价书；设计图纸交底或图纸会审会议资料；设计变更统计现场签证单多种验收资料完工图相关部门公布政策性文件甲方对材料设备等核价统计其它施工中发生费用统计。怎样才能预防漏算、少算：要预防结算少算、漏算，首先编制结算人员要熟悉图纸和当地预算定额及相关法规，对定额计算规则、定额说明及定额中每个分项单价所包含和没有包含内容均要清楚了解，以预防应该计算工作内容因不熟悉定额而漏计；其次从开工开始就要搜集相关资料，分门别类整理好，并督促施工人员立即办理现场签证，避免图纸外工作不能收回；另外在施工过程中，要了解现场施工情况，立即掌握影响工程造价原因，对甲方原因造成工期和费用增加时，立即办理相关索赔手续；另还需要了解材料实际采购数和预算差异较大时，就要立即分析原因，如属于预算漏计，在结算时要进行补充；最终在编制结算时了解项目实际成本也是很必需，这么可预防报送结算不会有较大漏项，并可在和审价单位查对时结算时，做到心中有数，立即核定结算。编制结算是一项极其关键工作，对企业经济效益好坏含有举足轻重作用，所以经营预算人员要有认真负责精神，而且不停提升业务水平，把结算工作做好。工程索赔管理施工索赔是指承包商经过正当路径和程序要求业主赔偿施工中给承包商带来损失费用，它是一门包含面广，学问颇深学科。施工索赔必需在各单位主管领导统一指挥下，由预算部门牵头，并组织项目经理部和各单位经营、财务、劳资等相关部门完成索赔工作。常见工程索赔线索技术规范差错；提供施工图纸、样品和要求不一；设计数据延期提供；不合适安全保护方法；没有理想进场道路，水电提供过晚；地质条件不符合协议要求；和原协议内容相矛盾指示及停工命令；工程计划变更；监理工程师错误指示造成工程费用增加；延期付款，延期进材料；恶劣气候；不可抗力；国家法律改变；海关关税改变；1、工程中可索赔费用2.1人工费1.1.1业主增加协议外工程延长工期至使承包人用工数增多；1.1.2当地政府推行社会保险计划向建筑企业征收工资薪金税；1.1.3业主无理干扰打乱了承包商施工计划并延误了工期；1.2材料费，因为业主修改工程，使工程用材料增加；1.3设备费，原有设备比预先计划增加工作时间，设备数量增加；1.4分包费，因为业主原因，致使分包工程费用增加；1.5保险费，专业要求增加工作内容，使工期延长，承包人购置所增加工作各项保险，并办理保险延长手续；1.6确保金，当业主临时取消部分工程，造成协议额降低时，承包人应得到上述确保金回扣； 1.7管理费，当承包人就某一直接费用向业主提出索赔时，承包人可同时提出上述直接费而产生管理费索赔； 1.8利息，业主推迟按工程协议要求是支付工程款项，业主推迟返还工程保留金，承包商借款建造业主修改过工程。2、索赔文件格式表序号索赔文件组成通常内容1题目相关时间索赔2事件事件过程具体描述双方信函交往，对方违约证据编号3理由协议依据，协议法律基础4结论指出对方给本方造成损失及大小5损失费用列出损失费用计算式6延期工程延长计算7附录多种索赔证据图表协议结算组责任人岗位职责1、 接收主管领导领导，对部门本组职责范围内各项工作全方面负责；2、 负责对组员一切日常工作进行合理分工，定时组织人员开展政治、业务理论学习、经验交流和分析活动；3、 落实实施企业各项管理制度和要求，并制订实施细则，检验、监督、指导各项目标各项经营工作；4、 全方面掌握全企业经营工作情况和经营动态，总结经营工作经验和教训，定时向领导汇报经营工作情况并提出合理化提议供领导参考；5、 组织企业范围内各项经营活动和会议；6、 认真完成领导交办其它工作。协议管理人员岗位职责1、 宣传落实国家经济协议法律、法规，实施中建三局工程协议管理规范。2、 参与工程协议、分包协议及横向联合协议起草、洽谈，负责办理相关事宜。