浅析采购制度的规划样本.doc

采购制度计划
　　1. 对采购功效之体认
　　2. 优异采购人员应含有之条件
　　3. 采购部门之组织和地位
　　4. 采购制度和授权
　　5. 采购作业之步骤和窗体
　　6. 采购计划和预算之编订
采购制度之计划
1.对采购功效之体认
　　『买』、『卖』是企业关键活动，但企业界和学术界以往重卖轻买现象却相当普遍，偏颇心态十分严重。而采购角色，一直隐藏在生产管理或物料管理范围中，无法特立凸显其关键性。采购是企业活动中最关键功效之一，尤其是通常企业购料支出约占制造成本55%以上；所以采购管理是否良好，对企业存续和发展有举足轻重直接影响。采购之范围，不仅包含有形物体，比如原、副料、机具设备、事务用具等；也包含无形劳务，比如技术、服务等。在现今竞争猛烈全球化环境下，企业可借着降低成本而达成立稳利基、增加用户价值目标。已经有越来越多企业重视采购和资源管理，良好采购和资源管理可降低成本，并提升质量和技术。

2.优异采购人员应含有之条件

要完成采购重担，采购人员必需含有种种特质要件。采购人员必需含有之特质要件以下：
　（1） 为人正直、诚正清廉。
　（2） 值得信赖。
　（3） 态度主动。
　（4） 勤勉成性。
　（5） 富协调性，乐于和她人沟通。
　（6） 应变能力强，富弹性。
　（7） 学习能力高。
　（8） 处事周密。
另外，经验累积亦是关键原因之一。

3.采购部门之组织和地位

　　通常经营体系包含营销、生产、会计、人事、物料、采购等功效。各功效相互连结而形成经营体系，而采购体系是整体体系中之不可或缺之一部分。所谓管理体系，乃指为了遂行体系而进行实际管理工作，其概要以下：

（1） 为追求有效管理，必需透过组织来进行管理工作，于是在创业时就是要计划企业组织。以后则视必需加以改善、变更。
（2） 管理工作事先要有计划。计划包含长程、短程计划及预算等等。各部门计划包含从销售、生产、财务、人事及物料采购计划等。
（3） 有了计划后，为了要达成计划，必需对多种作业实施加以控制，确保计划能依循而为。

　　这种组织设置、计划、实施、考评组成了管理循环。而采购方针和采购计划确实定，是依据前面所叙述观念，兹将采购管理体系说明以下：

采购方针设定方法
　　采购人员对外部而言，乃代表企业进行采购工作；而对企业内部而言，富有和相关部门亲密配合以顺利取得所需物料之重责。采购方针应列入企业整体性方针中，其关键性可见一斑。采购方针可分为通常性基础方针和部分性实施方针，通常性基础方针是针对采购计划和采购活动而设定，通常涵盖下列范围：

（1） 企业原料之自制和外购。
（2） 物料采购和库存。
（3） 长久契约和短期契约签署。
（4） 供货商选择和评定。
（5） 上下游相互采购情形。
（6） 总企业采购和分企业采购。
（7） 采购部门和其相关部门。
（8） 采购作业和个人之关系。
（9） 采购人员业务处理。
（10） 采购伦理问题。

采购计划之内容
　　所谓采购计划就是对种种采购活动于事先就决定其处理方法，并依循此方法，完成整个采购任务。所以采购计划内容，包含下列各项计划：

（1） 采购品市场调查。如采购品市场变动，情信息报搜集，景气变动估计等。
（2） 协力厂商调查和选择。调查并选择优良供货商或协力商以确保物料供给。
（3） 采购品质量计划，进厂计划（交期计划），供货商计划等等。
（4） 采购技术开发，如采购工程，工业工程，价值分析，系统工程等。
　　几乎全部制造业企业，全部有采购部门。不过在那些企业里，采购功效性并不被重视。以下简述数项企业重视采购功效程度之影响原因。

1. 历史性：
　　企业历史或许对于采购功效在企业位置有最关键影响力。在较早成立企业，企业往往全部对采购建立一套制式程序。比如集中采购或分散采购。集中采购是指整个企业企业（包含母子企业、海外单位等），在采购时，是统合起来采购。集中采购和分散采购业界很盛行。在一家没有分企业企业，就无集中采购和分散采购名辞。当一家企业有很多单位分散各地时，集中采购和分散采购之利用极为关键。大宗且共同物料，由总企业集中采购，因为数量大，又有专职人员负责，可使采购技术和情报较优异和灵通。且因采购数量大，可争取较大价格折扣，并和供货商建立较良好关系。然而在零星、紧急、特殊、供给生产设备使用小额采购时，关键在短期灵活调度，则以分散采购较为合适。集中采购优点乃藉由大量购置，取得价格上优势。可是却有一缺点，就是当大量购置时，实际上也就代表了订单处理步骤较缺乏弹性，无法立即订购。这会降低当有生产需求时响应速度。然而因为科技进步，除了使企业可先行评定出正常需求外，也有机制使得有特殊需求时，可直接和供货商接触。如此，不仅有大量购置所带来价格优势，也能达成立即反应优点。

