西安IT企业员工流失调查报告样本.doc

西安IT企业职员流失调查及分析汇报
（6月21日）
西安交通大学  张勉  博士
(经张勉博士授权，该汇报全文由“人力资源管理和开发”网站独家全文发表，
未经张勉博士许可，请勿私自转载)

1. 1.        背景
我们访谈提要：
1. 1.      介绍自己和讨论目标──了解企业职员主动流失原因和采取对策。
2. 2.      了解企业背景资料。
3. 3.      您认为职员主动流失原因有哪些？
3.1 3.1  和工作、组织原因相关原因有哪些？关键性怎样？
3.2 3.2  和非工作原因相关原因有哪些？关键性怎样？
3.3 3.3  您认为以下原因在多大程度上影响职员主动流失？
社会福利、户口和协议、传统文化原因。
3.4 3.4  技术人员和其它人员在主动流失原因方面有什么特殊地方？
3.5 3.5  总结。还有没有我们讨论为止遗漏影响原因？
4. 4.      针对职员主动流失，您所在企业采取了怎样方法？

2. 2.        数据和研究方法
10月～4月，我们陆续在西安8家IT企业进行了个访（In-depth Interview）和小组深访（Focus Group Discussion）。①我们个访关键对象是被访IT企业人力资源部经理，部分企业加入了高层经理。在4家企业，和流失问题相关人力资源部专员也加入了讨论。每次访谈平均时间在2个半小时左右。另外，被访对象同时包含西安市高新区人才服务中心三名干部。②我们小组深访在西安两家IT企业中进行，各进行了一次。1999年8-10月我们在上海一家IT企业进行了5场小组深访，即使当初我们关键研究目标是职员工作满意度，不过在每场深访中有一部分是就职员主动流失原因展开讨论，所以我们将上海这家IT企业取得认识和此次取得认识联络在一起总结分析。每次深访参与人员在5-8名之间，时间在2个小时左右。
我们在西安开展每次个访和深访时，通常在当日就将具体统计整理成文并录入计算机形成文档，并将文档立即经过电子邮件反馈给被访者，征求她们意见，关键看文档是否存在不正确或有所遗漏地方。这么，我们能够很好地确保访谈质量。
我们用代码来表示被访各企业（见表3），代码X代表西安，8家企业根据我们调查时间前后排为X1-X8，S9表示上海企业，XR表示西安高新区人才服务中心。

3. 3.        结果和讨论

3.1 3.1    对被访企业通常性认识
在我们走访IT企业中，除了X5和X9外，其它全部是民营企业。她们共同特点是：①成立时间全部不长。最长是S9，有8年组织寿命；②这些IT企业中软件人员规模全部不大。从我们走访时和企业HR经理和HR专员了解到情况来看：在西安地域，软件企业在200人左右已经是“大”企业了③人员平均年纪年轻，教育程度高。这些通常性认识是我们分析所以来一个关键背景。

3.2 3.2    流失基础情况
我们首先从企业和部门水平上给出流失部分基础特征，这些基础特征包含：谁在流失？流向何处？流失什么时候发生频繁？流失给企业影响怎样？

3.2.1 3.2.1  流失者特征
从我们走访过企业来看，IT企业部门能够大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，对于生产型IT企业（如S9）来说还有生产部。我们经过访谈，总结主动流失者有以下部分显在特征：①研发、市场和工程部流失水平相对于行政部门要高；②在企业服务期在1-3年左右职员流失水平高，尤其是那些以前没有相关工作经验职员，取得2年左右工作经验后轻易发生流失；③研发部门中高级技术人员流失少，程序员级职员相对轻易发生流失。另外，企业部门经理层走也少。关键原因是企业意识到这批人关键性，在方方面面政策上会有倾斜。不过这并不是问题全部，我们和XR交流时，她举例说：在X5企业，部门经理流失也是相对普遍。

