某某项目完工总结汇总.doc

(完整word版)某某项目完工总结汇总*项目项目总结2017年2月26日*项目部全体成员目 录目 录2前 言6项目亮点7前期准备81.权利约定82.制度制定83.区域性建筑文化94.现场布置95.施工日志106.项目领导安排107.经验总结与建议11现场管理121.开会122.制度执行123.现场组织134.工序交接135.工作交接146.诚信管理147.机械管理158.全局观念169.指令下达1610.联系函和罚款单1611.经验总结与建议17施工技术191.图纸192.施工方案193.技术交底204.施工样板205.楼板裂缝206.漏水问题217.孔洞预留228.工序控制239.经验总结与建议2310.思考25进度控制261.现场情况262.经验总结与建议26质量管理281.混凝土282.砌筑283.抹灰284.屋面瓦285.地下室水篦子296.楼板中的预埋件297.经验总结与建议29材料管理311.砂夹石312.铜丝313.落地灰324.水泥管理325.pvc管326.钢筋调配337.砖338.材料审批339.经验总结与建议3410.思考34分包管理361.劳务现场情况362.分包管理情况373.经验总结与建议374.思考39建设单位和监理401.建设单位面402.监理方面413.经验总结与建议424.思考42安全文明施工431.安全教育情况432.安全检查情况443.文明施工情况454.经验总结与建议457.46资料管理471.图纸472.会议内容473.竣工资料484.现场统计表485.经验总结与建议48经营管理511.竣工图绘制滞后512.经营人员对现场情况不清楚523.资料524.成本意识535.合同536.施工方案547.经验总结与建议54其他561.住宿问题562.人员变化大563.工作分配564.自我保护575.内部交流576.领导的承诺577.制度说明588.待遇问题589.经验总结与建议58结束语60前 言*项目总结会议与2017年1月10召开，本总结与2017年2月25日完成。文件汇总期间，由我（*）主要负责，*和*参与完成。因为大家发给我的稿子内容和会议上说的内容有所出入，而有的稿子能明显看出来是把一些内容取消了之后发给我的，而参与汇总的人员不能完全理解每个人的所要表达的内容，所以汇总时间拖了很久。另外因为我自己的个人原因，整个文章语言过于口语化，内容中批判性较为明显，但是这不等于对*项目管理团队或者个人的否定，而是通过这些问题，促进团队和个人的进步。本篇着眼于总结经验并推广出去，所以原总结中提及到的我方的具体的人大都省略了，总结的格式，主体上以不同主题为章节，每章节采用现场情况描述，总结描述中反应出的问题和不足，逐条列出，然后针对问题和不足总结经验并提出建议，因为有些章节中部分内容无法谈的很深，所以章节最后，以提问的形式罗列在思考中了。也有部分章节因为很多情况描述反映的只有一两个问题，那么中间的问题和不足的总结就统一编排在章节后面了。而在整片总结中，不同的章节，可能会有相同的情况描述，但是因为章节主题不一样，所以表现出的问题略有不同。作为汇总人员之一，虽然说没有能够全部理解所有人的要表达的内容，但是我个人认为，大多数内容都汇总在这份总结里面了。在汇总初期，就有同事调侃说，总结汇总没有意义，公司领导根本看不见，其实作为主要负责人，我很期待更多人能看见这份总结。另外，作为一个刚刚工作一年多的新人而言，我觉得类似于这样的交流会议应该经常召开，从而发现团队的不足并讨论出解决方案。虽然此次总结会议的效果暂时无法表现出来，但是我相信，在今后的工作中，它对我们这个团队的成长，一定会有巨大的推动作用。另外本来想借这次汇总，把项目管理办法也起草一个大纲出来，但是公司留给我的时间似乎不多，只能往后推一下，视情况而定了。项目亮点1.现场统计表的应用，出发点很好，但是可惜，没有发挥预想的结果，原来，有经营部同事的督促，编写也没有坚持下去；2.学习制度，对于公司的发展和个人发展，学习都是必须的，尤其是我们这种转型公司，积累知识成长自己是关键，但是可惜，周末晚上的学习制度，凯哥要求就能坚持几天，但是时间最多不超过三次就不再坚持了；3.经营部和工程部之间配合和协调工作做得非常好；4.