3、 对工程协议履约情况进行跟踪、督促和检验，尤其是风险条款，发觉问题立即向部门领导汇报处理。4、 组织相关部门进行协议交底。5、 负责协议及相关资料管理。6、 保持办企业环境卫生，严格遵守企业劳动规律，建立人员外出登记制度，注明所去地点，所办事情及联络电话，杜绝找人不在且无法联络不正常情况发生。7、 完成领导交办其它工作。项目预算员岗位责任制1、 负责项目协议管理工作，认真学习并熟练掌握相关工程预结算各项要求，灵活利用预算定额和取费标准，起草协议文件，参与协议编制及签署工作，处理协议纠纷、索赔等事宜。2、 熟悉本工程项目标各类工程协议，立即办理或督促相关职能部门办理必需签证手续。3、 负责编制本工程项目预结算，向上级及业主主管部门汇报本工程预算成本情况。4、参与图纸会审和对内对外相关协议、预结算方面会议，立即按修改设计、补充协议和会议纪要等文件调整预结算。5、搜集整理项目施工各方面经济资料，以利于工程结算。协同相关部门做好项目成本分析。6、完成领导交办其它工作。第八节 项目成本承包基数测算企业实施项目成本核实，推行项目全部承包制已多年，尤其在推广“珠海工程成本控制操作方法”已取得相当成功经验，为企业经济效益逐年增加，做出很大贡献。但因为企业工程布局分散，各地域预算定额、投标要求不一，在项目成本承包基数测算方面也存在着不一样程度差异，方法也不够规范，影响到企业效益深入增加，为扭转这种局面，现结合各分企业及地域差异特点，吸纳和汇总各分企业成功经验，在项目仍以不负担投标风险-压级压价和降低率控制在20-30%标准下，其具体测算措施以下，望各单位在实施过程中深入修改完善和创新更科学测算方法，使各项目承包更具体市场经济机制。1、以投标预算或正式施工图预算人工工日和工资总额为收入基数。鉴于地域预算定额人工单价九九年普遍已作调增，所以分部分项人工费测算应以地域工程预算定额作为关键对比依据。1.1以预算定额工日、工资总额全包，不追加其它系数。次条件使用范围：安装工程、装饰工程或100万元以内小型项目。1.2以预算实物工程量套用当地域由分企业劳资部门制订市场用工单价，作为承包人工费用总额。劳务人工费协议，必需有产品质量责任、工期要求和材料消耗限额责任确保条款，迫使民建队劳务技术管理水平提升，从标本上杜绝反复用工和返工现象发生。1.3对于零星施工项目，应按上述测算程度，套用定额单价处理。1.4项目有条件者应对部分工程实施分包招标制，其人工费应控制在我企业人工测算范围内，不再给予补助，至于包工30%管理费核实时应归属现场经费或施工管理费内。1.5因工程协议条款要求，地方环境保护要求，而发生文明施工成品保护、环境保护用工和不可预见零星用工，可酌情在上述测定基数上增加5-8%，通常工程宜取定为5%。1.6对于CI形象要求而增加人工费，可并入临建费内一次包给项目。而对特殊要求清扫、卫生增加费用可列入项目现场施工管理中包干系数之中。1.7对于定额人工单价偏低地域，则由该地域分企业劳资部门确定给一定人工费补助系数。2、材料和三大工具费依据分企业现行实施情况，通常工程材料采购基础上由分企业负责，仅少许零星物资和特殊情况下必需经分企业材料科同意前提下，由项目自行采购机制，所以材料费承包基数测算，可按下列多个方法测算：2.1材料费标准上均按预算定额材料量，乘以地域信息价或实际采购价测得材料总耗用费用。但应低于材料费用5-8%，即企业下达年度材料费节省指标。2.2材料降低率实施措施，由分企业材料科负责制订。项目管理部材料科关键职责是检验保管、实施限额领料发放、回收及处理废旧、包装材料，其职能关键是管理好量节省及索赔、结算效益来确定项目材料成本经济效益。