东北大学考研管理学-第五章 领导.pdf

3第五章领导入领导概述 1、领导：向下属施加影响，使其努力工作以实现组织目标的过程。2、领导的作用D指挥引导：认清环境、指明方向、统一思想认识。2）沟通协调：步调一致。3）激励鼓舞：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚 感和献身精神，激励工作热情。_ NorthMstern University2、领导的桂征卜(1)领导是一种活动过程。确立目标、制定战略、(2)领导是个综合过程。进行决策、编制规划和 组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下 属人员等 J3、领导与管理的区别任何组织都离不开领导，领导职能是其他 管理职能的集中体现。从某种意义上说，领导与管理具有相同含义。管理的范围较大，领导的范围相对较小一管理：在职权基础上。下属必须服从，但未必 尽力。-领导：在影响力基础上。使下属巴觉努力NorthMstern University领导者与管理者的区别领导者群体一追随者自发形成威信一个人素质指导、协调、激励带领一在群众前面管理者组织一下属依法任命 职权一管理岗位 计划、组织、控制、创新 鞭策一在群众后面葩r里NorthMstern University从本质上说，建立基础不同：管理是建立 在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上的；领导可能是建立在合法的、有报酬 的和强制性权力基础上的，但更多的是建 立在个人影响力、专长权及模范作用等基 础上的。为领导者。领导者不一定是管理者，但管性应核成NorthMstern University管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。:、领导者素质1.基本素质:品德、知识、能力、体质、群体素质结构观念技巧人文结 构技术技 巧高层管理中层管 理基层管 理2.领导素质：（1）技巧结构。（2）能力结构技术能力商业能力财务能力安全能力会计能力管理能力工人工长车间主任分厂长部门领导经去葭一总0 一 匚3.领导效能的支柱4.领导班 子的合理构 成5.领导艺术 年龄结构；知识结构；能力结构；专业结构。决策艺术 用人的艺术 处理人际关系的艺术 用时间的艺术，领导的性格理论1.性格（特质）理论：研究领导者的个性对 领导有效性的影响。研究方法：-找出好的领导者与差的领导者、非领导者之 间在个性特征方面的差异；-区分领导者与非领导者的品质特征；-考察某个领导者是否具备这些特征，就可断 定他是不是优秀的领导者 攀_ NorthMstern University基本血皮：最古老的领导理论观点。关注领导者 个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专 业知识、自我监控等）,并试图确定 能够造就伟大管理者的共同特性。这 实质上是对管理者素质进行的早期研 究。累_ NorthMstern University领导的性格理论优点：-领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系,领导的性格理论缺点：-性格难以测量；-所得结论不一致；r-没有考虑被领导者的情凉葩匕迷(MortiiMStern Univwslty四、领导的行为方式理论1.实际意义：内在特征一一外在行为-如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者；-如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。2,三分法领导的行为方式理论。领导方式：领导者与被 领导者之间发生影响和作 用的方式。领导万式三类型：集权一专权型：权力集中在最高领导者。分权一民主型：权力共同协商使用。均权一放任型：领导者与员工的职权明确划分，员工在职 权范围内有自主权。3 利克特人际关系理论。利克特的4种管理方式-专制一命令式-温和一命令式-协商式-群体参与式不能抽象地讲某一种方式好，而另一也不好_4.领导连续流。领导方式是一个连续变量，从“独裁式”领导方式，到民主化“放任式”领导方式之间，存在着多种领导方式。_领导行为的连续统一体模型川右事二才 民主领导方式 1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策：3.领导者提出想法并征求意见：椁领导者提出初步方案，征求意见后修改;5.领导者提出问题，接受建议再作决策：6,领导提出限制条件由集体决策：7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。飞不同,决策的方式不同，港成了一系列领导5.二维构面理论。定规维度：领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组 织目标。关怀维度：职务关系中相互信任、尊重下级的意见和感情 的程度。高一高型领导者：在定规、关怀方面均高的领导者。高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度6.管理方格理论。关心生产：对组织事项所持的态度。-生产导向：强调工作，把成员视为达到目标的工具。关心人：对组织中人所持态度。-员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与 人之间的不同。