生产计划与物料控制(PMC).ppt

生生产计划与物料控制划与物料控制(PMC)(PMC)1.课程大程大纲第一第一讲：销售售计划、主生划、主生产计划、采划、采购计划同步划同步第二第二讲：主生：主生产计划如何精确的分解划如何精确的分解为作作业计划划第三第三讲：采：采购计划如何划如何编制、跟踪制、跟踪第四第四讲：生：生产进度管制度管制第五第五讲：如何：如何进行插行插单管理管理第六第六讲：减少：减少库存，加速周存，加速周转2.第一第一讲：销售售计划、主生划、主生产计划、采划、采购计划同步划同步1、计划编制流程2、如何识别同步3、如何实现同步3.1、计划划编制流程制流程订单销售售预测产品品设计图销售售计划划缺料缺料计划划主生主生产计划划交期交期数量数量人机人机负荷荷产能能负荷荷调整整日程日程编订进度跟催度跟催1SOP(标准途程准途程)2SIP(标准准检验程序程序)3BOM(标准料表准料表)4ST(标准准时间表表)5LT(前置前置时间)6LOTSIZE(批量批量)基准日程基准日程采采购计划划物料到位物料到位4.2 2、如何、如何识别同步同步现有的有的ERP是如何是如何设计来来实现同步的？同步的？5.我们应当如何考虑？l客客户要求交要求交货日期日期l生生产时间：标准工准工时、生、生产综合效率、合效率、实际产能、能、余力、余力、平衡率平衡率l采采购时间：下采：下采购单时间、供、供应商制商制备时间、交运、交运时间、验收收时间l交运客交运客户时间6.1、标准工准工时7.8.9.10.工序工时效率计算:某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月12日,该工序工时运用的实际情况如下:2、实际产能能11.该工序有效运转率为:有效运转率=807960100%=84.06%该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型切换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟.则该工序切换率为:切换率=1254(162660)100%=5.02%切换效率为:切换效率=1-5.02%=94.98%综合有效运转率=84.06%94.98%=79.84%12.工序生工序生产能力能力如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件,则该工序生产能力为:(1)单时生产能力:单时U系列生产能力=360084%12.6=240件/小时单时V系列生产能力=360084%14.0=216件/小时(2)单日生产能力:单日U系列单型号生产能力=24016=3840件/日单日U系列生产能力=24016(1-U系列切换率)单日V系列单型号生产能力=21616=3456件/日单日V系列生产能力=21616(1-U系列切换率)(3)单月生产能力:6月U占60%,V占40%月度生产能力=(38402660%[phone]%)(1-5%)=91054件/月13.3 3、生、生产综合效率合效率生产综合效率的计算良品率=100生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率设备故障准备、交换、调整速度低下空转、暂停修理再加工废弃计划保全生产调整8大浪费日历时间(年月日)(A)负荷时间(B)管理浪费运转时间(C)停止浪费实际(D)运转时间性能浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率=100日.历 时间-日.历 时间性能运转率=100加工数量-数量14.计算算题：三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均需要0.8分钟，不良率为2%。生生产综合效率的合效率的计算算15.4、产能能负荷分析表荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代号)产能能负荷荷余力余力工工时比比 率率%工工时比比 率率%工工时比比 率率%A100BB/AC1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/AB外包管理16.22222020181816161414121210108 86 64 42 20 01 1 2 3 4 5 2 3 4 5作作业所所需需时间制程（每制程制程（每制程为乙名作乙名作业员）(秒秒)尖峰尖峰时间2020秒秒损失失时间(斜斜线部份部份)求求 E%E%？L%L%？损失失时间？5 5、生、生产线平衡率平衡率17.平衡安排生平衡安排生产一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D 4台设备，专人操作，一周运营成本6000元。P产品 Q产品90元 100个100元 50个A工序15分钟D工序15分钟D原材料5元A原材料20元C工序5分钟B工序15分钟B原材料20元C工序10分钟B工序15分钟C原材料20元A工序15分钟C工序10分钟D工序20分钟18.3 3、如何、如何实现同步同步1、同步管理、同步管理项目目2、信息同步、信息同步3、协调解决解决19.1、同步管理项目n销售预测准确率n销售计划准确率n主生产计划准确率n缺料计划准确率n采购计划准确率n余力计划准确率n作业计划准确率20.