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用体系化培训开发人力资源
　　李总又住院了，这已经是今年第四次住院了，“职员没有处于我位置，不知道我累啊”。李总是一家工程企业董事长，企业去年在纳斯达克成功上市，不管是业务发展还是资本运行能力过去全部有了跨越式发展，和此形成鲜明对照是，企业人力资源严重不足，很多事只能自己上，累进了医院也就不足为怪了。“社会招聘吧，也进来了多个，不过没有能呆超出十二个月，看来，还得在内部培养方面下功夫”，李总暗想。
　　李总面临困境是很多高速发展企业普遍存在情况，人力资源开发包含到方方面面，但培训是其中一个关键步骤。
　　一说到培训，大家首先想到是请人过来讲课，事实如此吗?这么了解显然过于狭隘。培训不仅仅是上课，首先是一个管理体系，没有一个有效培训管理体系作支撑，培训工作往往落不到实处，一个有效培训管理体系需要坚持：
　　一、培训决不是人力资源部一家子事
　　企业内部培训管理机构有做得很大，比如著名麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能容纳12名学生地下室，到现在，拥有可容纳200名学生教室、一座大礼堂、6间多功效室、6座剧院式教室、17间会议室和一座图书馆。当然对于我们大多数中国企业来讲，建立企业大学目前只能作为一个远景，培训组织管理还处了人力资源部或培训专员负责阶段。
　　培训专员能做得了培训吗?大家会有这么迷惑。答案是明确，培训专员职责是培训组织和管理，而不是亲自去担任培训讲师。企业外部讲师资源和企业内部人力资源全部应成为培训专员调动对象。
　　培训专员去整合外部讲师资源，说白了就是花钱请外面老师讲课，大家能认可。不过一旦授权培训专员去整合内部讲师资源，落实起来往往比较困难，实际中常常碰到多种多样阻力。为此必需充足明确培训专员这一岗位在培训管理中第一责任人地位，同时给其对应考评权力，确保培训管理职责得到充足推行。
　　培训决不是人力资源部一家子事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理牵头单位，企业其它各相关部门和人员主动参与是必需。
　　业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办?企业必需做到，标准上培训计划一旦经过企业经理办公会确定，就必需落实，假如确实需要变更，必需经过相同决议层级，也就是经理办公会同意。严防将业务繁忙作为培训计划频频变更借口。
　　二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程
　　从要求职员去学习，到职员主动要学习，怎样能做到这一点?其中关键是，培训内容对职员是否有帮助。基于能力素质模型培训课程开发，是提升培训针对性有效手段。
　　能力素质模型，首先基于企业发展战略所需要关键成功原因，这种关键成功原因对人力资源要求，从而明确现在人力资源开发方向。所以，基于能力素质模型培训体系通常作为人力资源计划实现一条关键路径。
　　能力素质模型包含通用能力素质、序列能力素质和岗位能力素质三部分内容。
　　通用能力素质是全企业职员全部必需含有，通常和企业关键价值观相联，北大纵横管理咨询企业把“合作、敬业、创新、诚信、专长”作为全体职员通用能力素质加以要求，北京康信企业则选择“诚信、进取、团体、责任”，这种要求本质上是确保把企业关键价值观落实到每一个职员内心深处。
　　序列能力素质，是针对某一个职系而言，当然，合理职系划分是前提。序列能力素质是职系内职员所必需含有共同特征，北大纵横合作人这一特征被要求为“沟通能力、商业感觉、影响力、领导力、成就导向”。
　　岗位能力素质表现得个性化更为显著，因岗而异。岗位能力素质模型发展将会淡化岗位概念，突出个人能力和素质概念，从而实现从基于岗位人力资源管理过渡为基于能力人力资源管理。
　　基于能力素质模型培训体系建设，首先提出了对于各个职系各个岗位能力素质要求，其次应用该模型能够对职员尤其是骨干职员进行能力素质测评，找出差距，为企业培训工作针对性发明了很好条件。
　　通用能力素质，将指导企业通用课程开发，因为这首先和关键价值观相关，所以能够结合流行热点，搞部分形式和内容比较活泼课程加以教授，比如《从亮剑看管理》、《重走长征路》、《看乔家大院》等等，经过这些活动，让职员有深刻感受。尤其注意，关键价值观不仅约束通常职员，对老板也是约束，很多老板老板情节过重，全部者和经营者角色本身没有分离，有一个深深是职员衣食父母感觉，自我管理和自我约束不够，有时往往成为企业文化第一破坏者。
　　序列能力素质，将指导企业对同一职系职员课程开发，这类职员共性比较显著。
　　岗位能力素质，个性化显著，企业关键关注是关键岗位或关键岗位后备人员能力素质开发，这种开发通常采取外培、自学、上级指导等形式进行。
　　三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟形式
　　很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，所以在这里不作为关键叙述。笔者关键介绍内部培训师队伍建设关键点。
　　传统师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向或负向影响全部很大，内部培训师队伍建立，确保了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。