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。19 8 7 6 5 4 3高21一9型俱乐部型管 理：领导者集中注意 对员工的关心体谅、支持，但对任务、规 章制度、指挥监督等 则很少关心，代表了 以员工为中心的领导 方式的极端情况99战斗集体型管 理：领导者对员工、生产都极为关心，努 力使员工个人的需要 和组织的目标最有效 地结合起来55中间型管理：领 导者对人和对生产的 关心能够保持平衡，追求正常的效率和令 人满意的士气11贫乏形型管理：领导者对员工表现出 极度的漠不关心，领 导者自己也仅以最低 限度的努力来完成必 须做的工作9一1任务型管理：领 导者的注意力集中在 完成任务的效率方 面，但并不关心人的 因素，对员工的士气 和能力发展很少注 意，代表了以任务为 中心的领导方式的极 端情况4567 8对生产的关心对人的关心管理方格图*高低7.不成熟-成熟理论。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟 度的人采取不同的领导方式。有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。仄不成熟的:被动、依赖、方法少、兴趣淡、目 光短浅、地位从属、少自知之明，到成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目 光长远、地位显要、有自知之明且能自控。五、领导的权变理论1.领导的权变理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工 作环境的不同而不同。领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还 取决于许多客观因素。领导方式权变理论 S=f(L,F,E)领导方式二f(领导者特征，追随者特征，环境)-领导者特征：领导类型-追随者特征：下属的成熟程度-环 境：领导职位、任务性质、上下级关系菲德勒权变模型：有效的绩效取决于领导风格与情 境因素等之间的合理匹配。(1)领导风格-任务取向：主要对生产感兴趣-关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系(2)情境因素-职权：实际影响下属的能力-任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。-上下级关系：领导者对下属信任和尊重的程度提高领导效果：更换领导者以 适应情境。改变情境以适 应领导者。行家让人累NorthMstern University绩效有利的 中等的不利的情境类型IIImIVVVIVD领导成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职权强弱强弱强弱强弱情景领导理论(1)领导效果取决于下属成熟度、以及由此 确定的领导风格。-工作成熟度：知识和技能。-心理成熟度：做事意愿和动机。葩r里NortlMMtern University成熟度的四个阶段：-第一阶段：无能又不愿。-第二阶段：无能，但情愿。-第三阶段：有能，却不愿。-第四阶段：既有能，又情愿。下属成熟度不断提高，领导者可减少控制 和关系行为。（2）领导风格、领导者告诉下属应该干什么 工怎么干以及何时何地去干-指示（高任务一低关系）J-领导者同时提供指导性1|推销（高任务一高关系）I 1的行为与支持性的行为卜参与（低任务一高关系）|领导者与下属共同决策1-1 I.领导者主要提供便利条件与沟通授权（低任务一低关系）领导者提供极少的指、导或支持。y高任务高关系高关系低任务情境领导模型4.路径-目标理论 通过明确指明途 径来帮助下属，为下属清理各种 障碍和危险，使容易实现目标。两类情境（权变）变量:环境权变因素下属权变因素。环境权变因素任务结构正式权力系统工作解体领导者行为指导型支持型参与型成就导向型六、领导的新观点1.领导的归因理论 一件重大事情发生，往往 归因于领导者，无论他们 是否与此事相关。当一件事发生时，人们总愿 意将它归因于某种原因。自信 远见 清楚表述目标的能力 坚定信念 不循规蹈矩 作为变革代言人出现 环境敏感性葩r里NortlMMtern University有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间（有着显著的相关性；可以通过培训而展现领导魅力；。政治宗教活动中，或面临生存危机的企业 中，容易造就伟大和杰出的领导者。:当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导 魅力的领导可能会成为组织的负担。（过 分自信、固执）葩工碎NortlMMtern University 3.事务型领导与变革型领导:事务型领导者：明确角色和任务，向着既 定目标努力。:变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而 超越自身的利益。变革型领导更具领导魅力变革型领导更强更有效。本章主要内容一、沟通的基本过程二、沟通类型与渠道三、沟通障碍与有效沟通一扑迷Northaastern University一、沟通的基本过程（一）沟通的含义及基本要素1、含义：为达到一定目的，将信息、思想和情感在 个人或群体间进行传递与交流的过程。