人资战略人力资源战略规划定六大模块精讲专题培训课件.ppt

【人【人资战资战略】人力略】人力资资源源战战略略规规划定划定(六六大模大模块块精精讲讲)人力资源战略概述人力资源战略来源及制定人力资源战略规划及案例战略管理的含义战略管理的含义企业战略管理的含义企业战略管理的含义 结构学派结构学派 钱德勒、钱德勒、SWOTSWOT 计划学派计划学派 安索夫安索夫 经验曲线经验曲线 份额矩阵份额矩阵 市场份额与获利能力市场份额与获利能力 PIMSPIMS 能力学派能力学派 核心能力、整体能力核心能力、整体能力 定位学派定位学派 梅森、贝恩、波特、行业五力梅森、贝恩、波特、行业五力 资源学派资源学派 科斯、库尔科斯、库尔企业战略的特征 全局性 长远性 系统性 竞争性 稳定性 风险性 社会性三个关键点 高层管理 整体管理 动态应对企业战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用教学试用，请勿拷贝知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新流程整合变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性先请各位思考一下？自己企业的战略是什么？企业战略分类企业战略分类 战略层次划分战略层次划分 三层次三层次 总体总体 经营单位经营单位 职能部门职能部门 四层次四层次 公司公司 业务业务 职能职能 经营作战经营作战 公司整体方向划分公司整体方向划分 增长型增长型 稳定些稳定些 紧缩型紧缩型 混合型混合型 成长机会和制约条件划分成长机会和制约条件划分 进攻型进攻型 防御型防御型 基于战略态势的划分基于战略态势的划分 防御者防御者 探索者探索者 分析者分析者人力资源部人力资源部（甲）（甲）人力资源规人力资源规划划（乙（乙)人员招聘与配人员招聘与配置置(丙丙)员工培训与开员工培训与开发发(丁丁)员工绩效管员工绩效管理理(戊戊)薪酬与福利薪酬与福利(己、庚己、庚)员工劳动关系员工劳动关系管理管理(辛、壬辛、壬)企企业业人人员员计计划划的的制制定定人人力力资资源源管管理理制制度度招招聘聘需需求求分分析析招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施离离职职面面谈谈建建立立培培训训制制度度制制定定培培训训规规划划培培训训效效果果评评估估培培训训管管理理绩绩效效管管理理系系统统的的设设计计绩绩效效考考评评的的办办法法绩绩效效管管理理系系统统的的有有效效运运作作社社会会保保险险管管理理薪薪酬酬管管理理劳劳动动合合同同管管理理劳劳动动争争议议处处理理员员工工档档案案管管理理职职业业安安全全卫卫生生管管理理员员工工沟沟通通福福利利管管理理人人力力资资源源费费用用预预算算组织机机构构的的设置置与与调整整人力资源战略概述人力资源战略来源及制定人力资源战略规划及案例战略评价的方法与步骤战略评价的方法与步骤战略评价战略评价战略选择战略选择战略实施战略实施战略控制战略控制人力资源战略与企业战略的匹配人力资源战略与企业战略的匹配 格斯特格斯特 奎因奎因 冯步龙蒂契冯步龙蒂契人力资源战略与企业基本战略的整合人力资源战略与企业基本战略的整合 与低成本战略与低成本战略 与差异化战略与差异化战略人力资源战略与企业发展战略的整合人力资源战略与企业发展战略的整合 与集中型战略整合与集中型战略整合 与内部成长战略整合与内部成长战略整合 与外部成长战略整合与外部成长战略整合 与剥离战略整合与剥离战略整合人力资源与企业战略态势的整合人力资源与企业战略态势的整合业务战略业务战略使命战略支撑体系战略支撑体系组织结构财务管理营销远景目标运营战略业务业务 其它业务业务组合增长阶梯战略路径 管控模式人力资源战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求人才是企业核心竞争力的重要体现，是将集团战略目标转化为现实的主体人力资源管理是企业战略实施的关键支撑体系之一，通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展战略和人力资源管理的共同目标：顾客满意、财务增长、关键业务流程优化、员工学习与成长良好的人力资源管理不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低机会机会O:O:加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，有机会学习国外先进管理技术威胁威胁T:T:竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，一部分技术人员已经被竞争对手挖走优势优势S:S:员工对企业忠诚度很高；拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；技术人员技术研究实力较强；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜劣势劣势W:W:冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；技术人员流失严重；销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力某集某集团人力人力资源源战略略SWOT分析分析246810人力资源规划人力资源规划招聘需求分解员工培训与开发员工培训与开发社会保险管理绩效管理系统的有效运作薪酬管理劳动合同管理 