演练请设计一一张六大六大计划准确率考核表格划准确率考核表格。21.2、信息同步n目视化n一小时通话22.3、协调解决n问题解决在发生之前nFMEA运用23.第二第二讲：主生主生产计划如何精确划如何精确 的分解的分解为作作业计划划1、余力、工艺掌握2、分解方法3、排程原则4、管理项目24.1、实时余力掌握余力掌握现有的有的ERP是如何掌握余力的？是如何掌握余力的？25.余力余力月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代号)产能能负荷荷余力余力工工时比比 率率%工工时比比 率率%工工时比比 率率%A100BB/AC1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/A0,0,则为拖期拖期当某当某项任任务完成完成时间-某某项任任务的交的交货时间0,0,则为按期按期排程排程 -3-336.排程排程 -4-4最短作最短作业优先原先原则实际排序排序123456任任务编号号325641任任务时间1246810等待等待时间0137132145任任务完成完成时间13713213176交交货时间641081415拖期拖期时间00057162837.交交货期期优先原先原则实际排序排序123456任任务编号号236541任任务交交货时间468101415任任务时间2164810等待等待时间 0239132148任任务完成完成时间23913213179拖期拖期时间001371627排程排程 5 538.摩摩尔法法则 这种方法使拖期种方法使拖期项目达到最少，如期完成作目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在目最多。它是在_优先原先原则的基的基础上排序，依次上排序，依次计算每算每项作作业是否拖期。如果拖期，是否拖期。如果拖期，则将将该作作业移到移到_加工，加工，然后再然后再检查任任务是否拖期，直到是否拖期，直到_的任的任务仍然拖期仍然拖期为止。止。实际排序排序123456任任务编号号23(6)5(4)(1)641任任务交交货时间46(8)10(14)(15)81415任任务时间21(6)4(8)(10)6810等待等待时间 02(3)3(7)(7)7132146任任务完成完成时间23(9)7(15)(17)13213177拖期拖期时间00(1)0(1)(2)571628排程排程 6 639.4、管理项目n作业计划准确率n工序同步率n作业计划弹性率40.第三第三讲：采采购计划如何划如何编制、制、跟踪跟踪1、编制缺料计划2、编制采购计划3、采购计划的跟踪4、管理项目41.1、编制缺料计划大缺料大缺料计划划中缺料中缺料计划划小缺料小缺料计划划42.缺料怎缺料怎样控制？控制？现有的有的ERP是如何控制缺料的？是如何控制缺料的？43.我我们可以按可以按订单显示缺料示缺料吗？大仓库（分类储存）中仓库（批次储存）小仓库（现场备料）主生产计划（订单）缺料警示生产排程（备料单）紧急稽催44.演练请设计一张缺料的月报表。45.2、编制采制采购计划划采采购计划与供划与供应商的主生商的主生产计划的关系？划的关系？46.采采购计划划编制的依据制的依据主生主生产计划划缺料缺料计划划供供应商余力商余力采采购周期周期47.战略采略采购与供与供应链管理管理战略性物料略性物料瓶瓶颈物料物料重要物料重要物料一般物料一般物料供方管理模式供方管理模式战略伙伴关系略伙伴关系长期合作期合作稳定定长期合作关系期合作关系一般合作关系一般合作关系一般交易关系一般交易关系基本策略基本策略双双赢策略策略灵活策略灵活策略最低成本策略最低成本策略管理成本最小化管理成本最小化管理重点管理重点市市调与与预测库存存监控控突突发事件准事件准后勤保障后勤保障供需供需趋势信息；替信息；替代方案；代方案；备用用计划划建立采建立采购优势目目标价格管理价格管理订购批量批量优化化最小最小库存存产品最小化；安全品最小化；安全库存量；存量；库存存优化；化；业务效率效率安全安全库存量存量中等中等较高高较低低最小化最小化订购批量批量中等中等较大大较小小经济批量批量绩效效评价准价准则长期可得性期可得性来源可靠性来源可靠性采采购成本成本库存存业务效率效率供供应链环境下不同境下不同类型物料不同管理策略型物料不同管理策略组合表合表48.战略采略采购与供与供应链管理管理供供应商商风险等等级管理措施管理措施高高风险（红色）色）1、每次物料需、每次物料需严格格检验2、每年至少、每年至少对供供应商商进行一次行一次实地考察地考察中中风险（黄色）（黄色）1、对每批次物料每批次物料进行行检验2、每年、每年对供供应商商进行行1次考察或次考察或书面面报告告低低风险（绿色）色）1、对每批次物料每批次物料进行行检验，可降低抽，可降低抽检 频次次2、每年、每年对供供应商商进行一次行一次书面面审查附表：供附表：供应商商风险等等级管理措施管理措施49.3、采购计划的跟踪设定里程碑定里程碑跟踪里程碑跟踪里程碑掌握供掌握供应商余力商余力掌握供掌握供应商生商生产进度度协助解决异常助解决异常50.演练请设计一张采购进度跟踪报表。51.4、管理项目n采购计划准确率n供应商反馈率n供应商准时达成率n供应商按时交货率n不良率52.第四第四讲：生生产进度管制度管制1、产量、量、进度度报表表2、余力、余力报表表3、设备运行运行记录4、在制品、在制品报表表5、信息目、信息目视化化6、异常快速解决、异常快速解决7、管理、管理项目目53.