项目部领导对其他成员管理较为放松，给了大家足够的空间和时 间；5.项目部成员整体比较年轻，项目部整体比较有活力，尤其是工程部，哪里需要跑哪里。虽然本项目是我们公司转型后的第一个项目，但是在项目实施中，很多方面都进行了尝试，过程中发现问题就会马上采取措施补救，现场的每一个人都得到了一定的锻炼机会。（其他的一些细节渗透在后面的章节之中）前期准备项目的前期准备工作是一个非常重要的过程，但是一般，不同的项目有不同的要求，本项目一方面由于准备时间仓促，一方面由于经验不足，导致前期准备并不充足，所以在施工过程中，管理，质量控制，施工，资料等各方面都不尽人意。1.权利约定在项目施工过程中，各方反应，就一个字“乱”，建设单位是出钱方，随心所欲，南屏项目中建设单位的分包多为黄小江亲戚，作业时，仗势欺人，建设单位驻项目部领导管不住，在收尾过程中，本来属建设单位其他分包的工作，也无理安排给我们进行施工。而且建设单位领导太过注重面子，每一次有人来检查，就要求我们进行卫生清理，为此，每一次我们都无条件配合他们，出动一半的劳务小工进行清理，但是这样的付出并没有得到应有的回报。整个过程中，建设单位对同一个地方进行多次修改，偶尔出现没有指令单，还无理要求我们配合工作，多次打乱我方的施工计划，造成我们经常处于混乱中。反应出的问题与不足：1.合同中对建设单位权利的约定内容太少，导致我方处在非常被动的位置；2.中后期施工中，我们的人员调动较大，使我方与建设单位领导气势上出现不平等，建设单位的无理要求没有人反驳。2.制度制定建设单位给我们的罚款单一般格式为“某某工序不符合规范要求，要求整改不到位，按照合同第.条.款.项处以.罚款”或者“某某工序按照某某会议内容，未按期完成，按照会议条款条处以.罚款”，有理有据，而我们的罚款单出现最多的格式是 “某某工序未完成罚款*元”或者“某某地方某某工艺不符合要求（植筋长度不够、墙面平整度差、马牙槎未按要求砌筑），罚款元”，依据模棱两可，造成罚款单流于形式，甚至成为技术人员情绪发泄的手段。另外，我们技术人员自身经验缺乏，在施工过程中，领导去现场发现落地灰问题较为严重，需要治理，就会马上召开会议，进行口头规定，最终的表现形式是现场监督和罚款，会议刚结束之后，确实起到了作用，但是中途并没有坚持到底，后期1#、5#外墙抹灰，落地灰问题依然严重，但是再也没有人去管理。反应出的问题与不足：1.除了规范和图纸以外，我们没有施工依据可循，而本项目中，图纸中也出现了很多问题；2.工程技术人员经验欠缺，现场缺少有经验的老师进行指导，最基本的体现是罚款单语言组织不到位，都没有人进行指导；3.现场管理基本是以人管人，很多中途制定的规定没有形成书面的东西，从而无法长期的执行；4.前期除了合同，基本上没有什么管理依据，而跟分包的合同中，对现场管理的约定很少，有的部分内容也很笼统，基本不能作为现场管理依据。3.区域性建筑文化我们不了解当地安装门的净空尺寸，劳务说按照图纸尺寸高增5cm，宽增4cm，因为我不知道，没有了解过当地甚至全国是不是都是这样，就按照劳务说的这样做了，最后防火门单位，门的做法是按照图纸高小4宽小3，导致防火门收口工程量变大。反应出的问题与不足：1.前期准备不充分，对区域性建筑文化没有足够的了解，我们管理人员缺乏后入为主或反客为主的积极性。4.现场布置*现场文明施工情况，搅拌机周围一直是要垫东西才能通过，只要一下雨，整个现场积水严重，每个搅拌机周围都要在楼板上钻洞，污泥排到下一层，造成污泥漫流，然后再采用人工将其归堆运走，浪费了材料而且花费人工，一直到了项目最后，应建设单位要求，我们才组织劳务勉强做了两个“沉淀池”，组织排水。另外，项目中后期，因为和铺装单位同时施工，1#2#楼所用的砖和沙等材料没有运输道路，影响工期不能推进。反应出的问题与不足：1.前期准备不充分，现场排水没有规划，现场道路如果没占用，没有应急道路。5.施工日志从2016年11月，我们接到消息，施工日志要作为竣工资料上交，而原来所用的施工日志，不能作为竣工资料，要全部按照要求用专用的施工日志编写，但是，我们的施工日志基本上都是晨会的发言稿，要开晨会就会写，不开晨会就不写。