3.2.2 3.2.2  流失者去向
从流失人员去一直看：①多数流失人员还在西安当地IT行业企业之间流动；②是属于“三级跳”式，即现在西安企业积累经验，接着跳槽到北京、上海、广州或深圳，然后争取进入外企，最终向国外发展。我们在S9企业曾进行一项问卷调查也反应了从合资企业职员向外企和国外流动趋势（张勉、李树茁，）；③有流失人员继续上学深造，关键是到中国或国外大学上硕士或博士，在X1、X8企业和XR中心，被访者全部反应这部分人多年有增高趋势。

3.2.3 3.2.3  流失发生高峰期
整体上看，西安IT企业每十二个月3月份是流失发生频繁时间，关键原因是有流失计划人会等到拿了年底奖，用过年这段时间缓冲一下后再走。另外，考上研职员也要走；7、8月份又是一个小高潮，关键原因是学生毕业进入工作岗位，一批企业老职员也要走，另外也有年底奖原因。XR告诉我们，西安企业普遍认为3月份比较轻易招到能力强人员，而7、8月份招到能力强人员就会比较困难。另外，企业在做业务调整时，也是职员流失发生高峰期，其原因我们放在对流失影响原因中分析。

3.2.4 3.2.4  流失对企业影响
流失对企业影响大小似乎和企业规模相关。规模大部分企业：X5、X6、X8和S9认为本企业职员流失对企业造成影响大，例外是X4表示因为本企业职员流失水平低，所以影响较小。小规模企业则见解显著不一：X1和X2认为处于可接收水平；X3认为比较大，X7则认为对本企业影响很大。另外，高层管理者对流失关键性认识程度和对职员保持支持程度也不一样。整体上，她们更关心企业财务指标。
总来看，越是认为流失对企业影响大企业，对流失给关注就越大，尤其担心技术和商业机密泄漏。XR主管西安开发区企业法律事务干部告诉我们，今年以来企业经过法律路径追诉流失职员经济赔偿金案例显著增多了。我们走访过全部企业全部会定时整理人事数据，并专门对本企业职员流失水平和原因做出汇报。对流失原因分析基础上经过离职谈话和平时和职员交流来了解，X8还经过在流失水平较高研发人员中举行专门座谈会来了解流失原因。走访过IT企业认为，IT企业HR管理水平整体上相对于传统行业企业要高，不过仍然感到有很多值得提升地方。比如对于流失率计算方法她们感到并不清楚，而且因为企业规模小，流失率大小有时并不能反应问题全部。

3.3 3.3    主动流失通常性影响原因分析

3.3.1 3.3.1            薪酬待遇
除X4没有直接提到这个影响原因外，其它全部被访企业全部提到了这一个问题并列为很关键影响原因。总来看，对薪酬待遇这个影响原因能够有更细认识：
薪酬关键压力来自于外部。被访企业基础上全部认为：因为部分总部在外地大企业和外资企业进驻西安，她们为了“挖人”，给出薪酬很高，这么使她们在很短时间内就招了大家。这些企业无疑给西安当地企业带来了竞争压力。有当地企业开始着手调整薪资，不过在这么一个“哄抬”工资水平气氛中，压力感到很大。不过也有企业保持着已经有工资水平，X5企业副总经理认为：不会和外面企业搞“挖人竞争”。这种“挖人”薪酬和彩电行业盲目杀价性质是一样，只不过一个“哄抬”，一个“哄降”，结果会弄坏了行规。她认为：太在意外部是不行。
经过访谈我们认识到：薪酬对流失影响需要放在流失成本这个背景下来分析。在这个背景下，依据Maslow需求层次理论，不一样层次人需求不一样，薪酬对流失影响也就不一样。对于企业中基层工作者来说，流失成本小，生存需要是关键，所以对薪酬刺激更为敏感；对于中层人员来说，除了她们流失成本较大外，要考虑“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重需要），除非薪酬差距较大，不然不会为了高部分薪酬流失；至于企业高层人员，流失成本很大，信任和成就感（自我实现）是关键。假如不出现信任危机，通常是不会流失。
职员之间相互比较也是薪酬引发流失一个原因。比如：有职员在面临其它企业给出高1000元工资情况下可能不会走，不过假如她发觉和自己能力相同同事或好友工资比自己高时，哪怕只有500元甚至更低，也会引发不公平感，进而发生流失。
尽管低社会福利对职员流失影响有待于深入考察，不过企业福利对职员影响还是比较大。实际上，企业福利相当于整个“薪酬包”（Payment Package）中一部分。比如，在X3企业，我们了解到有职员是因为原单位分房而回到原单位。X8企业HR经理表示福利（补充养老、假期和旅游机会对职员保持是很关键。）我们在S9企业走访期间，S9企业正在和保险企业商议企业职员补充养老办理。S9HR经理认为，这么既能够提升对职员吸引力，又能够合理避开个人收入所得税。

