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完整版)美世二职位评估方法解释
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编号：

点因素法岗位评估体系解释

2 / 23
岗 位 评 估 要 素
Ø 职责大小
1 对组织的影响 间接判断要素 2 管理 直接评价要素

对组织的影响
组织规模
下属人数
下属的种类
工作独立性
工作多样性

业务知识
频率
能力

内外部联系
教育背景
工作经验
创造力
操作性
风险
环境

Ø 职责范围
3 职责范围 间接判断要素 4 沟通 直接评价要素

Ø 工作复杂性

5任职资格 直接评价要素 6 问题解决 间接判断要素 7环境条件 间接判断要素组织规模表 （人民币,000,000） 涂红处为恒昌（涂料)的等级。
程度
表 A
表B
表C
表D
表E
表F
销售/生产
销售/特殊服务
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
组织员工总数
（高附加值的）
/装配加工
（低附加值的）

销售额
（中附加值的）
销售额
总资产
保费收入

销售额
适用于来料加工类
1

18

45

72

358

45

10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1,433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1,433
2,866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5,733
358
717
100
200
6
287
573
717
1，433
1,147
2,293
5，733
11，465
717
1，433
200
400
7
573
1,147
1,433
2，866
2,293
4,586
11，465
22，930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5，016
4,586
8，026
22，930
40，128
2,866
5,016
800
1，400
9
2，006
3,511
5，016
8,778
8,026
14,045
40,128
70，224
5,016
8,778
1，400
2,500
10
3,511
6,145
8，778
15,362
14，045
24,578
70，224
122，892
8，778
15,362
2，500
4,000
11
6，145
10,753
15,362
26，883
24,578
43,012
122，892
215,061
15，362
26,883
4，000
7,000
12
10，753
18，818
26，883
47,045
43,012
75，272
215，061
376,358
26，883
47，045
7，000
12，000
13
18，818
28,227
47，045
70,567
75,272
112，907
376，358
564，536
47,045
70，567
12，000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564，536
846,805
70,567
105,851
18,000
27，000
15
42,340
63,510
105,851
158，776
169，361
254，041
846,805
1，270,207
105,851
158,776
27，000
40，000
16
63,510
95,266

158，776
238,164
254，041
381，062
1,270，207
1，905，310
158,776
238,164
40,000
60，000
17
95,266
142，898
238,164
357,246
381，062
571，593
1，905,310
2，857,965
238，164
357,246
60,000
100，000
18
142，898
214，347
357,246
535，869
571,593
857,390
2,857，965
4,286,948
357,246
535,869
100,000
150,000
19
214,347
321，521
535，869
803，803
857,390
1，286,084
4，286，948
6，430，422
535,869
803,803
150，000
225,000
20
321，521

803,803

1,286，084

6，430,422

803，803

225，000

组织规模核对表

根据组织规模表F栏（员工人数)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1
1
1
2
2
3
3
—
—
-
—
-
—
-
—
—
-
—
—
-
-

2
2
2
2
3
3
4
4
—
—
-
—
—
—
—
-
-
—
—
—
-

3
2
3
3
3
4
4
5
5
—
-
-
-
-
—
—
—
—
—
-
-

4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
—
-
-
-
-
-
—
-
-

5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
-
-
—
—
—
—
—

6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
-
—
—
—
—
-
-
根据
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
-
-
—
—
—
—
表
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
—
—
—
-
—
A-E
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
—
-
得到
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
—
-
—
的
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
-
—
组织
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
规模
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16

14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17

15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13

14
14
15
15
15
16
16
17
17

16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18

17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18

18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19

19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19

20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20

对组织的影响（1)
程度
组织的首脑
(A-级岗位）
对整个组织有影响
（B—级岗位）

对职能部门/业务单位有影响
（C—级岗位）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
专家影响
程度
1
-
—
-
- 极小的可以忽略的影响
—
1
2
-
-
—
- 小（边缘/边界）影响
-
2
3
—
-
-
— 有限影响
—
3
4
-
—
—
—一些影响
- 某一领域有一些影响
4
5
—
—
-
— 重要影响
-某一领域有重要影响
5
6
-
—
— 有限影响
- 主要影响
—某一领域有主要影响
6
7
—
—
- 一些影响
-
— 对某一职能部门/业务单位有一些影响
7

8
—
—
—重要影响
—
—对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响HR经理
-主要影响
—
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
-
-一些影响
—
—
— 对组织的业绩有一些影响
10
11
—
—重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
- 受其他组织强烈影响的组织首脑
- 主要影响或担任组织副首脑
—
-
—
12
13
—受其他组织部分影响的组织首脑
—
—
—
-
13
14
- 组织首脑
—
—
-
-
14
15
- 组织首脑及董事会主席
—
—
—
-
15

影响力的定义 对组织的贡献＊
有限 主要是协调性质 小于10%
一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20％
重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 — 30%
主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%
· 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
A：总经理 B：管委会C:部门负责人及某些主管 D：普通员工
专家影响：仅具备某项资格但没有从事该项工作的人员不能按专家影响级别得分
行政级别优先于技术级别考虑
对组织的影响（2）
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。
极小影响

6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响.

11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响

7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14)有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责.
对工作领域有限影响

8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响(该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响)

13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响

4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响

9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责(该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响.组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响)

5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作

10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责

15 组织首脑及董事会主席

对组织的影响(3）

程 度

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
程度
规模 影响力
(见附件： 组织规模表)
1

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3

12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4

14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5

17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6

20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7

23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8

26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9

29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10

32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11

35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12

38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262

278
294
310
326
342
13

41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14

44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15

48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468

涂红处为HR经理的等级.