另外，因为施工周期较长，前期所写的施工日志，因为人员变化，写完的施工日志丢失严重，所以要作为竣工资料的施工日志内容无从下手们，只能凭借模糊的记忆和一些简单的台账“编写”，最后大家被恶补施工日志折腾的焦头烂额，还要管理现场和做其它竣工资料，工程量巨大。施工日志从预算层面来说，施工日志中可以详细记载完成一定工程量所需要的人工、材料、机械的数量、完成的工程量以及施工周期，这部分资料可以为以后类似项目招投标时提供预算的第一手资料，真实详细的数据可以为以后招标文件提供强有力的支持，是本项目结算的重要资料，也是项目中控制进度的可寻性资料。在可靠性研究报告批准后，前期预算就作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用，并作为奖金筹措及向银行贷款的依据。而谁能够掌握最贴近工程真实情况的工程预算，无疑将极大增加投标时的核心竞争力。反应出的问题与不足：1.施工前期，准备不充分，项目整体对施工日志的重要性没有引起足够的重视；6.项目领导安排项目后期，关部长，梁总共都属于人情比较重的领导，曾经理没有脾气，对一个团队的短时间团结能起到一定作用，但时间长了，内部会积累很多的矛盾。而对于项目管理上，对外缺少气势，对内缺乏威信。7.经验总结与建议1.在与建设单位签定合同时，对建设单位权利要有所约定，尤其在以后3P项目中，要有保护自己权益措施和准备；2.招投标完过程中，施工组织设计一般写的比较粗略，在中标之后，项目负责人应该尽快组织人员，结合前期投标的施工组织设计，做出更加详细的全面的施工组织计划；3.项目前期要进行管理制度制定，管理制度内容主要包括：安全管理，质量管理，进度管理，材料管理，人员管理，机械管理，罚款制度等。在施工开始以后，所有的管理规定和管理办法悬挂于工地门口，使整个项目形成制度管理为主人治为辅的管理模式；3.以规范作为项目技术依据，显得死板不灵活，我们公司应该以规范为依据，再编制一套简单的、实用性较强的、应用频率较高的技术准则，供内部成员学习应用；4.管理制度要有两面性，不仅对劳务和分包单位有所约束，对我们自己管理人员同样有所要求，以达到科学管理的目标；5.施工开始前，便开始准备施工过程中所要用的例如：施工方案、技术交底、罚款单，联系函等文件模板；6.施工准备期间开始着手准备竣工资料模板，工程开始就开始准备竣工资料，并贯穿整个工程，尤其是像施工日志一类的长期要坚持编写的资料。7.施工开始之后，应该组织人员，有争对性了解当地区域建筑文化，并进行学习交流；8.组建项目部领导班子，要考虑人员搭配，最好组建一个有技术有气势的，可以为了公司利益有强硬态度的领导班子领导团队；9.施工准备期间在布置临时用水用电的同时，还要规划排水和垃圾堆放的地点，这是必不可少的。现场管理现场管理是一个项目更好更快推进的前提，管理职能分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能，作为国家大型公司，应该尽快形成一套自己的切实可行的高效的现场管理条例。以下是本项目中在管理方面出现的问题。1.开会施工现场开会频繁，但是开会过程散漫，重点不突出，开会人员对会议不重视，存在玩手机，聊天的情况。议达要点，由于会议秩序杂乱，人员散漫，致使开会效果不明显，不能很好的解决要讨论的问题，存在没有得出结论便一哄而散的情况。会后，劳务管理人员依然不知道会议内容，仅凭自己的主观臆断行事。反应出的问题和不足：1.会议没有形成流程，没有形成会议纪要；2.劳务工作人员个人素质不足，自由散漫，对会议不重视，领导发现玩手机等情况后未及时制止，导致散漫之风蔓延；3.我们团队对房建等相关专业领域知识了解不足，会议上经常出现与劳务商量的口吻，导致处理现场问题，不能当机立断，做出有效的决策。2.制度执行无规矩不成方圆，规范化管理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障。规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要管理手段，缺少规范管理的企业其经营管理工作必将一盘散沙。我们项目从开工初，因为经验和时间关系，没有制定详细的管理办法，基本都是中途发现问题，然后总结归纳并在会议上宣布，但是，所有过程中增加的管理办法全部没有归档，后期也就不了了之了。