2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道。3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值 观；沟通渠道的选择；外部噪声。葩r里NorthMstern University（二）沟通的作用1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的凝聚剂；2、是领导者实现领导职能的基本途径；3、是组织内外部联系的桥梁；4、是个人身心健康的保花商而干NorthMstern University沟通过程二沟通类型、渠道与方式（一）人际沟通（二）组织沟通（三）组织沟通渠道（四）沟通方式葩r里NortlMMtern University（一）人际沟通（二）组织沟通1、正式沟通含义：是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。一般情况下,重要文件和消息的传达、组织决策的贯彻 等。优缺点：沟通效果好，较严肃，约束力 强，保密性高，可使信息具您域性停但NortlMMtern University速度慢传递4间匿图例：上行信息可能失真的过程管理者事长副窄事长接收到的信息管理和工资结构是非常出色的，福利和工作条件是好的，而且会 更好 我们非常喜欢这种工资结构，希望新的福利计划和工作条件将会 改善，我们非常喜欢这里的管理工作，率理 工资是好的，福利和工作条件还可以，明年还会进一步改善工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好T|葩工娉我们感到工作条件不好，工作任务末明确,彼蟒展牌糟朦,然 而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些 问题。2、非正式沟通含义：是指正式途径以外的、不受组织 层级结构限制的沟通方式。优缺点：不拘形式、直接明了、速度快、面广及时了解内幕新闻；但难控制、传递的信息不确切、还可能产生Northeastern Univwsity（三）组织沟通的渠道1、正式沟通渠道2、非正式沟通渠道1、正式沟通渠道类型 链式沟通 轮盘式海 环式沟通 全通道式沟通厂一、八 Y式沟通(”)飞)链式沟通/一、/一、口 D)(E)7 7、Z、一/环式沟通AC全通道式沟通B葩工碎NorthMstern University2、非正式沟通渠道类型集群连锁型随机连锁型单串连锁型密语连锁型葩r里NorthMstern University群体式随机式单线式（单串连锁型）密语连锁型E合理利用两种沟通方式1、2、3、以正式沟通为主，防止和减少非正式沟通研究和利用非正式沟通，弥补正式沟通的不足采用适当措施澄清和消除非正式沟通中的虚假信息4、注意消除虚假信息产生的土罩和眄=5、设法建立与下属的相互信春史黑1、沟通障碍与有效沟通（一）沟通的障碍1、个人因素（词不达意、综合知识差异、主观过 滤、情绪和技巧）；2、人际因素（信息的可靠度、沟通双方的信任度和相似度）;3、结构因素（地位、信息传递4制甥越规脚空间约束）。NortlMMtern University主观障碍 1、信息发送者与接受者的表达能力与接受能力的 差异 2、信息接受者对信息的选择性接收 3、沟通者双方的个性差异 4、年龄差异 5、领导与下属之间相互不信任 6、领导与下属的地位差别 _ 7、下属的心理障碍 葩f室_ NorthMstern University1、组织规模 2、3、4、5、客观因素沟通者双方的距离沟通者双方所处环境的差异沟通方式的障碍沟通媒介的障碍（二）有效沟通1、明确沟通的目标，选择恰当的沟通渠 道与方式方法；2、学会倾听的艺术;3、相互信任;4、讲究语言艺术;5、了解沟通对象;6、建立和完善管理信息系统。激励理论、激励的概念行满这，学的状环构所 生到，力理体理循此图 产得态动心具心，由下 是未状驱是生的要，如，而的的即产安需进，望要安在这会不的前程 欲需不内，就张新标过的种、种动后紧生目理标某张一冲机，产的心目有紧为的动后会新本 种人种成动了足又向基某当一就行有满人断的对。生安生人被时不为 人力产不产。要这人行 指动就和体机需，使的是原，张个动。除，人要的时紧使的为解复了。需为足种促上行态往成示引 发产生新的,=1=Ejta 而繁人的行为的基本心理过程或3k人拿NortlMMtern University二、早期的激励理论：20世纪50年代是激励理论发展的 黄金时代。出现了三种重要的理论观 点：1.需要层次论；2.X、Y理论；3.激励一保健理论。1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯 洛的需要层次理他假设 每个人有五个需要的层次宓生理需要：衣食住行等。守安全需要：保护自己，免受身体和感情 的伤害。它社会需要：友谊、爱情和归属等。罚尊重需要：自尊、荣誉、地位等。拿自我实现需要：成就感。bEW亚伯拉罕马斯洛(Abraham H.Maslow1908-1970)美国心理学家，生日1908/1/4L“在我看来很明显的是,在一个企业中，如果每个人 所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的 适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对 于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被 部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含 义的所有争论都将变成几乎没用的东西.