绩效管理系统的设计当前状态当前状态理想状态理想状态人人员员招招聘聘与与配配置置员工绩效管理员工绩效管理员工劳动关系管理员工劳动关系管理组织机构的设置与调整企业人员计划的制定企业人力资源管理制度费用预算招聘准备招聘实施离职面谈建立培训制度制定培训规划培训管理培训效果评估绩效考评的方法薪薪酬酬与与福福利利福利管理员工档案管理劳动争议处理员工沟通职业安全卫生管理5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门部门考核考核培训培训职务职务评审评审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外部招聘聘最不最不紧迫迫最最紧迫迫最重要最重要最不重要最不重要重重要要性性紧迫性迫性人力资源战略提升企业竞争优势人力资源战略提升企业竞争优势 企业竞争优势企业竞争优势 企业竞争优势的含义企业竞争优势的含义 企业竞争优势理论的形成与发展企业竞争优势理论的形成与发展 企业竞争优势的基础企业竞争优势的基础人力资源战略提升竞争优势的实践证据人力资源战略提升竞争优势的实践证据人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 克雷曼模型克雷曼模型 诺伊模型诺伊模型通过人力资源战略获得持续竞争优势通过人力资源战略获得持续竞争优势某集团人力资源战略案例某集团人力资源战略案例人力资源人力资源战略目标战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资源人力资源体系体系1 1 1 1、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2 2 2 2、培养与发展：培养与发展：培养与发展：培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3 3 3 3、报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前的高层管理人员年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪6000-2.5万。4 4 4 4、晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策人力资源战略概述人力资源战略来源及制定人力资源战略规划及案例人力资源规划的概念人力资源规划的概念 人力资源规划的基本理念人力资源规划的基本理念 以人为本以人为本 多方拓展与经营人才渠道多方拓展与经营人才渠道 加强人力资源开发与培训加强人力资源开发与培训 倾力构建员工职业生涯规划与企业战略目标相互相匹配的共赢倾力构建员工职业生涯规划与企业战略目标相互相匹配的共赢 人力资源规划的含义人力资源规划的含义人力资源规划的发展地位人力资源规划的发展地位 人力资源规划的发展人力资源规划的发展 人力资源规划的地位人力资源规划的地位含 义三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源规划的类别人力资源规划的类别 按时间跨度分类按时间跨度分类 按性质分类按性质分类 按范围分类按范围分类人力资源规划的内容人力资源规划的内容 总体规划总体规划 收集信息收集信息 需求预测需求预测 供给预测供给预测 项目规划与实施项目规划与实施 过程的反馈过程的反馈 业务规划业务规划 总规划总规划 人员补充计划人员补充计划 人员分配计划人员分配计划 接替和提升计划接替和提升计划 培训计划培训计划 薪酬激励计划薪酬激励计划 劳动关系规划劳动关系规划 退休解聘计划退休解聘计划吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置该如何制定人力资源规划呢人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划程序人力资源规划模型人力资源规划模型战略和战略和经营环经营环境分析境分析现有人力现有人力资源的状资源的状况分析况分析 人力资源需求人力资源需求与供给预测与供给预测 