2. 采购权之统一化：
　　采购权之统一化在企业管理上相当关键。假如采购权不统一，企业内任何单位全部可向外申购，将造成企业之混乱。通常而言，企业内各部门所需之物品应向采购部门请购，再由采购部门向外采购。若采购人员对某种物品不清楚时，应努力学习，认清物品以利采购进行。不管怎样，采购不得由未经授权核准人员进行。若没有一个专业且唯一采购团体，想发展和整合一企业采购策略是极难。现今，有几项发展趋势在美国大型企业产生。采购已变较少战术功效，而偏向战略/策略功效、企业把生产和采购策略加入竞争策略计划中。上述所说趋势全部需要一强有力集权式采购团体作后盾，由她们来发展采购策略。没有这么团体，企业采购策略将无法和整个企业组织整合。但针对分权式采购而言，采购人员必需对当地营运需求有较多了解，包含对产品、步骤、企业等有较深入认识。这些了解，可使买者和供货商之间发展出较良好关系。

3. 产品开发支持：
　　对于新产品和创新需求，假如强于竞争者话，可促进企业竞争优势。因为大部分产品创新发生于作业单位水平，而分权式采购结构较轻易支持新产品发展。因为新产品会产生额外原物料需求，分权式采购结构之采购人员和供货商拥有良好默契，将愈加轻易取得。

4. 拥有权：
　　有些组织偏好分权式，是因着眼于其无形理由：拥有权。因为她们认为，分权下，人员较能够了解和支持部门目标。假如是在集权下，人员较不能了解部门需求。近几年，部分企业偏向分权模式。这些企业为了降低成本，降低其企业组织人员编制，包含集权式采购团体。另外，最近时尚开始趋向采购决议核准由较低管理等级决定。这么情况，降低了企业对集权式采购团体需求。

5. 供给链管理： 供给链管理是一个组织性观念，关键藉由使用完全系统见解，强调在整合和管理物料起源、流向及控制。有些企业其物料管理是直接汇报委员会，可见物料管理在整合性供给炼上关键性。物料控制关键目标在能符合生产排程情况下，尽可能使原物料和在制品存量最低，所以可使企业降低存货持有成本。可是如考虑运输部门，其和上述观念就有相冲突之处。因为，如要降低存货成本，势必采取少许数次订购方法。而所增加运输次数，和因小量而造成运输工具未能使其产能最大，所造成成本增加，将会使运输部门和生产/仓储部门产生绩效上冲突。怎样加以考虑，并决定出一合理评量绩效模型，将是管理当局挑战议题。为何企业会支持物料管理观念呢？有几项优点是显而易见：
（1） 能够增加对原料成本控制力。
（2） 可使职员对全方面性系统有更深了解，而非局限于狭窄功效上观念。
（3） 可使得不一样部门间更能沟通、协调。
我们能够藉由列出物料实施作业，了解组织内物料管理。就大多数组织而言，全部把采购视为在物料结构中最关键功效。有70%采购是对物料管理者负责。其它30%则是对另一经理人员负责。

4.采购制度和授权

采购必需考虑下列需求：
　（1） 正确价格购置物品。
　（2） 正确起源。
　（3） 符合特定要求。
　（4） 正确数量。
　（5） 正确时间运输、送达。
　（6） 运输给正确用户。

　　大多数企业全部有运输部门或功效，因为其关键性是伴随采购数量增多而增加。对一些企业而言，运输是采购相关最大成本，尤其是在部分高度分散企业。就如同把产品运输至用户所需花费成本一样，原物料运输成本控制，影响一家企业营运甚巨。最最近，质量控制关键性已越来越为人所重视。大多数企业全部已晓得，如想处理质量问题，应把重心放在供货商供货质量和事先预防上，而不是在事后侦测。基于这个理由，企业关键已由检验供货商所运输起源物料质量，转换成从物料起源就应加以注意。这个观念强调供货商在质量程序上饰演相当关键角色。

5.采购作业之步骤和窗体

采购程序：
　　在采购程序中，开出订购单不过是采购程序一部份而已。而采购计划、物料起源、情报搜集、合适采购时间和其它关键影响原因全部需事先加以决定。在一生产工厂里，采购程序包含下列关键步骤：