2.3因为受协议条款制约、一些项目甲供指定材料及单价占百分比较大，凡遇此种情况分企业和项目之间，在测算材料承包基数时，即要尊重现实，又要在加强索赔和结算上努力，努力争取下降系数不变，最少在剔除甲供材料总额基础上降低不变。2.4对于新材料、新结构测算方法，可采取试验室级配单或相关要求，结合实际价格进行按实测算。2.5辅助材料或其它材料承包金额，可按上述测算价值1-1.5%考虑。2.6三大工具费：通常按施工方案及计划进度配制和立即组织进退场。2.7钢管脚手架及扣件，以企业材（98）070文98.7.03.16分类计算。2.8购置或租赁模板，分别以购置造价和减去废旧残值或可反复利用折旧摊值为准，租赁模板按租赁协议单价和时间和进退场费计算。2.9钢材、水泥、木材节省量及其价值，按企业年度计划要求，并提取此费用列入上交费。2.10有条件单位也可按实际采购固定价，按实物量一次包给项目，材料盈亏由分企业直接负责。2.11低值易耗品和难控制限额易耗品（如铁丝、扫把、灯泡、涂料等），可采取费用或数量包干，让干活每个人自觉到用多用少对她个人利益相关。2.12有条件单位应对供给商可实施材料供给招标，折优选定供给商，也可对应降低企业风险。机械费3、测算关键依据应以企业内部机械设备台班费要求建三一机字（1997）第073好不（1997.4.11）和ZJSY/GL17.16-97相关说明实施。3.1承包基数中机械费应按施工组织设计或方案和施工计划进度指定分类计算，机械台班数量，乘以上述指定单价，即为承包机械费用。3.2机械台班单价中，已包含机操人工费、燃料动力费、常常维修费，通常不作调整，若因为地域差，人工和燃料差较大，则能够按台班组成人工，燃料用量进行换算。3.3大型机械进退场费，标准上按企业动力科98.3机械管理工作标准和机械设备管理制度实施，实测算费用时，按同意施工组织设计（方案）要求机械重量、运输方法、运输距离等分别汇总计算。3.4机械装拆并配套费用（如基础、螺栓等），按施工方案中相关要求测定实际发生费，特殊情况由分企业和项目双方协商一次性全额包干。有时间和安全等要求，应在单项包干加奖罚经济方法。4、施工管理费标准上按施工组织设计（或方案）配置人员数量，施工期限，企业劳资、财务部门相关要求进行测算。4.1管理和非生产人职员资管理人员为项目组织机构确定人员，和警卫、食堂人员、但不包含材料工、机操工。分别以进退场时间和月工资标准计算。4.2差旅费按工程地点和分企业距离，和所在地域市内交通条件，综合考虑，通常控制在承包施工管理费总额9%内或由分企业控制。4.3办公用具关键是工用具、检试验、测绘仪器、电讯、纸张、书信等费用，通常应以节省为标准，尽可能地利用已经有器具，对必需物品，按施工期长短和必需增加物品进行测算，也应控制在承包施工管理费总额9%左右。4.4接待或经营费依据工程大小、施工期长短、按现在水平，由分企业经理认可授权额为准，但应控制在直接费0.5%-1%左右为宜。4.5其它费用（包含CI费用）可按上述费用增加0.85%-1%，而为CI而增加人工和其它用具费用，不予追加。4.6临建费因为CI市场形象竞争水平越来越高，很多标志性工程预算收入往往满足不了实际发生支出，另外安装、装饰、路桥、分企业情况比较特殊，难以一个模式承包，则可采取以下两种措施：A 临建费全额由项目承包，现场条件很好，业主有现行住房提供者，能够70%临建费形式承包。B 临建费项目不承包，项目按分企业同意方案要求搭设其发生费用由分企业审核报销。C 临建费由分企业承包者，其临建费残值回收费用归分企业全部。D CI口号牌等费用，提议列入管理费内开支。附：珠海分企业工商行软件开发中心项目承包基数测算对分企业（经理部）经营管理要求一、总则1、分企业（经理部）经营工作各项管理要求和制度应和局、企业现有经营管理制度、要求一致，并结合当地具体情况制订。