　　内部培训师队伍优点是什么呢?内部职员对企业熟悉，她们担任讲师时，更知道听众关注点;内部讲师在培训时通常能举出部分企业内部发生切实案例，听众了解起来也比较轻易。
　　当然，我们也不能忽略内部培训师不足。作为内部职员，她们培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”工作，没有认识到知识和经验分享是自己职责之一。对于内部讲师，首先要激励，其次也要采取一定强制方法。
　　企业内部担任内部培训师，通常是各级主管和部分骨干职员。
　　首先，企业一把手是企业最大培训师。笔者接触到很多民企，民企能够做大，老板业务能力或营销能力普遍比较强，她们业务情节大多比较重，中国很多企业老板还没有实现从员工到企业家角色转变，习惯于亲自操刀，还不能够做到经过有效调动下属职员主动性去取得成功。为何说一把手是企业最大培训师?我们期望老板们经过本身提升和角色转换，在规范化、精细化管理体系建立同时，逐步淡出日常具体事务管理，把更多精力用于教化职员，告诉职员，企业支持什么、反对什么?什么样人能取得重用?等等。
　　一把手培训师角色在多个步骤上是必需：
　　新职员入职。怎么能让企业输在起跑线上呢?伴随企业发展，规模化和官僚化在同时发展，多种亚文化难免滋生，新职员进入企业之初，假如能聆听到企业一把手教育，对了解企业发展目标和价值观等信息含有很强正面作用。
　　关键会议或活动。这些会议和活动有规模，又正式，一把手能够借机亲自讲解企业价值观、企业基础人力资源政策等，尤其是企业政策制订出发点，有利于职员在充足了解基础上接收企业管理制度。
　　日常。其实，一把手培训师角色能够称之为是年年讲、月月讲、日日常，现在很流行提升实施力，和提升实施力相对应是提升领导力。什么是实施力不足?顾名思义，是实际做到和要求应该做到之间存在较大差距，这种差距日积月累就是，多种制度流于形式，得不到实施。实施力丧失是一个逐步过程，一样，实施力提升更是一个逐步过程，对于一把手，当发觉了实施不到位情形，需要在第一时间，在较大范围内明确通知实施对象及相关人员，并期望她们举一反三，避免类似情形再次发生。
　　其次，部门经理是本部门最大培训管理者。对于快速发展企业，部门经理承上启下，确实难做，老板指示不能违反，下面人员又顶不上来，怎么办?自己上!“我天天要工作到很晚才回家，哪有时间和部门职员交流沟通啊，教她们费劲，有教她们功夫还不如我自己干算了!”一位部门经理这么向笔者埋怨。是啊，这种情况能了解，但下面人成长不起来，一个部门经理能干多少?能撑多久?笔者提议她业务再忙，每七天必需召开一次业务分析和交流会，天天拿出最少一个小时时间和下属进行沟通。
　　部门经理连本部门工作全部疲于应付，跨部门交流她们会负担吗?将她们作为内部培训师，要求她们每十二个月必需负担若干场企业等级培训讲师任务，她们会负担吗?现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到阻力很大，怎么办?发扬创业精神，排除万难，加大精神激励和物质激励，调动部门经理主动性。
　　为了推广内部培训师制度，必需注意几点：
　　1、完善岗位说明书，要求作为内部讲师进行培训是一部分人员本职员作。
　　2、要求什么样人员必需负担多少培训任务，通常等级高人员任务应多部分。
　　3、要求内部培训必需在参与培训人员达成一定数量情况下方为有效。
　　4、要求后备人才培养数量是中层经理深入提升关键。
　　5、要求内部培训师必需充足准备，制作ppt用于展示，并报培训专员立案。
　　四、培训，没有考评支持，定会流于形式
　　培训考评包含三个方面：对人力资源部考评、对培训师考评、对学员考评。这三个方面相互关联、缺一不可。
　　1、对培训师考评。
　　对培训师考评不仅仅在于由学员对讲师进行打分，还在于培训讲师是否根据企业要求培训管理程序操作，而不管讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。从培训管理步骤来看，考评表现在以下方面：
　　人力资源部不是请求而是帮助内部培训师去完成培训工作，内部培训师需要提前一段时间(比如一周)和人力资源部预约，方便于人力资源部安排培训时间，提前时间不足，人力资源部有权拒绝安排。
　　培训计划一旦确定，标准上不能取消，特殊情况下能够变更培训师和培训内容，同时对提出培训变更者进行公告批评。
　　培训师必需提前向人力资源部提交课程提要，由人力资源部在相关范围内公布信息，以确保有足够人员参与培训。此过程中，人力资源部需要对课程提要进行审核，不合格者退回完善。
　　每次培训必需有一定时间确保，比如要求每次为3小时。
　　培训师讲授，结束后由学员进行评价，并依据评价分数确定优、良、中、不及格等级，不及格者此次培训无效。
　　2、对学员考评。
　　借鉴笔者一个用户学分制培训经验，对企业不一样职员在能力素质模型基础上确定必修课程和选修课程，确定每一个职员在一定时间内必需修完学分数量。而且把是否完成学分和工资晋级、职务晋升等挂钩，必需时能够将是否完成学分作为一票否决项。
　　培训课程讲授完成，由培训师出题目，学员答题，经评判后记入学员培训档案，不合格者此次培训无效。
　　3、对人力资源部考评。
　　人力资源部作为企业培训管理工作归口管理部门，对人力资源部考评内容包含：
　　基于能力素质模型培训课程开发是否有效。
　　年度、季度乃至于月度培训计划制订是否正确、立即。
　　总培训次数是否达标。
　　培训组织管理情况。
　　各级人员对培训满意度。
　　培训档案正确性。
　　对于高速发展企业，人力资源不足是一个普遍存在现象。不过，企业不能总是停留在救火阶段，经过建立健全完善培训体系，平衡好未来和现实关系，前瞻性地处理人力资源不足问题，是高速成长企业必由之路。