人力资源开人力资源开发总计划及发总计划及业务计划业务计划 执行过程进执行过程进行监督、分行监督、分析、调整析、调整 1 12 23 34 45 5制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤人力资源规划需求预测方法：人力资源规划需求预测方法：趋势分析、比例分析、散点分析、计算机预测、管理人员判断、德尔菲法趋势分析、比例分析、散点分析、计算机预测、管理人员判断、德尔菲法人力资源规划供给预测方法：人力资源规划供给预测方法：马尔科夫矩阵、继任卡法、内部：九宫格、外部：劳动力市场马尔科夫矩阵、继任卡法、内部：九宫格、外部：劳动力市场科技、人口、政策、教育培训；科技、人口、政策、教育培训；趋势分析法比率分析法散点分析法计算机预测法管理人员判断法德尔菲法v具体做法：具体做法：明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不通气的情况下回答问题。通气的情况下回答问题。收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重新修改预测。新修改预测。经经3-43-4次反馈，集中专家意见，得出结果。次反馈，集中专家意见，得出结果。v注意点：注意点：向专家提供充分的信息；向专家提供充分的信息；对专家的答案不要求精确；对专家的答案不要求精确；继任卡继任计划副总经理发展部总经理总经理财务总监计划财务部总经理三总师安全主任二级机构总经理安全技术部总经理关键岗位一般包括高管层、二级机构总经理和职能部门总经理董事长岗位是有国资委任命，因此无需建立继任者计划人力资源部总经理物资管理部总经理其他关键岗位需建立继任者计划的关键对关键岗位一般选定选定23名潜在继任者确定关键岗位确定潜在继任者建立并实施素质提升计划评估并采取应对措施输入组织结构职级序列关键岗位标准关键岗位要求人才库素质模型关键岗位要求个人资料素质提升计划输出需要建立继任者计划的关键岗位潜在继任者名单个人资料能力素质差距素质提升计划潜在继任者评估报告调整的潜在继任者名单继任者计划系统要求岗位与人员的数据库素质模型职级序列模型HRM HRM 401008060工作经验知识个人素质技能百分线潜在继任者现状关键岗位要求/示意/从工作经验、知识、技能和个人素质四大方面对潜在继任者进行评估将其与相应的关键岗位的任职资格要求进行比照分析，明确差距并提出弥补计划实施并定期评估实施结果，采取相应的措施至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验晋升必要条件至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验初级管理者中级管理者高级管理者地域功能技术市场客服其他市区关外异地管理人员的发展从地域、功能和级别3个维度展开发展路径示意业绩表现能力潜力 低 中 高高 中 低 业绩不佳者中坚力量表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星表现尚可保留原位中坚力量业务计划是总体规划的展开和具体化 计计划划类类别别目目标标政政策策预预算算总规划人员补充计划 人员分配计划 储备和提升计划 工资激励计划 劳动关系计划 退休/解聘计划 培训计划总预算：万元培训总投入产出脱产培训损失 招聘费用按规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算 职务变动引起的工资变动 增加工资奖金额预算 法律诉讼费 安置费、人员重置费 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）培训时间的保证、培训效果的保证人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 任职条件，职位轮换范围及时间 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 工资政策，激励政策，激励重点 参与管理，加强沟通 退休政策及解聘程序 总目标：（绩效、收缩、保持稳定）素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 类型、数量、层次，人力素质结构的改善 部门编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 人才流失减少，士气水平，绩效改进 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 编制、劳务成本降低及生产率提高 提要下年度预算（第一稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1-x月）工资项目工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴保险福利费保险福利费 养老保险医疗保险其他费用合计人力资源体系关系愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理常见问题1.