2、企业经营部对分企业（经理部）经营工作从工程招标开始直至结算审计汇报出具全过程进行管理、指导和服务。二、投标管理1、分企业（经理部）应严格实施局、企业要求，慎重选择投标项目，全部拟投标项目必需实施标前评审制度，经企业领导同意方可投标，确定投标项目情况应以书面形式呈报企业领导。2、人员配置含有投标能力地域，标准上投标工作在当地自行完成，待开拓地域投标工作由企业经营部组织完成，投标工作在当地还是在企业本部视具体情况而定。3、因特殊情况，需要企业派人支援投标项目，需由分企业（经理部）提出申请，报企业领导审批。标准上企业支援人员参予投标时间为七十天。4、经企业领导同意投标项目，企业经营部全力配合，办理盖章、申请、标书密封等综合事宜。投标保函、确保金、公证等事宜办理，应由分企业（经理部）提出申请，企业经营部配合。5、投标评审基础工作，由分企业（经理部）组织完成，相关部门经济技术指标、评审情况在交标前三天报企业领导、企业经营部。6、工程开标后二天内，远征点应将开标情况以书面形式反馈企业经营部。7、分企业（经理部）所获工程获项、荣誉应立即报企业经营部，经营部负责搜集全企业范围内各类荣誉、奖项电子资料。依据需要提供分企业（经理部）使用。8、分企业（经理部）按局、企业经营报表要求格式，应于每个月二十五日前将报表以传真或电子邮件形式报企业汇总。三、施工协议1、全部和业主施工协议、补充协议均由企业经营部牵头负责，分企业（经理部）参予进行签署。2、施工协议文本由分企业（经理部）负责起草、修改。和业主进行沟通、洽商，必需时企业派人参予，企业经营部负责组织企业各部室对协议文本评审，办理签字盖章及相关手续。3、施工协议约定履约保函、预付宽款保函办理，由分企业（经理部）提出申请及保函格式要求，由企业经营部负责配合办理相关手续。4、施工协议签署后，按约定份数交发包人，分企业（经理部）留副本一份，其它正、副本交企业经营部保留、发送相关部门。四、分包协议管理1、分企业（经理部）负责工程分包招标、议标、协议签署。2、分包协议必需采取企业制订文本，不得有标准性删改。3、分包协议签署前，需经过法律专业人员评审。4、分企业（经理部）应在招标完成后2天内将分包申请、评标统计等资料报送企业，经企业领导审阅后立案。5、分包协议签署后，须将正本一份报企业存档立案。五、预结算管理1、企业定时（每二个月）组织对分企业（经理部）经营科及项目业务系统进行检验、监督、指导，立即了解存在问题。经营科应随时将需要企业处理问题向经营部汇报。2、建立工程报表上报制度，每个月经过电子邮件或传真上报已完成工程结算情况报表、在建工程签证索赔月报表，以利于企业经营部全方面了解远征地域项目情况。每个月各项目以书面形式将预结算中存在问题反应给经营科，经营科汇总报到企业经营部，使经营部有针对性开展工作。3、加强远征地域预算员培训工作，和远征地域经营生产实际相结合，就地发明机会组织当地造价管理部门进行培训。4、远征项目标结算由分企业（经理部）经营科组织编制、对外查对，在报送审计前，需经企业经营部审核。5、结算中存在困难和较大争议时，经营部依据需要派人支援。六、其它1、企业已同意成立分企业（经理部）地域依据开拓需要可成立经营分支机构。2、距离企业总部超出300公里远征项目，企业未成立分企业（经理部）机构，纳入企业总部管理，但相关业务管理参考上述管理要求实施。工程分包（双包）管理措施（讨论稿）第一章 总则第一条 为深入规范企业分承包管理，选择合格分承包方，确保施工总承包协议顺利推行，依据中建三局质量体系程序文件，结合企业相关要求制订本管理措施。