PMC库存管理新规制度.doc

库存控制管理制度制订/日期XXX审核/日期陈忠云同意/日期XXX修 改 记 录修改状态时 间修改内容概要修改人审 核批 准C-11-20完善内容XXX陈忠云XXXX第一章 目标、范围、解释权限第一条 为规范企业存货管理，提升库存周转，降低库存金额，加紧资金流动、库存周转，特制订本制度。第二条 适适用于XXX科技。第三条 本制度最终解释权限归属企业PMC部。第二章 职 责 PMC部：对库存存货管理水平负关键责任，含有监督、推进，改善库存情况责任和义务，并对最终存货考评指标负第一责任。 财务部：负责存货状态监控，并定时预警。采购部：负责配合PMC做好库存管理政策，连续优化供给商体系、优化MOQ。货仓部：负责按进料计划收料，库存物料妥善保管，库存超期物料定时提报并监督实施。 第三章 物料呆滞预防管理第一条 物料申购管理；1） 企业全部有编码物料，标准上全部必需由PMC统一申购。2） 没有物料编码（如研发新物料），由需求部门填写申购单提交采购部门进行采购。3） PMC部门进行材料申购依据：订单需求；总经理审批购置/备料申请；必需安全库存补充。4） 通常没有走正式步骤下达销售订单到PMC部门，又需要提前备料或购置物料，需求部门需要写联络单，经分管副总，总经理同意后，在联络单里附上BOM清单或需购置物料明细转给PMC经理，PMC经理方可安排实施物料申购工作。5） PMC在物料申购时需结合该物料总需求，参考在途、在库、在制、最小采购量、最小包装量、该物料历史出库数据，材料通用性，历史损耗等数据，合理确定申购数量，避免产生无须要物料呆滞或积压。6） 停产产品、过渡产品、试产产品，ODM/OEM产品专用料标准上考虑必需损耗外，均需根据订单需求数量购置。7） PMC部门需要建立估计正确率监控机制，帮助业务做好估计，避免因为估计偏差造成库存呆滞或报废产生。8） PMC部门须随时了解产品生命周期及产品计划，和产品管理部、研发部、销售部保持紧密联络，立即了解可能出现设计变更，产品升级换代信息，合理计划。第二条 物料采购及进货管理1） 无相关部门提交正当合规申购单，采购部不能私自进行物料采购。2） 采购部须严格根据申购单数量进行物料采购，不能私自增加采购数量，特殊情况如最小包装量，MOQ，包含到开机费等等需要增加采购数量情况，须发OA请示分管副总同意后，再通知申购部门补对应申购数量后方可实施采购。3） 企业实施集中下单，分批交货采购政策，采购务必协调供给商按PMC周进料计划表中进货数量送料，不得多送；货仓部收料员，严格根据PMC周进料计划表清单进行收料，不能多收；发觉多送货情况，须立即上报给PMC部处理，事后如发觉有多进料情况，PMC也可安排退料；特殊情况需多进料，采购部相关人员需OA申请，分管副总审批后方可进料。4） 包含供给商有最小订单量（MOQ），最小包装量等需PMC增加申购量或须PMC在ERP修改物料相关属性，采购部门需OA联络单申请，经分管副总审批后PMC部方可补足MOQ数量并在系统内更改相关属性。如包含专用料MOQ增加时，PMC需OA邮件通知“产品及市场管理部”和“销售部”，提醒销售部跟客人谈判，调整本企业接单MOQ。5） 新物料标准上不能要求MOQ，待试产经过并批量购置后方可实施MOQ要求，避免无须要损失发生（如物料研发失败，替换等等）。6） 采购部门负有不停优化并降低MOQ责任。第三条 变更管理1） 当有ECN、DCN下发时，PMC务必查看文件中是否有对库存、在途、在制有明确处理方法，如无明确处理方法，退回ECN、DCN提议部门，有权拒绝签收。2） DCN/ECN包含物料处理要求：库存、在途物料：由PMC主导处理，货仓部、采购部帮助； 在制品：品质主导处理，工程负责出方案，产线实施。3） 当销售部门有订单取消或订单变更时，PMC接到正式通知后，须在一个工作日内统计订单取消或变更造成损失提报给销售部门分管副总，分管总监及当事人，销售部务必有明确物料处理方法，PMC方可实施订单变更或取消工作，不然，提报给总经理审批后方可实施。