亚伯拉罕马斯却自我实 现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要马斯洛把这五种需要分为 高低两级：较低级的需要是生 理和安全需要。较高级的需要 是社会需要、尊重需要和自我 实现需要。当一种需要得到满 足后，另一种更高层次的需要 就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足,低级需要是从外部使人得到满足。按 照马斯洛的这一理论，在物质丰富的 条件下，几乎所有员工的低级需要都 得到了满足。在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到 了实践中管理者的普遍认可/满足不同层次的需要：管理者必 须清楚员工的需要层次，根据不 同的需要层次采用不同的激励方 法。N满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的 不同需要采取激励措施。2.人性假设理论道格拉斯麦格雷戈提出了有关 人性的两种截然不同的观点:一种是 基本上消极的X理论;另一种是基本上 积极的Y理论。罐论督员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。密由于员工不喜欢工作，因此必须对 他们采取强制的措施或惩罚的办法,迫使他们去实现组织的目标。国员工只要有可能就会逃避责任，安 于现状。密大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮(2)Y理论号员工赢养如休息、娱乐一般自然。组如果员工对某项工作做出承诺，他们会 进行自我指导和自我控制，以完成任务。野一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。组绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者具备这一能力。对于激励问邈分析的意义:卫X理论假设较低层次的需要 支配着个人行为。卫Y理论假设较高层次的需要 支配着个人行为。露麦格雷戈决为，Y理论比X理论更实 际有效，他建议让员工参与决策，为 员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系，这都会极大地 调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。3.测励一保健理论（双因素理凭;八 由美国心理学家赫茨伯格于1959年提 出，这一理论的研究重点是组织中个人与 工作的关系问题，他认为个人对工作的态 度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹 堡地区的11个工商机构中，向2000多名白 领工作者进行了调查。赫兹伯格提出，影响人们行为 的因素有两类：保健因素和激励 因素。保健因素是那些和人们的不满 情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满 意度之间的关系如下图：激励因素 保健因素非常满意 中等满意非常不满意茄兹伯格双因素理论的意义:把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立 面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不 满意，而不是满意。对企业管理的基本启示：导致工作 满意的因素和导致工作不满意的因素 是有区别的，因此，管理者要调动和 维持员工的积极性，首先要注意保健 因素，以防止不满情绪的产生。消除 工作中的不满意因素只能带来平和,这些因素只能安抚员工，而不能激励 员工，它们得到充分改善时，人们就 没有不满意感了，但也不会感到满意。L/I-ZZ-J 尸L丞i 二3L利汩二寸3匕传统观点满意不满意Herzberg的观点激励因素保健因素满意 没有满意没有不满意不满意三、当代激励理论二/|叩mj票理史;大卫.麦克兰等人提出了三种需要 理论，他们认为个体在工作情境中有 三种主要的动机或需要：0成就需要;0权力需要;0归属需要。高成就娜要者和 工作的 匹配高成就需要 者更喜欢这 样的工作个人的责任反馈中等程度的风险NorthMstern University曹高成就需要者并不一定就是一个 优秀的管理者，尤其在规模较大的 组织中；同理，大型组织中的优秀 管理者未必就是高成就需要者。分归属需要与权力需要和管理的成功 密切相关。最优秀的管理者是权力 需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。麦克兰对成就需要和工作绩效的关 系进行了十分有说服力的推断。曹高成就需要者喜欢能独立负责、可 以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就 需要者在企业中颇有建树。2,公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯(J.S.Achiiis)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基 础在于，员工不是在真空中工 作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中 的努力程度有影响。