海尔现代物流管理方案分析样本.doc

海尔现代物流海尔集团在CEO张瑞敏提出创世界名牌思想指导下，企业从一个亏损147万集体小厂快速成长起来，经过三个战略发展阶段1）名牌战略阶段（1984年-1992年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理经验，为以后发展奠定了坚实基础，总结出了一套可移植管理模式。2）多元化战略阶段（1992年-1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”方法进行资本运行，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低成本把规模做大，把企业变强。3）国际化战略阶段（1998年-）特征：产品批量销往全球关键经济区域市场，有自己海外经销商网络和售后服务网点，HAIER品牌已经有了一定著名度、信誉度和美誉度；经过短短时间快速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电中国家电第一品牌。现在海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种特大型企业集团，企业销售收入以平均每十二个月78%速度高速、连续、稳定增加。，集团中国外营业额实现602亿元，出口4.2亿美元。冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中市场拥有率均居全国首位。海尔品牌价值达436亿元。海尔集团以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展，现在已在海外发展了36000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地域。企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大集团目标前进。1999年初，在确定企业发展思绪时,集团CEO张瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔国际化年”，全方面实施国际化战略，使海尔成为国际著名品牌。为实现这一目标，海尔集团制订了重建内部构架、提升企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标实现。在重建企业内部构架指导思想方面，集团提出“三个方面”转移。 管理方面转移： 从直线职能性组织结构向业务步骤再造（BPR）市场链转移以前扁平化：以用户至上为中心，步骤间互为市场，成为扁平而非直线职能结构。 信息化：以用户至上为中心，各步骤成为过程连续信息通畅市场链。依据：企业过去是以利润最大化为目标，而现在企业则以满意用户最大化为目标。市场方面转移：从中国市场向国外市场转移产业方面转移：从制造业向服务业转移l 经过零距离销售模式，形成网上销售基础。l 利用信息技术，实现网络化管理、网络化营销、网络化服务、网络化采购，为海尔电子商务打下基础。三个战略转移对海尔物流要求1） 管理方面：物流业务步骤再造整个集团物流改革包含到18个产品制造事业部物流计划、采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、运输、成品配送等多个步骤，是一项复杂系统工程。实施市场链后，根据集团物流改革总体战略，由物流推进本部统一协调和管理全集团物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统建设。2） 市场方面：海尔“创建世界名牌”国际化战略目标，要求海尔连续批量地生产出高质量产品。这就要求将原来分散在各事业部、局限于中国采购、成品转移及配送活动，改变为整个集团集中、国际化采购和配送。这种全球化作业，使得海尔必需站在供给链管理见解上去系统管理由大量不一样国家供给商及经销商所组成复杂供给链。3） 产业方面：过去，海尔在制造业内，依靠产品质量、向用户提供星级服务和产品立即配送取得了巨大市场业绩。现在，物流业已经成为新世纪发展最快服务行业之一。海尔期望经过物流重组，在实现物流管理总目标同时，向社会化物流企业转变，以最有效物流成本向用户提供最优服务，将竞争优势建立在全过程企业综合物流服务上，从而使物流成为了集团关键战略能力。物流组织创新：经过物流组织再造，实现物流职能集成化。成立物流推进本部，下设采购、配送、分拨三种功效，为物流作业一体化奠定坚实基础：a 采购：采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。在最低总成本条件下经过提供立即购置来支持制造系统，实现JIT采购；n 采取分段管理模式，以确保JIT模式实施，提升了工作效率；n 负责整个集团原材料、办公用具采购；n 负责整个集团供给商网络优化；n 负责整个集团产品成本控制；b 配送：实施JIT管理，为集团产品事业部JIT生产提供物料JIT配送；企业内外部物资统一配送。配送事业部负担降低库存成本并对制造系统提供物流保障关键职责；n JIT立即配送；n 强调零库存资金周转；n 实施4小时配送管理模式；n 用时间消亡空间；c 分拨：统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现销售JIT配送；n JIT立即配送；n 42个配送中心网络；n 分拨物流配送运输体系；n 用时间消亡空间；10月17日，海尔集团被中国物流和采购联合会命名为“中国物流示范基地”授牌仪式在青岛开发区海尔物流中心举行，这是中国第一个物流示范基地，现在也是唯一一个。海尔集团自98年开始进行步骤再造，而海尔物流改革是一个以定单信息流为中心业务步骤再造，经过对观念再造和机制再造，构筑起海尔关键竞争能力，海尔被教授称为“中国物流觉醒第一人”。海尔特色物流管理“一流三网”充足表现了现代物流特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供给链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同时流动，为定单信息流增值提供支持。