进度如何管制？现有的有的ERP是如何是如何进行行进度管制的？度管制的？54.55.产能能负荷分析表荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代号)产能能负荷荷余力余力工工时比比 率率%工工时比比 率率%工工时比比 率率%A100BB/AC1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/AB外包管理56.设备运行记录？57.在制品管理？58.信息目视化？59.异常快速解决？60.管理管理项目目n产量达成率量达成率n进度达成率度达成率n余力达成率余力达成率nOEE值n工工时耗用比率耗用比率n平衡率平衡率61.第五第五讲：如何如何进行插行插单管理管理1、插、插单的形成的形成2、插、插单的的评审3、插、插单的排程的排程4、插、插单的管制的管制5、管理、管理项目目62.插插单的形成的形成市市场原因原因销售原因售原因计划原因划原因生生产原因原因采采购原因原因63.插插单的的处理理确定某期间内生产计划不变更的原则确保产能余力提高OEE值调整订单优先级可调剂的未出货库存瓶颈工序赶工在制品改工、替换（工艺可行性）工艺时间减少、工序组合、工序删除、变更顺序（质量风险）增加相关工序在制品库存（以库存换取时间）委外加工（短期生产力应变）分批交货与客户协调延期交货64.演练请设计一一张插插单进度管制度管制报表。表。65.第六第六讲：减少减少库存，加速周存，加速周转n1、物料周、物料周转率率n2、产销供供协调、信息代替、信息代替库存存n3、均衡化、均衡化产减少减少库存存n4、缩短生短生产周期，减少周期，减少库存存n5、呆料控制与消化，减少、呆料控制与消化，减少库存存n6、超、超损耗控制，提高物料利用率耗控制，提高物料利用率 66.黄金在哪里？黄金在哪里？n黄金=运营资本 X 毛利率 X 周转次数800万1000万20%4次赢利额运营资本毛利率周转次数400万1000万10%4次1600万1000万40%4次1000万6%60次3600万万!1、物料周、物料周转率率67.如何如何计算物料周算物料周转率率材料材料库存周存周转率率=年材料成本年材料成本/平均平均库存金存金额在制品或成品在制品或成品库存周存周转率率=年年销货成本成本/平均平均库存金存金额68.如何如何评判判库存周存周转率率7次，次，22次，次，33次，次，60次次69.提高提高库存周存周转率八点要率八点要领1、定期、定期检讨库存周存周转率率2、计算存算存货成本以了解存成本以了解存货系系统中各中各阶段的成本段的成本负担担3、设定存量管制基准表及定存量管制基准表及PDCA管制管制4、实施存量管理制度施存量管理制度5、运用、运用电脑使物流与使物流与资讯同步同步6、实施同步生施同步生产与交与交货，并减少文，并减少文书作作业7、彻底底实施施盘点制度点制度8、定期、定期处理剩料与理剩料与废料料70.2、销产供协调，信息代替库存传统的的库存管理方法失效。存管理方法失效。71.最佳定货批量的计算方法上图中的Q*点就是最佳定货批量Q*，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q*。计算公式为：最佳最佳订购批量批量=式中 K每次订购费用 D全年订购量 P订购货物单价 I年保费用率例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:最佳最佳订购批量批量=72.定量定量订货法法（1）定量）定量订货法的模型法的模型定量定量订货法的模型法的模型图如如图：73.定期定期订货法法订货周期和最高周期和最高库存量的确定存量的确定确定性定期确定性定期订货模型模型确定性定期确定性定期订货模型模型图如如图：74.定量定量订货法和定期法和定期订货法的区法的区别特征定量订货法定期订货法订货量固定不断变化订货时间在库存量降到订货点时到来时库存跟踪每次出入库都记录，连续跟踪到来时进行盘点库存大小小大持续所需时间由于记录持续，时间长物资类型昂贵、关键或重要的物资适用范围需求相对稳定的C类稳定的、可预测的需求且价值低、小批量的物品75.ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。品种品种项数占数占总项数的比例数的比例类别物品耗用金物品耗用金额占占总耗用金耗用金额的百分比的百分比10%20%70%B70%20%10%AC1.1.概念概念76.A、B、C 分类步骤库存物存物资项目目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）价（元）需用需用资金量（元）金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合合计30,800.001)依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。77.级别库存物存物资品种品种库存存资金金占占总库存存资金（金（%）累累积（%）占占总品种的品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.82)按每种物品的全年总价值的大小进行排列；3)计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；4)依各种物品所占的百分比分出类别。78.79.