第二条 本措施适适用于企业直管项目标全部包工包料分包工程（以下简称“双包”）施工单位选择及管理，分企业对外双包工程，也按本管理措施精神实施，并接收企业总部监督。企业各部门及项目经理部必需严格遵守本管理措施，相互配合，为企业发展做出贡献，不得从事有损于企业利益活动。第二章 双包范围及施工单位选择第三条 双包工程处是指由分包商承包工程劳务、施工机械、材料并负责对应质量、工期、安全和文明施工管理分项工程和单位工程。第四条 双包工程范围包含机械土石方工程，基坑支护工程，各类桩基工程，铁件加工，预制构件制作及安装，预应力工程，金属结构工程，水电安装工程，整体式提升脚手架，木制、铝合金、塑钢门窗、墙面、天棚等装饰工程和其它特种门窗，防水保温工程，楼地面、墙面、天棚等装饰工程和其它由项目申请，企业领导同意双包工程。第五条 砌体抹灰工程双包由企业人事部组织及管理。 第六条 合格分承包方名册管理，严格根据中建三局质量体系程序文件实施。 第七条 在每一双包工程开工前15天，项目经理部全方面、正确、立即地向企业提交工程分包申请（见附表工程分包申请表），作为企业确定分包施工单位依据。 第八条 项目经理部可依据工程具体情况，向企业推荐1-2家单位参与分承包工程投（议）标，经营部动员合格分承包商主动参与投（议）标；对于合格分承包方名册以外报名单位，需按程序进行资质审查，经考察确定为合格分承包方够方能参与投（议）标。第九条 分包施工单位选择必需高效有序，公开透明，会签统计完整。依据分包工程具体情况，报企业主管领导同意确定投（议）标形式。关键分三种：一、公开招标：企业经营部依据项目经理部提交工程分包申请表，公布双包工程招标信息，对于报名单位，经资审合格后列为投标单位，由企业招标公开招标，以“合理低价”评标法确定分包单位；二、单向议标，以下工程可单向议标（1）3万元以下分包工程；（2）业主推荐分包施工单位工程；（3）其它特殊情况需要单向议标工程。以上单向议标工程由经营部提出议标意见，报企业招标办主任审查，企业领导同意后实施。由经营部议标定价，报企业领导同意后确定分包施工单位及单价；三、业主定标：施工总承包协议范围以外工程，由业主组织议标或指定分包施工单位及单价，项目经理部参与业主招议标，并和业主签署总承包施工单价，完成各项手续后以书面形式汇报企业经营部，经经营部核查属实，且分包施工单位资质审查合格，由企业招标办主任审查后报企业领导同意，在确保企业利益前提下确定分包单价。第十条 经营部负责拟订招标文件，编制标底，组织内部会签（各部门须在二十四小时内评审完），拟订分包施工协议。第四章 分包协议签署第十一条 确定中标单位后由经营部组织签署施工协议，施工协议关键条款在招标文件中给予明确，拟订协议条款应全方面、严谨，按标准格式，统一编号。第十二条 对于造价在100万元以上或在技术、质量等方面有特殊要求分包工程，由经营部组织企业相关部门对协议草案进行评审后方可签署正式协议。第十三条 全部分包协议签署均应以企业名义进行，由专员对分包施工单位进行资质审查，并在分包协议上注明资审结论，由企业经理最终签署协议。项目或其它部门不得对外签署分包施工协议。分包协议签字程序：1.经营部负责拟订分包协议，对分包施工单位资质进行最终确定，在协议上标注后交分包施工单位签字盖章（三个工日内）；2.项目经理部代表签字（二个工日内）；3.企业经理签字，盖企业协议专用章后生效（二个工日内）。协议壹式陆份，企业经营部、项目经理部及企业财务部（企业经理签字）各执壹份。第五章 分包履约管理第十四条 分包协议签署后由项目经理部代表企业履约，在分承包方进场施工时，项目经理部应组织相关人员对分承包方进行入场教育及技术、质量、安全交底等工作。