3.3.2 3.3.2            管理问题
管理问题是被访者提到影响职员主动流失另一关键原因。不过，“管理”是个大约念，在访谈中我们尽可能向被访者了解更具体影响原因，我们将这方面谈话统计总结成表4。
表4
存在问题
影响流失部分表现

沟通不畅
1. 1.         职员之间沟通少。因为平时沟通少，所以职员反应“感觉不到企业气氛”；
2. 2.         开发部经理即使从技术上看是很有经验老职员，不过从技术岗位上升到管理岗位上时，在和下属沟通方面显经验不足；
3. 3.         职员和直接上司之间沟通是很关键，相互之间不沟通，就没有措施相互了解，会影响到其它方面；
4. 4.         管理高层和基层职员沟通也是很关键。管理高层往往站在战略角度看企业发展，提出方针含有前瞻性。不过基层职员多数看是现在怎么样。企业沟通中往往是中层知道高层做什么，不过基层人员就不了解了，有不了解高层做法，对企业前景不看好；
5. 5.         因为没有有效沟通渠道，所以上级交给下级工作指示不是很明确，下级认为要做工作不清楚，会带着情绪去做。

上下级
关系不融洽

1. 1.        领导之间不一样领导风格使下属感到无所适从；
2. 2.        上下级相互信任是很关键。

认同感不够

1. 1.   应该让职员感到管理层是重视自己。比如有骨干职员流失了，管理层没有什么表示，职员会认为自己在管理层眼中是无关紧要；
2. 2.   反馈度不够，职员感到自己努力没有得到认可，看不到自己努力结果；
3. 3.   角色匹配问题。职员认为自己能力很强了，不过自己角色又用不到这种能力。

职业发展
道路不畅
1. 1.   因为企业相关职位有限，每个人发展空间是有限；
2. 2.   因为工作压力大，有时即使有培训机会，但也不得不放弃，这使得职员在很长时间感觉不到发展。

3.3.3 3.3.3            企业发展期
从我们实地走访中我们发觉：IT企业成立时间通常全部不长，在我们走访过企业中，最早S9企业距今也不过8年时间。应该说，这些企业多数还处于企业发展期。和企业发展期紧密相关影响原因我们认为关键表现在两个方面：企业经营策略调整和企业文化不成型。
因为企业处于发展阶段，企业上层也处于经营战略大方向探索情况之中。在企业发展过程中有部门在探索中被调整掉了，大家被分配到其它部门。因为被重新分配人不能适应新部门环境，人心在这种调整中显得不稳定，轻易发生流失。严格地说，在这种部门调整中而引发流失中，有职员可能是因为不能再在企业中找到自己位置而“被动”离开企业。这和主动流失──流失决议关键是由职员做出情况还有所不一样。
企业文化是一个企业“精神之魂”，不过正如XR一位干部指出：它形成是极难。一旦企业文化为职员视为判定行为准则，那么它影响力是巨大。在我们走访过企业中，即使有人（如X4和X7HR经理）提到了企业文化对于保留职员关键性，不过真正能将本企业企业文化包含关键价值观讲清楚还没有。即使在成立时间最长S9，当我们在小组深访时向职员提出什么是本企业企业文化时。有人回复不知道，有笑着说“我们企业企业文化就是‘资本主义大锅饭’”。我们在这个问题上还没有深入探讨下去。我们认为：企业文化对流失影响是渗透性、是复杂，不过又是不可忽略。在我们已知文件中，Sheridan曾经对企业文化和职员保持之间关系进行了研究，关键发觉：①企业文化改变对新职员流失影响显著；②职员工作绩效和任职期之间关系在不一样企业文化下改变很大；③企业文化效应比劳动力市场和新职员人口特征等变量对流失影响强。