例如，施工日志的编写，现场统计表都没有坚持到底。 反应出的问题和不足：1.管理条例只停留在口头上，没有纸质化；2.我们管理人员执行力不够，领导监督松懈；3.技术人员在现场管理时，往往自由度过大，涉及到人情和经验，对项目制定的制度经常视而不见，随意越过制度管理的红线3.现场组织施工项目，虽然最后的成果归属于别人，但是过程中，它是我们的劳动结晶，我们必须保护我们的成果，而现场实际中，以楼梯修补为例，前后修补4次，至今，楼梯依然没有修补好，而且大多数楼梯修补的很难看。底下室的防火门收口工作，在楼栋长没有组织施工的前提且不知情下，工程部长直接安排人工进行施工，打乱楼栋长的施工计划，随后，共计修补四次，最后劳务方面都已经不想派人施工，这样不仅造成工程量那么大，而且现场管理混乱，人员之间的和谐也会被打破。另外，在这个项目施工过程中，很多工作都是甲方催的时候，我们就安排人上，建设单位为什么催我们？反应出的问题和不足：1.工作安排中，上级对下级没有足够的信任和交流，楼栋长为所辖区域的第一责任人，如果遇到问题，必须首先询问情况，然后协商工作安排；2.在成品保护中，我们没有组织进行保护，完全是工人自己对自己的成果保护，效果极差；3.现场管理工作不够细致，很多能提高管理技术、笼络人心、提高自我的细节方面都被忽略了；4. 建设单位对我们技术、管理、协调能力的不信任，而我们也没有为此做过总结。4.工序交接工序交接是不同单位一个工序完成之后一种检查接收进入下一个工序的过程，而现场，我们与防水单位的交接办理得最多，过程中基本上都比较顺利，但是过程中偶尔会出现，本来计划两天交接，但是因为没有关注天气，导致我们刚刚清理完成的板面，因为下雨原因，导致要重新清理，不经要清理水，还要清理雨水中携带的泥浆，严重的时候，还要负责用水进行冲洗。反应出的问题和不足：1.作为施工人员，我们没有关注天气预报的习惯；5.工作交接现场因为人员休假或者出差，导致现场不在场人员管理的部位工作进度受阻甚至变得混乱！当某个楼栋长要休假了，想把工作暂时交给别人代理，但是在现场找不到能够接手的人，因为大家对另外的施工区域都不熟，尤其地下室工作，除楼栋长之外的管理人员下去连方向都搞不清楚。因此，楼栋长每次走的时候，会把要处理的问题标在图纸上，把尾项表再清一遍，一并交给要交接工作的人、劳务以及工程部长，但是楼栋长休假来了，发现没有按照楼栋长的施工计划施工。另外，地下室共计换了三个楼栋长，经过三次交接（实际并未交接）包括图纸在内的很多资料，现任楼栋长都没有。反应出的问题和不足：1.工作交接流于形式，没有按照要求做好交接，且没有人监督；2.我们管理人员自觉性低，自己管理的部位，自己最清楚工序和施工重点，个人休假前几天，做好自己不在现场时的工作安排，全部纸质化或在图纸上进行标注，并带领交接人到现场进行交接，这样的交接随手就做了，但是现场实际很少人做。 6.诚信管理因为前期施工疏忽，造成要在楼板上开洞，在施工之前没跟人家说好，一个洞40元，而人家第一次施工完成，拿到手的钱却只有12.5元，后面几次，楼板开洞，人家感觉到我们是在欺骗人家，后面来就要现钱，不然不来，如果之前谈好，是现钱还是定期付款，有特殊原因马上给人家打电话通知，尊重是相互的，这样一来，叫人家来，起码之间的信任还在，久而久之，个人，甚至公司都会招揽一些忠实的个人或劳务班组。但是，*类似以上所说的现象，我们与劳务，劳务与工人之间都时有发生，也是造成*工期滞后，人员不充足的一个重要原因。反应出的问题和不足：1.在施工过程中，没有注重公司诚信，基本以利益为主要驱动；2.项目在用人的同时，缺少长久打算；7.机械管理施工过程中，搅拌机、塔吊、施工电梯等机械全部由劳务负责安排。二次结构抹灰工序中，因为搅拌机破旧，经常需要维修，过程中我方要求昌旭劳务更换搅拌机，劳务方分包人员（老胡）一再推脱，导致进度减慢。塔吊属于大型机械，在使用过程中安全方面和维护方面相对而言比较顺利，主要问题出现在塔吊司机调配上。*项目中所有的塔吊司机基本上全部是女司机，脾气大，“个性强”，经常不听安排，协调过程中经常与我方管理人员发生争吵，很多时候也发生迟到现象，在5#1#结构施工过程中，工人早晨7:30上班，塔吊司机快9点人才到，导致钢筋模板吊装时间挤在一起。