联络单备料到期后无正式订单下达造成损失处理方法亦同。第四条 调库存更改管理1） 如调库存更改，所更改物料经评定其它机型不能消耗使用，金额超出300元，标准上全部不许可调库存更改，如需更改必需填写OA联络单（写明无法利用物料处理方法，如：报废），经申请部门分管副总，总经理同意后，PMC方可实施。第四章 物料领用管理第一条 物料损耗控制1） PMC部门须随时监控生产部门物料损耗情况，对异常部分需要责任部门给出说明并立即上报分管副总处理。2） 对无法正确用量珍贵生产辅料（如锡膏、锡条等），生产部门须单独建立管控机制，对物料领用、使用量、使用过程、进行关键管控。第二条 物料领料控制1） 正常生产工单套料单可直接领料，无需PMC部签字（即正常根据生产计划依据生产订单打印物料套料单），仓库可直接发料。2） 除第一条要求以外领料单（如研发领料、售后维修领料，其它部门多种原因零星领料等），对应部门须先OA申请，经PMC部同意后方可打单领料，同时有PMC在单据上签字后仓库方可发料。 3） 以上两条要求仅适适用于原材料，半成品。第五章 库存监控管理第一条 全部有物料编码存货(除研发仓、试产暂存仓、用户资产仓）均由MC统一监控管理，销售部门对成品仓负有主导处理责任，PMC部门对原材料，半成品负主导处理责任。第二条 库存呆滞定义1） 中国防盗产品销售部：入库后大于60天未发货计为呆滞2） 国际销售部：入库后大于45天未发货计为呆滞3） 中国物联网销售部：入库后大于45天未发货计为呆滞4） 中国网络销售部：入库后大于45天未发货计为呆滞5） 研发部、工程部：入库后大于45天未发货计为呆滞6） 原材料：库龄大于180天计为呆滞7） 半成品：库龄大于60天计为呆滞（含塑胶件）第二条 库存预警1） PMC须在每十二个月12月份组织一次例行会议，对每个仓库库存进行总体责任划分，并依据实际情况组织对每个仓库/部门库存金额指标进行讨论，以后根据会议决议制订每个仓库/部门下十二个月库存控制指标。2） 财务每七天、每个月发出各部门库存指标达成情况，库存超标部门要分析超标原因并制订相关方法降低库存。3） 货仓部需要定时对库存超期物料进行OA提报，并督促品质部门进行重检。第三条 定时库存分析1） PMC部门责任人每个月须例行对库存进行一次全方面分析，分析内容包含但不限于库存利用率，库存呆滞形成原因，责任划分，上月库存处理结果等；并召开库存分析会议，要求责任部门进行处理，回复处理时间，并监督跟进处理结果。2） PMC部门责任人须对所属仓库库存指标进行再次分解，正确到每个生管和物控，并和KPI挂钩，每个生管和物控每个月也必需进行库存分析，在要求时间内提报分析结果，并对呆滞部分主导消耗或处理。3） 库存呆滞责任划分标准：按“二八标准”划分责任，即造成呆滞关键责任部门或责任人负担80%责任，负监督责任部门或责任人负担20%责任（仅针对监督渎职情况需要负担20%，如监督未渎职不用负担）。第六章 库存处理第一条 当发生库存物料报废需要处理时，每一笔被处理物料全部必需有责任人，报废责任挂对应责任部门/人。第二条 PMC部门责任人每个月须组织最少一次库存处理，对已经定性为报废、变卖、退供给商、等物料进行集中处理。第三条 库存变卖时，货仓部、行政人力资源部、财务部、稽核部四方须到场共同确定（包含数量、价格、重量等细节），达成一致后方可变卖。第四条 库存处理标准上须优先寻求损失最低方案，以下优先标准供参考；1） 原材料：原价退回供给商代用加工后使用开发利用低价变卖报废2） 半成品：代用调库存更改后使用拆件报废。3） 成品：调库存更改后销售折价销售低价变卖活动促销拆件报废。第七章 相关文件、表单及附件第一条 相关文件：无 第二条 相关表单：申购单、采购入库单、品质检验单、MRB会议作业指导书存货控制分解表、呆滞料分析表、MOQ申请、新物料一栏表、设计/工程变更通知单、成品呆滞库存报表、各部门存货金额报表。第三条 相关附件：无。