绩效重要，但为什么做不好？3.为什么绩效需要长期运作？7.绩效结果如何运用？4.目标如何分解？5.绩效指标怎么确定？6.绩效管理的实施与绩效面谈怎么做？2.选什么绩效管理工具？策略运用普加：物价、政策连加：业绩、效益特加：激励、留人谋之阴故曰神，成之于阳故曰明成本把握节奏控制资金：置后顺推政策：把握口径税控：灵活应用清算：风险归零年薪：政策导入补贴：顺应市场福利：体现人情拆分：岗聘分离协商：顺势而为宏观：成本预算“阴阳”薪酬设计思路系统激励的薪酬体系弹性灵活的薪酬结构精确稳妥的薪酬支付道水墨土释金儒木法火顺位相生隔位相克成本之道了然于胸.个税与企税：了解人力成本支出后的抵税效应，合理利用各地的税征差异，清楚个税的临界点与无效区间，合理拆分月度薪资比与年底薪资比的发放标准。加薪与支付：研究企业加薪与支付周期，降低员工流动率，优化企业现金流，实现政策成本滞后，降低企业支付政策成本。社保公积金：模似企业承受与员工享有社会保险的最佳缴费基数，确保企业薪资、个税与社保在财务人事作业中的三平衡，为双基数调整与费改税的推进实施前做好企业调整工作。法律与审计：研究工资总额构成，明确工资、津贴、补贴、奖金的定义，确立合同基数与计薪基数，明确各种非常态出勤的薪资计算方法，区分在岗职工与其他从员人员，降低审计风险。关爱与福利：基于解决员工生存、家庭、健康问题，设计最佳福利方案或期权方案，给员工要的（感觉），而不是给员工想的（永远是钱）。薪资结构图 各类成本与调薪数据参考值各类成本与调薪数据参考值企业性质企业性质平均加薪比例平均加薪比例薪营比薪营比福薪比福薪比调薪参数调薪参数（排序）（排序）调薪期调薪期20112011年年20122012年年20132013年年外资13.06%10.5%-11.3%7.8%-9.2%18.56%11.1%公司业绩1月15.7%民营16.65%12.92%个人绩效3月4.8%合资17.01%12.16%CPI/GDP4月21.3%国有11.25%21.81%部门业绩7月5.2%外部数据9月2.8%员工年限10月3.2%有效性招聘外地劳动力的工资设计参数示意图 就业薪资预期就业薪资预期一般对一般对应关系应关系本地就业最低工资本地就业最低工资100%100%900900元元本地就业期望工资本地就业期望工资130%130%12001200元元本省异地就业期望工资本省异地就业期望工资 （5050公里内）公里内）150%150%13501350元元跨地区中距离就业期望跨地区中距离就业期望工资工资（100100公里）公里）160%160%14501450元元跨地区远距离就业期望跨地区远距离就业期望工资工资（300300公里）公里）180%180%16201620元元跨地区较远距离就业期跨地区较远距离就业期望工资望工资（700700公里）公里）200%200%18001800元元劳动力价格参考要素劳动力价格参考要素 务工地与家乡的距离务工地与家乡的距离1 1、用工、用工冰火两重天冰火两重天2 2、徘徊、徘徊雇佣的前景雇佣的前景3 3、病了、病了沿海制造业沿海制造业4 4、逆转、逆转上帝之手上帝之手5 5、争夺、争夺最壮观的迁徙最壮观的迁徙6 6、拦截、拦截劳动力回流劳动力回流7 7、四化、四化第三次经济浪潮第三次经济浪潮工作的各个方面工作的各个方面职工排序职工排序单位排序单位排序欣赏欣赏参与感参与感帮忙解决个人问题帮忙解决个人问题工作安全工作安全高工资高工资工作趣味性工作趣味性晋升机会晋升机会管理层的忠诚度管理层的忠诚度好的工作条件好的工作条件公平的机会公平的机会工作的各个方面工作的各个方面员工排序员工排序企业排序企业排序欣赏欣赏1 18 8参与感参与感2 21010帮忙解决个人问题帮忙解决个人问题3 39 9工作安全工作安全4 42 2高工资高工资5 51 1工作趣味性工作趣味性6 65 5晋升机会晋升机会7 73 3管理层的忠诚度管理层的忠诚度8 86 6好的工作条件好的工作条件9 94 4公平的机会公平的机会10107 7人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统内容人力资源管理信息系统内容 基本人力资源信息基本人力资源信息 人力资源分析信息人力资源分析信息 人力资源定量信息人力资源定量信息 构建人力资源管理信息系统构建人力资源管理信息系统 档案电子系统档案电子系统 工作分析系统工作分析系统 招聘系统招聘系统 培训与开发系统培训与开发系统 薪酬系统薪酬系统 绩效系统绩效系统 人力资源管理信息系统的要求人力资源管理信息系统的要求 合适合适 相关培训相关培训 安全性安全性 成本角度成本角度