第十五条 在协议签署后，经项目劳资部门审查，分承包方完成以下工作后方可进场施工：1、根据地方政府要求，办理好工程和人员注册手续；2、根据协议职责配置有专职管理人员和专职安全员；3、由项目经理部和分包单位签署安全协议、廉正协议、计划生育协议、治安管理等协议书；4、参与项目经理部组织入场教育。第十六条 项目经理部依据分包协议要求对分承包方进行检验、监督，并在分包工程完工前最少对分承包方评价一次。第十七条 项目经理部对不合格分承包方立即下发整改通知，对于限期整改分承包方，整改后仍不合格，向经营部门提出要求其退场汇报，经营部提交主管领导审批后，下发退场通知，取消其合格分承包方资格，并立即重新组织分包施工单位进场施工。第六章 分包工程费用结算第十八条 分包工程施工过程中按企业相关要求及协议约定支付工程进度款，施工过程中，工程分承包方应服从项目经理部管理，全部分包工程费用结算或支付工程款必需由项目经理审核签字后方可结算。第十九条 分包工程完工后项目组织对工程进行验收，验收达成协议约定标准后签办验收手续，项目办理分包工程结算，经经营部审查，企业领导同意后确定工程结算造价，财务部门按协议约定支付工程结算款。第二十条 合格分承包方名册由经营部门编制保留，立即更新。第二十一条 分承包方评价表、分承包方年度考评表由经营部门于分包工程开工时和每十二个月年底前发出，项目经理将评审内容落实到对应责任人评审，并由项目经理审核，签署审核意见后反馈给经营部门及主管领导审查，评审表保留期为十二个月。本要求自颁发之日起开始实施，原有要求和之相抵触以本要求为准。项目承包测算方案（讨论稿）项目承包测算一直是企业致力研究课题，每十二个月全部在尝试、讨论。市场竞争不停激化，企业利润空间逐步被市场压缩。现在摆在我们面前现实就是：要发展就必需将规模做大，经过做大规模，降低企业运行成本，找市场要效益。我们必需认识到合理项目承包测算是企业寻求市场底气支撑。项目承包测算不只是关系某一个项目经理部利益问题，更是关系到企业能否在新一轮价格竞争中能否有更大发展大问题。推行项目承包目标之一是为了充足调动项目经理部主动性，寻求效益最大化。项目承包测算工作肯定会使项目经理部和企业在利益分配和计算方面产生较多碰撞，借以完善这一工作，促进项目标管理，推进企业发展。以下是二种不成熟测算草案，供会议讨论。方案一：直接费一、实施标准：1、项目不负担投标风险，投标压级压价不由项目负担。2、项目不负担市场风险，市场带来价格风险由企业负担。3、项目负担管理风险。4、不一样类型、不一样业主、不一样取费、不一样供料方法、不一样协议条件下，工程承包起点基础一致，模糊、缩小不一样工程之间差异。二、测算方法1、工程中标后，企业经营部在三天之内提交一份完整预算。该预算应该是依据招标文件要求及图纸正确计算，应将投标决议时调整工程量、单价还原成正常情况下编制。2、项目承包基数组成：直接工程费、价差。3、直接工程费：由直接费、综合费用、构件增值税组成。 直接费：施工过程中耗量组成工程实体和有利于工程形成各项费用。包含人工费、材料费、机械费。综合费用：包含现场经费和其它直接费，其计算方法为直接费6%，现场经费包含临时设施费和现场管理费。临时设施费用包含临时设施搭设、维修、拆除或摊销费、现场管理费，包含现场管理人员工资、福利、劳动保护费、含有现场管理办公条件各项费用、现场人员差旅费、保险费、排污费、固定资产使用费、工具用具使用费等。其它直接费包含冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、材料二次搬运费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测、工程点交、场地清理等费用、市政工程施工原因增加费。 