3.3.4 3.3.4            个人原因
个人原因关键包含：①家庭原因；②继续深造；③思想是否成熟。具体地，家庭原因关键指未婚者回父母所在地，或已婚者到配偶所在地；继续深造指在中国或国外学校继续上学；思想是否成熟关键指IT企业职员对自己职业生涯计划是否有较明确计划。需要注意是：在我们走访过企业中，多数被访者认为，尽管离职谈话时职员告诉企业流失原因是个人原因，不过有些人真实情况可能并不是这么。这些职员出于对人际关系顾虑、面子等原因会将真实流失原因掩盖起来，而汇报为个人原因。
因为现在社会竞争压力大，单纯为了家庭原因而流失职员比较少，这么付出成本大。另外，因为现在交通和通信比以前好多了，使得沟通比较便利。为了工作，距离上临时分开通常是不成问题。然而，这个原因即使不含有普遍性，不过确实是对流失有影响。尤其对于那些从北京、上海和深圳回到西安人来说，她们回来原因除了觉适当地没有文化气氛、工作单调、没有归属感、是挣钱而不是花钱地方外，和配偶、孩子相聚和要供养父母原因也对她们流失决议有较大影响。假如和中国人口结构变动结合起来考虑话，家庭原因影响未来对于流失影响会增大，这关键是计划生育政策会使未来劳动力抚养老人和孩子家庭责任加大。因为中国严格实施计划生育政策后一代人进入劳动力市场高峰还没有到来，所以这一原因影响现在还临时没有到来。
对于继续深造（如时下流行考研），我们能够将其分为两类来考察：①有人进企业之前就拿定注意考研。一旦考上，肯定会流失。这属于非工作原因影响；②进企业之前没有考研想法或想法不明确，工作一段时间后因为对工作不满意而考研，这又成了一个和工作相关原因。总来看，过去（2年前）第二类人比较多，现在是第一类人越来越多。第一类人进企业之前就有心理准备，考研想法放弃人极少，十二个月不行再来十二个月。X8HR经理告诉我们：企业去考研职员不管考上考不上，极少有继续回来工作，这关键是个“面子”上问题。没有考上职员对回来继续工作没有信心。XR两位干部补充认为：继续深造也可能不引发流失。有人对自己现在工作满意，不过为了提升自己综合能力，往往选择在职深造。总来说，继续深造表面上看是个人原因，本质上是受就业机会和经济原因驱使。XR一位干部说：现在教育学历是本科全部不太“值钱”了，难以找到好工作。
一部分被访者明确地将IT企业中有职员思想不成熟列为影响职员流失原因之一，突出表现在有职员在工资“哄”抬环境中，将自己工资和其它企业工资做比较时只考虑到绝对薪资差距，极少考虑自己能力和专长。这么职员对自己未来发展方向不明确，发展路想不够远，不能够为自己职业生涯做出计划，会随波逐流。另外，有职员想经过流失，实现跳跃式发展。小组深访时有职员说“跳槽是涨工资和升职手段”，“不跳槽升不了职”，并用“螺旋上升，曲线救国”来表示这么想法。有些职员总结出经验就是：在一家企业干上2、3年，要“动一动”，才能“提一提”，老在一个地方窝着太慢。我们认为这种“流失倾向”更像职员个人一个工作价值观或个性倾向，和工作满意度关系可能不大，但和组织承诺有较大关联。难以总体地说讲这种“流失倾向”是否是思想不成熟表现，因为从我们了解到种种案例来看，对于个人来说，含有这种“流失倾向”职员有是成功，不过也有失败。

3.4 3.4    主动流失特质性影响原因分析

3.4.1 3.4.1        低社会福利
大部分HR经理认为低社会福利对主动流失约束效力不显著，不过主动流失职员通常全部会找到新工作或道路后再流失。X4HR经理告诉我们：她在对本企业技术人员做社会统筹时，感到技术人员有优越感，看不上社会统筹。技术人员认为自己薪酬高，以后前景也很好，所以有人在办理社会统筹时很不主动。我们印象是：IT行业整体较高薪酬水平和较多就业机会冲淡了职员在主动流失时对低社会福利顾虑。