后期没有办法，我方专门安排人员进行安排，每天下班前统计第二天需用塔吊情况，再与劳务协调安排司机人数和到场时间。施工电梯的使用，在后期，各分包陆续开始施工，需要用施工电梯，施工电梯司机除了自家的材料，其他家全部拒拉，甚至公开向其他分包单位要钱，给钱就拉没钱就不拉，前期我方还给予劳务方压力，避免此现象出现，后期因为人员流失，劳务方协调不出新的司机来，不得已，我方也默认了那种行为。导致后期我方用人家电梯也要付钱。反应出的问题与不足：1.大型机械管理应该是总承包单位直接负责管理，我们却交给劳务进行管理；2.机械使用和机械操作人员缺乏管理制度；3.我们管理人员缺少管理力度，对现场不该出现的情况睁一只眼闭一只眼，存在得过且过心理。8.全局观念规模比较大的项目，各分部分项工程同步施工的情况比较多，但是可能其中某项分项工程的完成与否会直接影响到后续工程的施工，进而影响整个施工进度，甚至造成窝工。*项目，正好是一个有多个分包单位的工程，但是，实际现场工作中，各分包队伍，“各自为政”，自顾自地施工，相互之间缺乏良性沟通，出现问题了才碰面，然后一顿讨论与争吵，完全不能解决问题，整个现场从工序衔接到现场施工都混乱不堪反应出的问题与不足：1.作为央企大型企业，我们管理人员缺少大局观。本项目中和其他分包单位不存在竞争关系，但是我们的关系并不好。 9.指令下达项目指令是相当于军事作战时的军令，影响到项目进程的走向和进度，所以要慎重，尤其是“停工令”。在南屏项目施工中，因为工程款的问题，工人私自停工，造成多次停工，虽然在此项目中，对于催要工程款起到了一定的作用，但是，直接停工的手段，是一种粗暴的管理方式，我方却默许了，幸好没有造成严重后果。而后期，管理中，我方也采用这个种模式进行管理，哪里有质量问题，如果劳务拒绝整改，我们也经常下达停工令，一般，如果发生质量不达标的情况，我们先对施工人员进行技术交底再教育，其次给予经济处罚，再者对施工班组长进行约谈，要求劳务公司撤换施工手艺不达标的施工人员，最终目标是对之前出现的质量问题进行整改，如果涉及到重大安全隐患问题的或者坚决不整改的，才要求停工整改的。反应出的问题与不足：1.管理人员经验缺乏，尤其是管理办法欠缺；10.联系函和罚款单指令单，联系函和罚款单，归根结底都是工程管理的手段，最后的目标是保证安全，控制质量，推进进度。所以，工程管理中针对分包单位由于施工管理产生的质量问题给予一定的经济处罚是工程管理不可缺少的一部分。但是针对什么样的质量问题，处于多少金额的处罚，在*项目中，没有一个统一的标准，完全取决于技术员自己的判断，归根到底还是制度的缺失。而现场给分包单位下达的指令单，没有结合现场其他楼栋的实际情况，各自为政，导致现场工序安排混乱。反应出的问题和不足：1.项目管理缺乏详细的管理办法；11.经验总结与建议1.会议以周例会为主，每次安排在监理机会和建设单位例会后一天上午或下午上班后一小时，为最好，如果有特殊情况，可以组织召开紧急会议，紧急会议不仅可以由我方发起，劳务和分包也可以申请发起；2.基本的会议制度：会议必须要求所有现场负责人参加，会议上不允许玩手机和睡觉，如有特殊原因不能到会，必须向我方领导请假。如无故缺会一次，对应班组或者分包给予200元罚款，无故缺会两次，对应班组或者分包给予500元罚款，无故缺会三次，对应班组或者分包给予1000元罚款并与之谈话。无故缺会三次以上，直接辞退；3.会议上描述的东西，会后项目部组织专人整理成文件，其中包括周施工计划，附每一项处罚计划，下发到每一个与会人员手中，并悬贴于公示栏，内部也要保存好资料，作为最后结算的依据； 4.会议文件中涉及到的工程质量和进度问题，项目部管理人员监督劳务分包执行到位，领导监督管理人员的将管理办法执行到位，其中包括休假离职时的工作交接，而且必须要实事求是；5.在按照管理制度管理现场的前提下，给与楼栋长足够的权力和信任，建立私人威信从而提升集体威信，现场工作，把楼栋长放到现场负责的前沿，如果遇到问题，必须首先询问情况，然后协商工作安排；6.对于成品，由我们组织，劳务和工人实施，进行保护，尽量避免后期因为人为破坏造成返工或重复施工；7.大型机械的管理，除特殊情况，必须收归我项目部严格管理； 8.