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绩效考评：神秘并现实着

调查发觉中国企业面临十大管理难题中，“怎样建立有效绩效考评体系？”排在首位。这说明怎样有效管理职员业绩仍然是中国企业关注头等管理问题！

　　和管理实践界迷惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目标热点问题也当数绩效考评。

　　传统管理学家一向对于绩效考评见解有两种：一是以管理大师德鲁克为代表鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评定，不然放弃”；另外反对派代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考评，列举多项绩效考评“罪状”，认为绩效考评有可能使我们职员误入歧途，使管理偏离方向。

　　面对实践界迷惑和理论界争论，绩效考评被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清感觉。

　　笔者从事多年人力资源管理和咨询工作，站在管理实际角度认为绩效考评是一个有效管理工具，“评定，不然放弃”愈加符合管理实际。当然，绩效考评工作开展不利则很可能会使我们职员误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往部分企业靠正确决议，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长方法，在今天已经极难行通。现在企业间竞争是关键能力竞争，中国企业要想提升本身关键竞争力，关键在于企业职员能力培养、提升，对职员业绩进行管理是提升职员能力一个有效路径。

　　孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理和咨询实践中体会到，绩效考评工作在实际应用中和企业实际相结合是此项工作能否顺利开展关键。

　　一、企业绩效考评需和企业不一样发展阶段相结合

　　企业经济形态在一生中关键展现出五种形式，即创业期、成长久、成熟期、衰退期和振兴期。不一样发展阶段，企业对绩效考评需求不一样。笔者在一家成长久企业和一家成熟期企业咨询经历显著反应出这种区分。

　　A企业是一家由国外转战中国工程总承包企业，企业正处于由创业期转为成长久关键时期。企业为了能够建立健全规范管理体系，引入咨询企业对其组织机构设置、管理步骤体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组碰到了急需处理三点困难：

　　1、A企业正处于快速成长久，工作计划可控性差，年初制订绩效目标，年底完成情况多由市场决定。因为不确定原因太多，难以正确考评职员业绩表现；

　　2、A企业职员人数较少，人员组成简单，不像成熟期企业职员之间有众多职务等级，大家全部是一家人感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考评不太符合企业现在企业文化现实状况；

　　3、A企业因为正处于快速成长久，职员所在岗位工作职责划分不是十分清楚，在这种情况下，职员自觉性和团体合作精神更为关键，假如给每个人制订严格考评目标，常常会造成内部不团结。

　　针对A企业实际，项目组设计了一套绩效考评体系，以满足A企业在能够保持企业原有活力情况下，对职员业绩进行有效管理此套绩效考评体系含有以下特点：

　　1、考评指标在确保评价全方面性基础之上，定性指标多于定量指标，指标弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差特点；

　　2、考评关系以企业领导层直接评价，评价信息由被评价职员直接管理者提供方法开展，在继续维持企业亲情文化基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下中国传统理念，并为向分权化管理提供转变基础；

　　3、定性指标广泛采取和企业领导层直接评价，便于A企业从企业全局角度评价职员业绩表现，以继续保持并促进职员在工作中发挥团体合作精神。

　　B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位管理制度健全，职员分工明确、岗位职级清楚，但缺乏有效绩效考评。为引入优异、实用绩效考评体系，决定请咨询企业帮助建设绩效考评体系。项目组在为B企业建设绩效考评体系时，碰到以下三点问题：

　　1、院职员为加班而加班现象严重，且以生产部门职员更甚；

　　2、部门职员职位等级观念严重，缺乏团体协作精神；

　　3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重部门墙，部门内部存在严重能者多干现象。

　　针对B企业实际，项目组设计了一套适合B企业本身特点绩效考评体系：

　　1、考评指标在确保评价全方面性基础之上，大量采取定量指标，指标刚性客观上激励职员加强对工作计划，以期显著提升职员工作目标性和主动性；

　　2、考评关系以被考评人直接上司为主，健全原有分权管理模式，企业领导层对各职能模块责任人进行统一绩效打分，以加强职责模块责任人全局观念，以期处理部门墙存在问题；

　　3、生产部门职员绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者和绩差者之间评定结果，处理能者多劳不多得问题。