构件增值税指非施工现场制作构件收取增值税。4.材料差价：有企业一样采购或甲方供给价格和材料定额价格之间差值。5.差异调整：依据以往工程经验，结合先行定额部分章节价格水平偏差实际情况，对不一样类型、不一样使用功效工程直接费进行合适调整。调整系数见下表：工业建筑结构形式框架轻钢结构构筑物多个结构形式并存调整系数10.980.95以关键构筑物结构形式套用公共民用建筑高层小高层多层综合楼0.970.980.99住宅0.980.991对造型尤其施工难度大、施工投入大工程，项目部提出意见，由企业技术部审核，经企业领导同意后可给予酌情考虑调整系数。6、项目不承包内容包含：劳动保险费、计划利润、企业管理费、定额编制费、实习生工资、财务费用、营业税、城建维护税及附加费和意外伤害保险费、安全技术服务费及协议约定不由项目负担其它费用。7、承包基数计算公式：承包基数=（人工费+材料费+机械费+综合费用）调整系数+价差8、上交率计算：上交率=（协议价-承包基数）/协议价100%本方案编制结合了湖北地域现行定额相关要求，提议本方案可在湖北地域进行试点并逐步调整。方案二：实测投入法一、承包基数测算目标项目承包基数测算是工程项目成本管理首要步骤，也是企业和项目签署内部承包协议和对项目成本进行有效控制依据。（也是衡量工程协议质量和计算经营绩效兑现依据）。二、项目承包基数测算依据1、施工图预算2、工程施工协议和项目施工组织设计3、当地政府管理部门公布政策、法规、文件4、局、企业相关要求三、承包基数测算标准1、项目不负担投标风险2、项目不负担市场风险3、项目负担管理风险和技术风险4、成本费用直接发生制标准5、便于项目核实标准四、项目承包基数测算通常方法1、劳务费用测算因为劳务投标方法不一样，劳务费可采取以下多个方法测算：劳务费总价包干招标：以劳务招标中标计算。实施企业现在劳务招标及扩大劳动分包相关要求。分项工程单价包干招标(定额人工单价或单位工程量综合单位价):劳务费=劳务队伍中标定额人工单价定额工日数（或实际工程量单位工程量综合单价）因为特殊原因经企业同意没有实施劳务队伍投标而采取议标项目按下述公式计算：劳务费=协商定额人工单价定额工日数（或协商综合单价实际工程量）采取方法确定劳务队伍后十五天内，必需按施工图编制劳务费计算和汇总表，经企业、项目、作业队一起审定后包干。无设计变更和其它情况不得再进行调整。2、材料测算 施工图材料预算用量当地材料价格（1-5%）；说明：当地材料价格为当地造价部门颁发信息价或企业市场采购价（均为到工地价），二者取低值。3、机械设备费测算机械费=定额预算机械费超高垂直运输机械增加费50%（或施工组织设计中各类设备配置台班单价乘以协议工期内使用时间之和）4、周转料具费用测算周转料具费用=定额脚手架费用-（模板、脚手架技术节省）70%（或施工组织设计中料具用量月度租金协议工期内使用时间之和）5、大型机械进出场费依据施工组织设计需要确定大型机械种类和数量，按实际进出场费计算。（包含在综合台班单价中不再计此项）6、其它直接费：参考当地域项目开支平均水平（详见附表）7、现场经费（包含现场管理费和临设费）定编定岗管理人员薪酬。办公费和招待费控制指标。临时设施费。其它：参考当地域项目开支水平。8、项目总分包和内部专业分包配合费按相关协议计算80%（见附表）9、职员意外伤害保险费、安全技术服务费10、其它费用（按发生据实计算）项目承包基数为1-10之和。五、项目不承包内容项目不承包内容包含：劳动保险费、计划利润、财务费用、定额编制管理费、实习生工资和协议约定不由项目负担其它费用。六、项目承包基数及上交率测算项目上交率一览表上交率名称计算公式名义上交率（标准总价-承包基数）