管 理

程度
1
2
3
4

程度

下属种类
下属人
数（直接、
间接）

下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1 — 10
20
25
30
35
3
11 - 50
30
35
40
45
4
51 - 200
40
45
50
55
5
201 - 1000
50
55
60
65
6
1001 - 5000
60
65
70
75
7
5001 - 10000
70
75
80
85
8
10001 — 50000
80
85
90
95
9
50000 —
90
95
100
105

涂红处为HR经理的等级。
以工作是否有创造性来区别专业人员与非专业人员。
经与黄总和张厂长最终确定，专业人员的界定规则如下：
1、 参照岗位说明书的任职资格;
2、 学历要求在大专以上的岗位；
3、 有具体专业要求的岗位；
满足上述条件的岗位任职者可以称为专业人员。

职责范围

程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

程度

多样性

独立性
相同或
重复工作
前台文员
多数同类工作
大部分同样工作,仓管员、
实验员
一些同类
工 作
小部分同样工作,招聘专员

一个职能领域内的不同工作
如招聘、培训
不同职能
的工作
与部门职能一个概念，不适用
领导一个职能部门/业务单位

安全部经理、HR经理、
储运部宋经理
领导2个或多个职能部门/业务单位

组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作
总监类
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作
张厂
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
黄总
1
职责清晰明确
持久受控
如：操作工，工作流程与规范非常详细
设备动力部
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位于有限的框架
步步受控
如：文员或文秘类岗位
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规的方法和实践
按检查点受控
从事专业性工作，主持负责专业性工作，在主管的指导和控制下工作。如专业会计、专员、一般营业员、IT部硬件工程师
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循一般性的指导
完成后受控
分管某专项工作的主管、工程技术项目负责人、主管类业务员、IT部软件工程师
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追随战略目标
战略性受控
部门负责人
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目标
由公司的执行总裁控制
副总、管委会成员，由总经理授权分管
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
董事长或总经理级别
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150

程度 业务知识 加分

1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 人力资源部经理 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 化学师 15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40

独立性：先看上面一行,再看有下划线的一行
行政/后勤/安全/IT部、销售/市务/信贷管理部、技术部、生产/品管、采购、人力资源部、仓储/设备动力部/财务部、客户服务部/中国事务部/转厂事务部/报关
以组织架构图中的部门来确定
级别5中职能与部门职能一个概念，在本公司很少.
业务知识：此为加分项.HR经理为2级，加10分.通常来说，一般岗位为2级以下,化学师为3级。

沟 通

程度
1
2
3

沟通能力
程度
沟通频率
普通
重要
极重要
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
经 常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90

内部
外部
内部
外部
内部
外部

组织框架（内、外部性质）

程 度
1
2
1
2
1
2

沟通能力 沟通频率 组织框架

普通 ： 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 ： 沟通主要在组织内进行
经常 : 有规律但非每天
重要 : 沟通有费力的性质,需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局
与人合作.如:谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注:在同组织内的内部机构及其他业务
极重要 ： 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
频率是持续的，再看内外部区分,该岗位60%以上沟通是外部还是内部；
偶尔/经常/持续指本岗位的所有沟通；
涂红处为HR经理的指标。

任职资格

程序
1
2
3
4
5
6
7
8

程度
工作经验
无需工作经验
熟悉标准化工作流程,和/或会使用简单机器设备

需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。

从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）

一项技术的专门经经验或广泛的职能经验

深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验

极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验

非常丰富的跨职能管理经验
教育背景

(至少6个月）
6个月到2年
(2—5年）
（5-8年）
（8-12年)
（12-16年)
16年及以上

1
初中及以下
15
30
45
60
75
90
105
120

高中、中专、技校
30

2
45
60
75
90
105
120
135

（1年以上）专业技术学校、大专

3
45
60
75
90
105
120
135
150
4
(3年或3年以上）本科

60
75
90
105
120
135
150
165
5
硕士、博士
75
90
105
120
135
150
165
180

时间为参照性标准。问题解决

程 度
1
2
3
4
5
6
7

操作性/行政性
问题界定清晰
界定问题
通常需要界定问题

必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题

程度

日常性质

有限难度
有些困难
难
复杂
大部分问题很复杂
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上
创造性

说明清楚

需要若干分析

需要一些分析
。

需要分析和调查

需要复杂的大量的
分析和详细调查

跨组织的充分分析
销售负责人

经常性跨组织的充分分析
总经理
1
不需要创造和发展事事有规范 跟从

10

20

30

40

50

60

70
2
一般改进基于现有方法
20
30
40
50
60
70
80
3
对现有的方法和技术进行改进和发展
从先前内部的职能经验中获得帮助

30

40

50

60

70

80

90
4
创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中获得帮助化学师

40

50

60

70

80

90

100
5
创造新的多方面和复杂的方法和技术 技术项目负责人
从先前外部的组织经验中获得帮助

50

60

70

80

90

100

110
6
带有显著发展的性质
全新发展,无任何先前的经验或应用

60

70

80

90

100

110

120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130

创造性:本公司HR经理应为3;化学师为4；项目负责人5

环境条件

环境：活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况

风险：政策风险和工伤的风险

程度

1

2

2

环环境
普通
较艰苦
艰苦
程度
风险

1

普通

10

15

20
2
中等
15
20
25
3
高
20
25
30

岗位评估转换表

总得分范围
级别
51 — 75
41
76 — 100
42
101 — 125
43
126 —