　　由此可见，绩效考评系统在不一样发展阶段企业发挥作用是不尽相同。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。所以，对这么企业，绩效考评有两个作用：一是提升整体绩效水平，经过有效绩效评定，不停提升企业职员个人业绩表现和工作能力；二是对职员进行甄选和区分，确保优异人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。而在快速成长久企业，管理趋于扁平，干好干坏大家全部能有一个客观评价，所以，绩效考评关键目标在于系统地保障企业业绩目标顺利实现。

　　二、企业绩效考评需和企业实际工作相结合

　　绩效考评目标是为了最终保障企业战略目标实现，绩效考评怎样能够保障企业战略目标实现就成为了此项工作追求终极目标。目前，业界对绩效考评体系建设关键有两种思绪，一个为基于岗位职责建立绩效考评体系，一个为基于企业战略建立绩效考评体系。笔者在多年咨询实践中发觉，这两种思绪需要结合，以适应中国企业管理实际。

　　基于岗位职责绩效考评体系存在以下弊端：

　　1、基于岗位职责绩效考评体系要求企业岗位管理体系健全，职员分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或靠近成熟型成长型企业，适用面有限；

　　2、基于岗位职责绩效考评体系在实际应用中面临具体考评指标过多，考评关键不突出实际困难，职员关键业绩得不到有效评价；

　　3、基于岗位职责绩效考评体系是基于企业现有组织结构下建设，要求组织结构能够适应企业长久发展需要，而企业外部环境稳定性越来越差客观上要求企业内部组织结构能够不停适应企业外部环境和本身发展需要做出合适调整，这给基于岗位职责绩效考评体系提出了较高维护更新要求。

　　基于企业战略绩效考评体系是在基于岗位职责绩效考评体系上深入发展，其思想上根本处理了基于岗位职责绩效考评体系存在问题。不过，针对中国企业现在实际，这种思绪适应性不强：

　　1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36％中国企业有专门战略管理机构，不到二分之一企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业战略管理意识不强，基于战略绩效考评体系适用性不强；

　　2、基于战略绩效考评体系考评指标来自于战略计划，对企业日常实际运作支撑不足，存在考评指标适用性问题；

　　3、企业内部基层岗位职员日常工作和企业战略之间不存在直接相关性，基层岗位职员绩效考评存在和企业战略脱节问题。

　　鉴于上述实际情况，基于企业年工作计划绩效考评体系能够满足中国企业对业绩管理实际需要。

　　前文中谈到B企业在建设绩效考评体系时，正是采取了基于企业年度工作计划绩效考评体系。基于企业年度工作计划绩效考评体系处理了B企业在绩效考评体系建设中碰到实际问题：

　　1、B企业每五年全部制订发展计划，但企业实际工作受到年度工作计划直接引导，建立基于企业年度工作计划绩效考评体系更含有可操作性和实际意义；

　　2、因为B企业是一家国有企业，受到国家主管部门直接管理，包含目标责任书签署，怎样将目标责任经过绩效考评体系落实到企业各个部门是必需处理问题；

　　3、B企业职员工作主动性不高，中高层管理人员缺乏有效管理工具和管理技巧，建立基于企业年度工作计划绩效考评体系能够强化中高层管理人员编制工作计划思想，掌握编制工作计划方法，引导职员行为，提升工作目标性和效率、效果；

　　4、基于企业年度工作计划绩效考评体系经过年度工作计划层层分解，处理了企业基层职员绩效目标和企业目标要求相一致实际要求。

　　基于企业年度工作计划绩效考评体系充足和企业实际工作相结合，能够有效地引导职员行为，在实现职员业绩情况下，保障企业年度工作目标顺利实现，是企业日常管理有效工具。

　　总而言之，企业绩效考评体系建设一定要结合企业本身实际，选择适合本身发展阶段绩效考评体系建设方案，企业绩效考评工作方能达成预期目标，为企业高效运作提供内部制度保障