（1） 采专责人员开出请购单(Purchase Requisition)，交予采购部门。
（2） 决定购置哪些物料及购置多少数量。
（3） 研究市场趋势，并决定出最有利购置时机。
（4） 决定物料供给起源以进行采购事项。
（5） 以询价、报价、比价等程序决定有利价格，并选择合适供货商。
（6） 和供货商签订采购合约并开具订购单。
（7） 监督供货商按时交货。
（8） 查对并完成采购交易行为，依据验收单(Receiving Report)或质量数量检验汇报，查对供货商情况，并对供货商不良品加以处理。

　　一个采购程序是起源于先辨识出所需求原料，使用者很清楚知道在生产过程中所需求原料，如此才能确保所购置原物料符合需求。

采购功效：
　　在现今，管理人员重视采购管理，为达成成本降低、产品运输、质量促进、接触新技术、科技、生产循环时间降低。由之前数据显示，企业有二分之一支出是发生于采购上，由此可看出采购关键性。要有成功采购管理，需要很多不一样作业配合。
采购功效有以下数项：

（1） 发展制度化文件和供货商策略材物料符合生产所需求。
（2） 发展和实施采购和供货商绩效评定制度。
（3） 和供货商建立立即信息系统。
（4） 建立有弹性组织结构。
（5） 和工程、生产、供货商等，发展出良好互动关系。
（6） 和供货商共同发展出领导技术。

采购作业步骤，因采购起源和对象，而有些许差异，但最基础步骤仍大同小异。
采购循环包含：

（1） 辨识采购需求。
（2） 潜在供货商资源评定。
（3） 选择供给资源。
（4） 收到原料。
（5） 连续性绩效评定和供货商管理。
（6） 其它相关采购程序文件、窗体。

　　供货商需提供原料输运单据。包含几项关键点，所运输物品数量，也记载了采购单等单据号码，以资追踪和稽核。此单据很关键，因为当用户收到供货商所运输货物时，此单据可比较是否帐上数量和实际运输有没有一致。

报价请求单：
　　报价请求单通常由采购部门填妥项目、数量等相关数据后，寄给供货商，要求供货商针对采购项目及数量进行报价工作。通常此一单据所包含资料有：
1.材料规格表
2.采购数量
3.预期交货日
4.交货地点
5.供货商决定日期。
另外，报价请求单也可能要求供货商提供以下数据：
1.采购品单价和总价
2.运费由谁负责
3.付款条件（比如现金折扣等等）
4.预期交货日
5.其它特殊条件。

采购单（订购单）：
　　是对供货商所做购置证实、承诺关键文件此文件含有法律上约束力，一经采购部门开出、核准后即兑现。通常采购单所包含数据有：
1.采购单之流水号
2.采购品数量
3.采购品规格
4.交货日和交货地点
5.采购品单价和总价
6.现金折扣或其它付款条件
7.其它特殊要求。
　　对于十二个月内需连续使用外购品，采购部门通常会开出数张报价请求单给不一样供货商；而当某一供货商被选上时，采购部门会开出综合订单，这种订单可指出整个年度所需购置项目和数量。当生产等部门需要上述物品时，可径自行开出订单给供货商，而不需再经过采购部门，当然物品项目和数目需符合综合订单上已经核准项目。此种单据作法能够让企业和其供货商建立较长久关系，且易取得采购品现金折扣和简化采购步骤 。

采购需求单（请购单）：
　　通常由物料需求部门（如生产、品管）所提出，这些部门要求采购部门为其购置所需物品。此一请购单所包含项目通常有：
1.欲采购项目为何
2.数量有多少
3.预期交货日为何
4.预期价格
5.交货地点
6.其它。
　　请购单为采购作业之起点，通常由使用物料单位等发出一个采购请求，最常见是采购需求单，属于企业内部文件。采购需求单有很多不一样格式，但每张采购单中一定要包含下列述数项信息：
1.原料描述（品名）
2.所需求数量和日期
3.所估量单位成本
4.所包含会计科目
5.写此单据日期
6.核准签章。但现今计算机发达，不一定需书面形式，亦可在计算机上设计类似格式。

6.采购计划和预算之编制

采购实施和控制：
　　为使采购计划能顺利推展，采购业务应怎样正确实施，怎样将采购业务控制合适好处，乃相当关键之课题。为使采购业务正确实施，和为使采购业务控制得宜，在采购管理上必需引用下列管理手段：
（1） 采购制度和作业程序建立及合理化。
（2） 采购手册编制。
（3） 采购预算管理和确定。
（4） 采购成本管理。
（5） 采购绩效评价和管理。
（6） 采购用料表。
（7） 采购组织和职责合理化。
（8） 库存管理。

　　传统物料采购管理组织，和世界优异国家物料部门或采购部门之组织全部大同小异，通常，在这些企业中全部拥有采购和仓储两个单位。大约在十年前开始，美国经营管理有了崭新发展。采购管理也起了很大改变。所以，采购管理组织，在今天已被视为和业务管理组织一样，从传统步向革新。