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从部门角度看信息传递衰减及管理脱节问题
目前在部门工作中，有时会面临一个问题——信息传递衰减。各项规章制度、业务通知、产品策略、业务决策等，从上传到下，不同程度的存在信息传递衰减或是缺失。执行端对总行的真正意图没有很好的体现和落实，甚至基层员工对部分决策存有偏见和误解。同时总行团队与团队之间有时也会出现因信息传递衰减或缺失造成的效率低下及资源浪费现象。
这些现象体现的就是信息传递衰减所导致的管理脱节。不同程度的管理脱节常常使我们陷入管理的迷失，造成时间成本和效率的损耗。针对日常工作中的信息传递衰减，大体可以归结于沟通和管理的问题。我试图从个人角度提出一些粗浅看法，请领导参考：
一、信息传递的三种渠道（形式）
从总行部门角度，按照信息传递的渠道方向划分，可分为向下沟通、平行沟通、向上沟通。在沟通方式上，多种沟通形式并行，并以向下沟通与水平沟通居多。
（一）向下沟通（两条线）：总行部门到分行条线的沟通、分行条线到执行端的沟通。向下沟通的主要渠道有：电话、邮件通知、会议、微信、面谈等。
（1）总行部门到分行条线的沟通：主要目的是部署经营策略及经营目标、针对当前业务发展过程中的问题，为分行给予指导建议，并紧盯过程实现目标的管控。总行向分行条线向下沟通的主要内容包括经营目标、产品政策、工作要求、会议通知、落地方案、培训计划、计划调整、业绩通报、经验分享、数据报表、学习资料等。
（2）分行条线到执行端的沟通：主要目的是为了传达总行的经营策略、分解条线任务目标、对员工进行日常工作管理、指引、激励与批评。沟通的主要内容包括是任务分解、考核政策、政策宣导、培训落地、过程管理、营销指导、数据支持、渠道拓展、产能提升、行为管理等。
（二）平行沟通：总行部门内团队到团队的沟通。平行沟通主要目的是互相配合，提高协作效能。
（三）向上沟通：分行条线到总行部门的沟通。分行条线向总行向上沟通的主要目的是发现反馈业务运行和管理中存在的弱点、盲点、疑点，提出改进建议、创意方案、分享优秀经验等。
二、“信息传递衰减”的几种表现形式
　（一）向下沟通过程中的信息衰减：
向下沟通是信息衰减最普遍存在的一个环节。向下的沟通多为链式沟通，每一个环节和节点都是单链连接。管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
在向下沟通的过程中，常见的信息衰减形式有：
（1）信息传递速度慢。链条式的层层传递从决策到执行的时间必然拉长，执行端响应必定较慢。机械传达，落地慢及效果欠佳。
（2）信息传递缺失甚至未达执行端。举个例子：年初，总行总行下达了“涅槃计划”、“一人一码”等活动，分行执行效果不一。总行一些视频会，分行参加人员实际上没有听，会议材料没有看，总行要求也没有及时向执行端传达甚至就没有传达。
（3）执行端未能正确理解总行决策意图或不具备实施能力甚至出现违背总行决策要求的现象。主要原因首先是分行地域之间差异大，分行一把手工作思路各有侧重，条线人员业务素质参差不齐。其次零售信贷业务业务信息量大，体系复杂且调整变化快。举个例子：年初总行下达消费贷款暂停接单要求后，各个分行反应执行不一。
（二）平行沟通过程中的信息衰减：
团队间平行沟通常见的信息传递衰减情况有：　　
（1）团队与团队之间沟通协调不足，导致部门内部资源的争夺或者浪费。举个例子：有些数据工作，同时有两个团队从各自角度来分析在做，有些数据用不同的方式，由不同的人进行统计分析，没有事先沟通，就会重复工作。
（2）团队均具备相对的独立性,也容易造成各团队只能考虑自己团队的利益，而缺乏合作精神。举个例子：团队间对彼此工作难度及时间都没有把握，A团队认为十万火急的事情，B团队可能认为是无关紧要。
（三）向上沟通过程中的信息缺失：
分行条线向总行向上沟通常见的信息传递衰减情况有：　
（1）分行条线面对业务过程中感受到的问题，不敢说、不愿说、不确定沟通后的结果。担心自己的方案提出后被总行否定，影响总行对自己的印象，不愿去做“无谓的冒险”，一些有创意的思想就这样被扼杀了。
（2）分行条线没有独立思考能力，机械的执行，无法积极主动发现问题，不知道向上沟通反馈什么内容。
（3）没有长期稳定的、规范的具备多团队协同反馈机制的沟通平台。分行条线反馈的问题，常常涉及各个业务方面，不是一个团队能够单一解决反馈的。现有向上沟通多通过会议或临时针对某一个点的需求收集，沟通的方式也有些沉重。
三、改善信息传递机制的优化建议
（一）总行团队管理职能和服务职能并存。总行部门不单纯是分行条线的业务管理部门，也是分行条线的服务部门。总行部门在于利用自己的专业知识和技能，为整体需要提供具有专业性、公共性和前瞻性的管理和服务。不管是管理分行还是服务分行，本质上是一样的，都是在为战略目标服务。同时管理也是服务的一种表现形式和必要手段。
（二）分行需要建立强有力的中台，能够承接总行向下沟通的信息尽量真实传递，减少损耗。强有力的中台，必须具备高度的责任心、专业能力、业务敏感度、沟通能力等。
（三）平行沟通中团队有互为用户心态，也就是我们常说到的“打破竖井”。所谓内部用户，是指那些在组织内部，会用到你的工作结果并承受你的工作结果的人。既然是“用户”，就需要有服务的心态，设身处地地为对方考虑，支持对方工作，争取让自己团队的工作得到其他团队的满意，并且为其他团队的工作助力。举个例子：绝大多数中层有一种普遍的错觉：我的部门是整个组织中最重要的。正是因为每个中层都有这样的错觉，所以导致了中层们都会忽视对方的价值，甚至一旦组织出现问题，责任都会推给对方。众所周知，每个人都是系统链条的一部分，无论缺了哪一段，系统都是难以运行的。所以不妨多一些谦虚，接纳对方，承认对方在部门内的价值。
（四）总行向分行提供向上沟通的平台及机制，可以制定一些措施鼓励自下而上的沟通，保证分行向上沟通的热情和积极性。在沟通渠道上，可以正式沟通占主导，非正式沟通为辅助。举个例子：现有的“无领导拍砖群”已运行月余，收集到分行涉及系统、政策、三查模板、数据等各项意见及建议41条（含重复同类建议）。目前已采纳改进建议13条，正在会商有待探讨的有5条。因人力有限，且多项问题需要多团队会商，反馈机制有待进一步完善，反馈效率有待进一步提高。通过平台和机制的进一步完善，希望分行有更好的沟通体验，总行也能有更多样化、更轻型化的平台收集到有价值的信息。