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企业业务步骤管理（BPM）实施之六个自我测验

 BPR并不能简单说是中国国有企业改革尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争必修课。所以，针对BPR改革在国有企业中出现上述误区，我们提出以下六个自测题......

题一：BPR实施施否结合我们企业整体发展战略？

    企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业整体发展战略。所以，企业领导在开启BPR改革时候，应该先问自己企业整体发展战略是什么？BPR改革目标是什么？期望实现具体目标是什么？BPR怎样支持企业整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR含有明确目标和价值。在以往实施BPR国有企业中就出现过盲目标问题，方案设计完成时尚没有明确未来三年企业整体业务发展战略和依据市场估计期望达成目标值，所以在方案设计过程中也就没有突出哪些改变关键结合了具体改革目标。须知，设计方案目标性不明确，如同盲人摸象，这会直接影响到改革效果。

    题二：我们有没有设计全员沟通方案？

    企业领导人通常全部认为改革成功关键就在于是否将优异管理方法和手段引入企业，但她们往往忽略了改革方案有效实施也是改革成功关键要素，而确保实施一个关键手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业领导人和职员思想互通惟一路径，是发觉问题、处理问题、达成共识最好手段。以往中国企业传统沟通方法相对单一，更多是遵照上传下达、服从上级，而比较忽略来自基层声音。所以，科学沟经过程应遵照自上而下和自下而上标准，只有实现充足双向沟通，尊重并综合来自各方面意见和提议，领导人决议才会愈加尊重企业实际，愈加含有可行性。研究显示，沟通遵照“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%人完全接收，有70%人只接收了部分信息。依据这一法则，领导人需要在不一样层面、不一样时间、不一样地点和相关职员反复沟通，才能使同一信息数次刺激大脑，使职员充足接收，同时也才能真正了解来自职员思想，最终做到思想统一、行动一致。

    题三：参与实施BPR部门领导有没有切肤之痛？

    大家常说“痛定思痛”，只有企业本身真正感受到现在痛苦，才会形成变革强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革很强调企业最高领导人全力支持和强力落实，因为在改革过程中会出现一系列阻力，比如由岗位调整带来部门精简、人员下岗，由绩效考评指标带来工作压力和收入降低，和新业务步骤在磨合过程中出现部门冲突和不适应等等，这些改革过程中问题全部需要经过企业一把手强力推进，顶住来自各方面压力，把改革实施下去。所以能够想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程，假如企业最高领导没有切身感受到企业病痛和改革紧迫性，没有背水一战必胜决心，极难将BPR改革坚持到底，那么改革结果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革主观能动性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到每个步骤责任人绩效考评指标上，并和激励机制相挂钩，做到不仅是企业一把手，要让企业中每一个人全部把变革作为己任，并经过约束机制推进改革愈加深入实施。

    题四：实施BPR监控手段是哪些？

    BPR设计方案实施实际上是一个变革管理，也是BPR改革成败是否关键阶段，它要求项目实施者采取多种立即有效监控手段推进项目沿着既定轨道按部就班实施。假如缺乏行之有效监控手段，就轻易造成实施力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终造成改革流于形式，达不到预期效果或根本宣告失败。在以往中国企业BPR改革中，这么失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业失败全部是因为没有在实施过程中步步严格监控改革进程，立即发觉方案实施过程中问题并加以处理或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想设计方案得不到有效实施，结果和成功失之交臂。

    在BPR实施中，一要明确实施领导委员会，明确组员分工，将责任层层分解到具体责任人，并和绩效考评挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，本身成为第一监控人；二要建立定时会议机制和确定和会人员，明确项目进度、每一阶段具体目标量化值和围绕目标所要开展具体工作，依据每一阶段目标值检验工作完成情况，再采取对应手段推进或改善工作；三要制订定时汇报材料模板，使每一位具体责任人全部能按模板中所需要内容规范向上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨询企业或研究机构从第三方角度深入了解企业内部领导所不易觉察或基层不愿反应问题并客观加以分析，立即反馈给企业领导，有利于提升改革成效。

题五：有没有借力培训实现观念转变、技能转移？

    因为BPR改革很大程度上是人员思想观念转变，改革成功是否首先也在于从领导到一般职员观念是否成功转变，所以实现思想转变最为行之有效方法就是培训。培训必需有系统、分层次进行。首先企业领导层应向全体职员做改革动员，表明改革势在必行，领导层决心和光明前景；BPR方案设计小组应分层次向职员传输BPR设计理念和思绪，努力使职员从思想上接收优异理念；第三方机构能够传授BPR管理理念发展和进化，和为企业带来优势和发展前景，从第三方角度使职员从心理上信服并接收改革。BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升职员业务技能，所以经过企业内部技能培训和学习中国外同行优异经验，全部能够提升职员实战技能，增强面向市场作战能力。

    题六：CEO是否真心实意地推进BPR实施？

    如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业最高领导人必需全力支持改革进行。在改革过程中自然会碰到来自人情、制度、利益等各方面阻力和压力，尤其在国有企业，多种矛盾很轻易就反应到一把手面前，这时企业最高领导必需要当机立断做出明确决议，她们改革决心和态度对于整场改革士气全部是至关关键。假如领导人本身对BPR还存在不解和质疑，势必难以强力落实，碰到困难和阻力时就会出现犹豫不决，甚至退缩，那么改革道路就会愈加步履维艰，终将走向失败。

    所以在BPR改革中，企业最高领导人/CEO必需作为最高责任人，含有坚定改革魄力和信念，才能率领整个企业在改革中从成功走向愈加成功。假如企业领导人对BPR实施一开始就认定是应付上级要求、看成一项任务来完成，CEO就可能心猿意马，不会充足利用BPR实施从根本上提升本身企业竞争力。