对所管理的劳务分包下发指令单一定要慎重，联系函内容要清晰明了，罚款单中内容要详细，如果涉及到班组和个人，在罚款单中直接注明；9.现场管理着眼于细处，且要有大局观，尽量在施工前就杜绝过程中或结束时可能发生不必要情况，例如：（1）前面提到的防水交接工作，如果遇到将要下雨的情况，哪怕安排人工加班抢工也要在下雨之前将其交出去，不握在自己手里；（2）安排收门洞，考虑到人的因素和现场情况，以最少的人工和最少的时间完成；（3）安排工作过程中，不能为了提高质量加快进度而牺牲原则（比如现场管理规定，安全规定，个人威信，公司信誉等）；（4）作为央企大型企业，如果再遇上与*类似的多分包项目，我们管理人员在管理过程中，尽可能和各家分包单位搞好关系，使项目整体上相对我方有利的方向发展；施工技术1.图纸在图纸会审过程中，因为不熟的原因，导致很多问题没有发现，而现场技术员多为新人，看图纸都是单一的看，结果施工部位完成以后，发现结构图、建筑图、专业图纸上，很多内容对不上，后期对类似失误造成的问题进行整改，花费了大量的人力物力。例如，由于技术员在现场施工时，忽略了排烟图，造成大量的风井洞口忘了预留。以上的问题本该都是总共负责发现并解决的问题，但是都没有解决好。反应出的问题与不足：1.我们队伍整体经验缺乏，专业程度不够，而总共不能够进行技术指导；2.图纸会审应该发现的问题没有发现，遗留到最后花费力气进行整改；2.施工方案*项目建设期间，因为人员经验问题，众多施工方案多为总共直接编写，然后交给技术员安排施工。例如，6#屋面坡度太大，要为保温、盖瓦等施工搭建安全维护措施，为此项目部总共编写了专项方案，交给楼栋长安排搭设，结果导致搭设的围护与方案内容有出入，不能满足安全要求，经多次反复之后，最终符合要求。有的资料模棱两可，对材料的使用率，人数需求，等等问题忽略，最后结算只能凭空想象。反应出的问题与不足：1.施工方案由上往下传达，总工的知识范围广，思维全面，传达到技术员层面，技术员往往不能理解透彻，再传达到工人更不能理解透彻，导致专项方案实施不能完全落实；2.本该技术员完成的工作，却由总共直接代笔了； 3.技术交底 技术交底是施工企业极为重要的一项管理工作,其目的是使参与建筑工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。其次，在发生特定的安全生产事故中，可以有效的规避我方所承担的风险。*项目建设期间的技术交底，基本上每一个工序都做了技术交底，而我们工作人员交底，一般情况在办公室进行交底，照着把文字读一遍，让工人签字就算结束，偶尔在施工过程中到现场进行现场交底，但是技术交底效果并不明显，工人施工依然按照自己的意愿和经验施工，到了最后，技术交底成了一种推避责任的形式，已经做了技术交底的操作人员，其对施工项目的质量控制点、正规操作流程以及安全意识任然不懂。反应出的问题与不足：1. 我方技术管理人员没有对技术交底的重要性引起足够的重视，往往把技术交底当作是一份差事，使得技术交底形式化，签字应付差事，更有甚者，会出现代签的情况；2. 技术交底没有结合样板和现场情况进行全面细致的讲述，使操作人员敏锐的抓住工程施工的技术员求；4.施工样板施工进入二次结构施工期间，现场在4#东侧做了砌筑、抹灰、构造柱、保温的样板，样板从施工质量到施工工艺完全符合规法要求，但是样板仅仅是样板，最后也流于形式，技术交底从来没有到样板处进行技术交底，指导工人该怎样施工。反应出的问题与不足：1.管理人员从来没有正视过样板，从而导致样板的作用被忽略；5.楼板裂缝现场处理裂缝，修补16457.9米（每米40元，合计约66万），灌胶3927.6米（每米45元，合计约18万），贴碳纤维325.785平米（每米约200元，合计约6.5万），处理过程中，发现很多楼板都是龟裂，及上下贯通的裂缝，地下室甚至有的是整块整块的碎。负二层2#3#楼之间裂缝，从南到北，都是贯通的。多处梁发生断裂，2#楼19层楼板，客厅裂缝超过50米。楼上其他部位，单个房间裂缝超过30米的，有8个，超过20米的有44个。反应出的问题与不足：1.混凝土养护时间不够，楼板上交完混凝土，马上贴薄膜，之后就再没有人员管理；2.地下室中间部位，主要因为增加游泳池，导致结构受力不均匀，我们的技术负责人没有对建设单位增设游泳池所造成的结构受力变化作出判断；3.