3.4.2 3.4.2        户口和协议
户口在大家心目中逐步淡化了，年轻人尤其不在意户口。协议即使对流失有限制，不过效力不大。协议所要求赔偿金，流失职员也原意掏。X8经理告诉我们，即使协议中通常会有违约赔偿条款，不过劳动协议中有一条要求“双方达成一致，双方能够不负担任何损失”。X1HR经理认为：有企业期望以协议来约束骨干职员，不过首先这种期望不太现实，其次定时协议也给企业解聘职员带来了麻烦。假如职员真想走，交上～3000元违约金对企业算不了什么，不过职员交了违约金，会对企业印象变得很差，会在外面传输企业不好。
不过，在西安也有部分IT企业要求职员在协议期不到流失时交违约金。还有部分企业采取了不规范做法：在职员进企业时，要求代为保管文凭原件。假如出现协议期内职员流失，就会罚款。这种做法可能会给企业带来法律上纠纷。另外，西安地域情况可能和外地有所不一样。最少我们了解到在北京部分IT企业，因协议期未满而要求交付罚金情况是比较普遍，可能和北京市户口还比较“值钱”相关。职员在小组深访时也表现出对于协议违约金部分顾虑。总看来，违约金并不是影响职员流失原因，不过具体到部分企业情况可能会有不一样。
我们在前面已经提到，企业对技术机密和商业机密泄漏是很在意。所以，当部分骨干职员流失时，企业会经过和之签署技术和商业保密协议方法来加以限制。不过这首先控制仍然是比较难，最近企业在这方面状告职员例子在增多。