举例说明。公平理论认为，员工首先思 考自己收入与付出的比率，然后 将自己的收入付出比率与相 关他人的收入与付出比率进行比 较，被比较的人可能是同学、同 事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示O1;:泰&公平理论觉察到的比率比较0 雇员的评价不公平（报酬过低）B B B B B 得出得出得出 所付所付所付A A A A A A得出得出得胆所付所付所付公平A是一个员工，B是参照对象付出指一个人对组织所作的贡 献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包 括工资、福利、满意度、安全感 工作分配、奖励或惩罚等。人们通常希望他们的付出与所 得相称。如果员工感到自己的比率 与他人相同，则为公平状态，公平 使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感 引起人们的不满，人们就会产生一 种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。公平理论对企业管理的启示:工作任务和公司的管理制度都可 能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说 明组织对他至少还有一定的吸引力,但员工的离职率普遍上升时，说明组 织已经使员工产生了强烈的不公平感,这需要引起管理人员的高度重视。因为它意味着除了组织的激励措 施不当外，更重要的是，企业的现行 管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工 本身对公平的判断是极其主观的，这 种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的 付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。3.期望理论：这一理论主要是由美国心理学 家,/弗鲁羯在20世纪60年代中期 提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具 有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待 工作的态度，依赖于对下列三 种联系的判断：(D努力一绩效的联系。绩效一奖赏的联系。(3)奖赏一个人目标的联泰个人努力取得绩效.组织奖励 满足需要努力-绩效的联系:：第瑞雅要联关系迎三更详细地说，弗鲁姆认为，员工 在工作中的积极性或努力的程度（激 励力）是效价与期望值的乘积：M=VxE式中M表示激励力，指一个人受到激励的强度;V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E 表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。期望理对管理者的启示：管 理人员的责任是帮助员工满足 需要，同时实现组织目标。波特一劳勒模式业绩主要取决于努力。努力程度又与想得到的公平报酬密切相关。绩效：取决于努力程度、个人能力大小及对任 务的了解、理解程度的深浅 奖励：应以实际达到的工作绩效为标准，剔除主 观评估因素 对奖励满意程度：受激励者对所获报酬公平性的 感觉 个人满意与否及程度：会反馈到下冰及和的努 不早 1 Northeastern University效努力从事指定 工作的能力所想取得的 公平报酬）完成业绩病一报酬望 值对所要求 工作的认识,内在/1=14斯金纳强化论行为是其结果的函数。管理者可以通过强化有利 的行为来影响员工的活动。做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加 继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何 反映，就会使人降低继续努力做的兴趣。-正强化：奖励某些行为，使之进一步加强-负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失白亨使用积极强化而非消极强想Al q NorthMStern University1、激励方式与手段1.激励的方式(1)合理分配工作-使工作本身成为激励因素。考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。(2)运用目标。确保个体认为目标是可达到的。(3)奖励。坚持“物质利益原则”，坚持“按劳分配原则”，物质奖励应针对员工需要；精神奖励应与业绩挂钩。(4)增强员工自我激励。思想工作；成就意识教育。(5)检查公平性系统。如工碎NortlMMtern University2、激励手段(1)物质激励。/金钱不是唯一的激励，但很重凄 不可忽视。工资的形式，其它鼓励性报酬、。如何看待“金钱”这个特殊的激 励物？E(2)精神激励。工作生活的质量葩r里NorthMstern University(3)职工参与管理。在不同程度上让职工参与组织决策和管理研究。感受到上级的信任、重视和赏识，满足归属感需要，体 验到自己利益同组织利益密切相关，提供一个取得别人 重视的机会，而产生责任感和成就感。(4)工作丰富化。|