楼上和地下室部位裂缝较为集中，部分楼板甚至出现类似龟裂的裂缝，主要原因在于脚手架拆除过早或在浇筑混凝土凝固过程中脚手架发生晃动，而我们管理人员对此没有采取措施。6.漏水问题1.我们地下室底板是按照有防水要求最小厚度做的，在施工过程中，柔性防水材料选择不当，地下室应该选用卷材，但是建设单位为了节省资金，改用涂料进行防水。因此防水并没有达到图纸和规范要求，导致底板混凝土浇筑时，积水非常严重，而我们并未停止施工，现场有的部位是赶着水浇筑的（而我们现场管理人员把这样的浇筑方法叫做“赶浆法”），导致混凝土中砂浆被冲走或者出现混凝土离析，降低了混凝土强度。地下室从浇筑完成，地面就一直积水，负三层柱子周围出现很多绕柱裂缝，地面上出现很多顺长裂缝，负三层剪力墙上后浇带浇筑完成，底部有一半在漏水，甚至有负二层剪力墙上后浇带浇筑完成，都有底部漏水的；2.预留后浇带，防护措施做的不到位，导致建渣，泥浆流到后浇带里面，后期浇筑后浇带，没有清理干净，后浇带边缘被泥浆包裹，没有进行踢打导致负三层地面上后浇带浇筑完成，后浇带新旧混净土交接的地方，多处渗水。而竖向后浇带振捣棒没有插到应有深度，导致多处施工缝处出现渗漏，3.负三层以上的后浇带，支模应该用止水螺杆，现场有很多用的是普通螺杆，导致负二到一层后浇带，浇筑完成，丝杆洞漏水，从二次结构施工开始，劳务其他分包因为地下水太多，拒绝施工，而建设单位为应对检查，多次要求我们进行扫水和堵洞，期间因为此问题还罚了我们2万元的文明施工费，最后到整个项目完成，负二层板面上的丝杆洞都没有封堵完；4.地下室外墙对拉螺杆没有加焊止水环片或焊接不合格，穿过地下室外壁的预埋件没有严格实施防止漏水措施，混凝土浇筑过程中的施工缝，引起的预埋件于混泥土之间的裂缝也是漏水的原因5.主楼电梯井、电梯集水坑全部在漏水，交给防水的处理，凿开之后，里面的混凝土是松的，没办法处理，钟楼电梯井凿开之后，其中有1cm宽的缝，本应该是一条施工缝们这里之所以称之为缝，是因为已经超出了施工缝宽度界限，而现场出现的这样的缝，我们以“1米3包堵漏王，一个人工的”代价进行了处理，但是并不能保证随着地下水位的变化，缝口会不会开。而剪力墙上的施工缝，在第二次浇筑混凝土之前，要进行凿毛，但是施工现场全部没有进行这一道工序，导致南侧墙体多处施工缝漏水。地下室地坪施工过程中，同样的原因造成地坪开裂严重。6.3#楼四层，做完回填浇筑完混凝土之后，发现四层电梯井内漏水，原因是四层结构施工缝除混凝土不够严密导致漏水，经过修补，依然在漏水。7.游泳池北侧管道施工，因地下水太多的原因，建设单位阳朝金要求将混凝土墙体改为砖砌墙体，以达到排水的目的，后期再进行封堵，导致游泳池内一直积水，我们为此，花费了大力气，单独水泵修理的费用每月在2000元左右。反应出的问题与不足：1.现场管理人员对部分施工工艺了解不清楚，存在一知半解的现象；2.混凝土施工，没有按照规范要求进行施工；3.施工过程中，对建设单位的一些不负责任的变更缺少辨识能力和提出反对意见的技术支持；7.孔洞预留空调洞、排气管洞 后期整改过程中发现漏留、留置位置错误（部分卧室4个空调洞、主卧卫生间排气管洞偏低影响后期建设单位吊顶）8.工序控制1-4号楼EPS安装，在主体还未封顶且外架未下外墙装饰装修未施工的情况下建设单位的专业分包将4层山墙EPS已经施工安装完成，EPS首先本身就易碎且不承重，明知后续外墙作业未完成有损坏EPS的可能的情况下建设单位无知的安排导致部分EPS有损坏（我部外架砸坏及建设单位专业分包外墙漆吊篮碰坏），后续建设单位明确要求我方全部限期修补完善包括吊篮碰坏部分。9.经验总结与建议1.项目总工程师是项目经理部的技术负责人，是对全体工程技术人员进行指导、协调和组织管理的领导人员，并主持工程项目的日常技术工作。项目总工程师不仅要具备技术业务、技术管理、科技开发等工程师的基本能力，更要强调对工程项目及工程技术人员的协调、组织管理的领导能力。总共的主要应该完成以下工作：（1）对项目的施工技术管理工作全面负责。