3.4.3 3.4.3        文化原因
Lockett（1988）指出中国传统文化中有四点对于了解中国式管理模式和组织行为是很关键，它们是：①对权威尊重。这一点造成中国组织对决议集权化和层级结构认同；②“面子”和友好。面子和友好在中国社会生活中是关键方面（Bond，1991）。中国人强调在工作中达成一致，不要使人“丢面子”。比如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其它人面进行话，是很让后者丢面子事情。丢面子会造成个人关系破裂。中国式交流模式是间接，个体尽可能降低丢面子和保持友好关系（Gao，Ting-Toomey & Gudykunst，1996）；③集体主义。中国文化是集体主义导向（Earley，1989），中国人倾向于把自己视为某一特定组、队或单元中一部分，而且“圈内”和“圈外”是有显著区分（Bond，1996）。比如，同一水平上合作极少在中国组织中主动发生，这关键是因为另外一组是“圈外”。和“圈外”人相比，“圈内”人沟通会更个人化、更开诚布公（Gao，Ting-Toomey & Gudykunst，1996）；④关系。关系是培养起来特殊联络。在组织中，关系关键性表现在上下级和同事之间良好沟通。所以，某种程度上良好关系存在会便利管理进行。良好关系同时也是职员和高层经理间忠诚建立纽带。间接地，职员会建立和组织忠诚。
Tsang（1998）对关系做过具体分析，她认为关系形成基础是关系双方全部含有一个社会意义上共同特征。这种特征能够是亲戚、同乡、同学、同事等等。关系形成基础能够简单地分为血缘基础和社会基础，前者包含家庭组员、亲戚和同宗族组员。后者包含其它形成基础，关键源自于社会交往。关系在中国社会中特殊之处于于它含相关键手段性（Instrumental）功效，关键表现了关系双方在取得资源方面互惠义务。因为中国是个高权力距离社会，大多数中国人服从于层级统治。而大量经济或其它资源被少数人控制，关系成了从控制稀缺资源权威手中取得好处方法。
Tsang（1998）认为关系有三个维度：感情、面子、信任和信用，其中感情是关系维度关键。Ang & Leong（）则认为关系是中国传统集体主义文化一个结果。关系作用在于：为了在竞争性环境中成功，有必需形成一个网络来相互支持，克服逆境。经过关系，一个人会变成“圈内”一部分。而在“圈内”，人和人协商会变得轻易多。Tsang（1998）和Ang & Leong（）分析说明了Lockett（1998）总结出四点特质性文化原因相互之间存在亲密联络。
这些在组织中存在特质性中国传统文化原因对职员流失起着间接或直接影响。从我们取得认识来看，关键表现在以下部分方面：
企业职员对组织承诺往往表现为对某个人承诺。职员在企业中，会找可依靠“大树”，对企业忠诚基础是对这个人忠诚。职员获益在于经过“大树”和关系来取得有价值资源（比如：提前了解企业内部信息、更多晋升机会等等），和尽可能避免可能逆境带来损失（比如：因工作失误而应受四处罚）。当“大树”从企业流失时，会造成更多人流失意图增加甚至流失行为发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍现象，可能和传统文化特质相关。职员为了发展，也存在在企业中“站那个队问题”，通常“队”站对了，成功机会多（如晋升快）。而“队”站错，浪费资本就多。
“关系”在中国企业中和职员工作密不可分。企业中人和人之间“关系”是敏感，假如“关系”受到伤害，可能引发对企业依附感降低。比如上级假如伤害了某个下属“面子”，假如这种伤“面子”是基于单纯工作原因，流失通常不会发生，不过假如伤“面子”夹杂着感情原因，会伤害到关系感情基础，引发职员对企业依附感降低，可能会引发流失。另外，信任和信用是影响流失一个较为突出一个原因，尤其是企业中高层更是这么（这在我们前面叙述薪酬影响时已经有提及）。“信任”不光是对工作信任和肯定，更关键还包含对人信任和肯定。企业有时也会用伤害关系做法来间接地解聘一些职员。其中尖锐部分，不保全方面子做法比如：“把你能做活拿走，交给她人干”，或“待遇降低。她人涨，你却停着”等；保全方面子做法比如：“直接向你暗示”，或“经过她人向你漏口风”。这么，职员会感到感情受到了伤害，有时还会很没面子，而且对企业（往往具体到某个人）信任感变得很差，就会提出辞职。这么表面上是主动流失，实际上是被动。
企业高层之间也存在关系问题，创业早期合作人在企业发展到一定阶段，往往会因利益争夺和价值观冲突在多个人之间造成信任危机，会发生高层“裂变”。这些类似例子即使在国外也有，不过在中国民营企业中例子更多，甚至比较普遍。职员在流失时，也要考虑关系问题。为了保全企业“面子”，或不愿引发和某个人个人关系担心，流失职员在流失时可能会将流失原因归结为个人原因。对于由企业其它职员介绍进入企业职员来说，在流失时还必需考虑怎样给介绍人留面子，不至于让自己流失行为引发双方关系担心。
不过关系对职员流失行为影响大小是不一样。X4HR经理曾有过在南方沿海城市做HR工作经验，她认为在南方沿海城市，工作机会比较多，生存环境好，个人成长环境比较宽松。职员对自己和企业见解是：合作好就干，不如意就辞职。而在西安，人生存空间小，所以关系在获取稀缺资源和避免困境方面起作用就大，现象也比较普遍。X8HR经理则认为，关系存在和影响是有，毕竟“有些人地方就有江湖”。不过，X8企业职员工作饱和，大家关键以工作上关系居多。另外，X8企业中通常老职员和高层经理之间相关系，不过新职员私人关系比很好通常全部是在差不多同时来人之间。
集体主义是从小受到熏陶，中国人对“圈里”和“圈外”人分辨是敏感。所以，“圈里”某个人流失对其它人产生影响幅度比对“圈外”人影响幅度大多。不过即使“圈里”影响幅度比较大，不过其它人在包含本身是否流失时会观望事态发展，会考虑自己得失，不会因为纯粹感情原因而跟从流失。
实际上这三种特质之间是有亲密关系，而且关键是“关系”，有了“关系”存在，才有对某个权威、“大树”“关系”和小团体“圈内”关系。这三种特质产生根源在于中国传统儒学文化。