贯彻执行国家有关技术政策、法规和现行施工技术规范、规程、质量标准以及承包合同要求，并监督实施执行情况；（2）组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，主持设计技术交底和会审签认，对现场情况进行调查核对，如有出入应按规定及时上报监理；（3）在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，施工技术方案，识别和编制关键工序、特殊工序控制清单，并制定关键工序、特殊工序控制计划；（4）组织编制关键工序、特殊工序专项施工技术方案和工艺措施，并在施工前组织有关技术人员进行全面的施工技术交底，过程中监督执行；（5）督促指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制；（6）负责研究解决施工过程中的工程技术难题；（7）领导试验检测和施工测量工作，负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告；（8）负责技术质量事故的调查与处理以及审核签发变更设计报告；（9）制定项目技术交流、职工培训、年度培训计划和主持有关部门开展的攻关活动；（10）主持交竣工技术文件资料的分类、汇总及编制，参加交竣工验收。组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报；（11）主持对项目技术人员日常工作的检查、指导和考核；（12）发现无法解决或者没有能力处理好的问题，尤其是技术问题，及时上报公司尽快解决。2.在开始施工过程中，严格要求施工人员按规范进行施工，施工过程中加强管控，头没起好，施工过程就没法管控，*项目就在“对劳务人员的管理上，头没起好，导致我们的管理工作无法展开”；3.在施工过程中，如果有类似的分包单位较多的施工项目中，无论是建设单位提出的不符合图纸要求和规范要求的变更，其他分包单位实施的不符合图纸要求和规范的工序，我们要做好规避责任的措施，比如交接单的签字确认，拍照，录视频等等。4.在一道工序施工前，技术交底要做到现场和室内两步交底，以保证工序按照要求进行施工，过程中加强控制，像施工方案一类的文件，最好让施工员完成，才能更好的落实；5.严格要求施工技术人员学习规范要求，施工过程中，严格按照规范（公司如果打算制定或者已有的技术准则）进行施工，只要施工工艺达到技术要求，质量问题就会相应的减少，本项目中裂缝和漏水的情况也不会如此严重；6.施工过程中积极总结经验，并根据现场实际情况进行描述汇总，上传到公司，供公司技术人员学习借鉴，比如本项目中，建设单位给我们设了很多“坑”，我们都没有发现，而现在回想起来，都是可识别的；7.工程中，尽量减少表面工作的实施，如果是工程需要的工作，比如本项目中的样板墙，做了，就要他发挥到最大的作用；相比较，迎合建设单位的领导的高频率检查，可以适当的减少；8.在结构施工过程中，如果二次结构中混凝土结构如果能够同时施工的可以同时施工，比如门浇筑混凝土过程中，如过遇到二次结构和主体结构相差不大，可以一次性施工完成；但是相互影响的工序，一定要分开施工并计划好前后顺序，比如本项目中的eps施工，非常不合理；9.对于以前项目上组织的学习，因为时间，知识量等众多因素，致使讲课人自己都是“模棱两可”，又怎么能让其他人听得懂。建议我们可以多培训CAD、广联达算量、BIM等，通过直接操作，提高我们自身的个人技能是最快的最有效的；10.珍惜已有资源，可以让经验丰富的同事多给我们讲解施工中的难题，传授经验，南屏项目中，赵静、王苏新等都是经验非常丰富的，他们的的专业技能都是我们学习的榜样，但是却没有得到充分利用。10.思考1. 特殊部位施工过程中施工进度和质量，应该注重哪个？2. 规范的重要性体现在哪里？3. 施工缝处施工应该注意哪些问题？4. 遇到有回填层的施工缝应该留在哪里？5. 止水带（反坎）的应该在什么时候浇筑？6.中国有句古话“万丈高楼平地起”，其书面意思就是修建高楼，要从基础开始。可见基础的重要性。建设单位为了节省资金，更改基础厚度，我们作为施工方，就立场而言或许应该接受建设单位的决定，但是，就公司长远的发展以及个人责任问题，以后还遇到这样的涉及建筑安全的问题我们应该怎么做？进度控制1.现场情况主体结构施工期间，我们以每栋楼主体结构封顶为节点作为参考安排详细的施工计划，进入二次结构施工，