一、海尔物流“一流三网”同时模式实现了四个目标：1、为定单而采购，消亡库存。在海尔，仓库不再是储存物资水库，而是一条流动河，河中流动是按单采购来生产必需物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动，这么，从根本上消除了呆滞物资、消亡了库存。现在，海尔集团每个月平均接到60000多个销售定单，这些定单定制产品品种达7000多个，需要采购物料品种达26万余种。在这种复杂情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低90%，仓库面积降低88%，库存资金降低63%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它吞吐量却相当于一般平面仓库30万平方米，一样工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而通常仓库完成这么工作量最少需要上百人。2、全球供给链资源网整合使海尔取得了快速满足用户需求能力。 海尔经过整合内部资源优化外部资源，使供给商由原来2200多家优化至不到900家，而国际化供给商百分比达成71.3%，从而建立起强大全球供给链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业全部已成为海尔供给商，有力地保障了海尔产品质量和交货期。不仅如此，海尔经过实施并行工程，更有一批国际化大企业已经以其高科技和新技术参与到海尔产品前端设计中，不仅确保了海尔产品技术领先性，增加了产品技术含量，同时开发速度也大大加紧，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2.5个月时间，而原有周期最少46个月！美高美彩电一上市，销量连续飚升，成为彩电低迷市场上一道亮丽风景线。对外实施日付款制度，对供货商付款立即率100%，这在中国企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”出现，良好信誉和供货商实现“双赢”。建成了开发区国际工业园和胶州工业园，这两个工业园中企业均是和海尔形成战略合作伙伴关系国际化供货商在中国所建工厂，这些企业在海尔周围建厂，不仅实现了零部件和原材料JIT采购和配送，也是将最优异技术带给了海尔，提升了海尔竞争力，同时也实现了为当地政府招商引资，共为政府招商20多亿元，繁荣了当地经济，增加了就业机会。3、 JIT速度实现同时步骤。因为物流技术和计算机信息管理支持，海尔物流经过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同时步骤。现在经过海尔BBP采购平台，全部供给商均在网上接收定单，使下达定单周期从原来7天以上缩短为1小时内，而且正确率100%；除下达定单外，供给商还能经过网上查询库存、配额、价格等信息，实现立即补货，实现JIT采购。货物入库后，物流部门可依据次日生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时依据看板管理4小时送料到工位。为实现“以时间消亡空间”物流管理目标，海尔从最基础物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入对到车间工位五定送料管理系统、日清管理系统进行全方面改革，加紧了库存资金周转速度，降低呆滞物资，库存资金周转天数由原来30天以上降低到10天，实现JIT过站式物流管理；而看板拉动式管理实现柔性生产，天天一条生产线能够生产上百种规格产品，大大提升了定单响应速度，实现了以速度制胜目标。生产部门根据B2B、B2C定单需求完成定单以后，满足用户个性化需求定制产品经过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔整合全球配送网络，配送网络已从从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从中国扩展到国际，全国可调配车辆达1.6万辆。现在能够做到物流中心城市68小时配送到位，区域配送二十四小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大分拨物流体系。4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（用户关系管理）和BBP电子商务平台应用架起了和全球用户资源网、全球供给链资源网沟通桥梁，实现了和用户零距离，现在，海尔100%采购定单由网上下达，使采购周期由原来平均10天降低到3天；网上支付已达成总支付额80%。在企业内部，计算机自动控制多种优异物流设备不仅降低了人工成本、提升了劳动效率，还直接提升了物流过程精细化水平，达成质量零缺点目标。计算机管理系统搭建了海尔集团内部信息高速公路，能将电子商务平台上取得信息快速转化为企业内部信息，以信息替换库存，达成零营运资本目标！二、海尔物流经过内部配送网络，大力开展第三方分拨物流。海尔物流利用已经有配送网络和资源，并借助信息系统，主动拓展社会化分拨物流业务，现在已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏物流代理，和ABB企业、雀巢企业业务也在顺利开展。同时海尔物流充足借力，和中国邮政开展强强联合，使配送网络愈加健全，为新经济时代快速满足用户需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流经过主动开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新关键竞争力。三、 海尔现代物流实质-步骤再造是关键。1、观念再造。海尔实施现代物流管理是一个在现代物流基础上业务步骤再造。而海尔实施物流革命是以定单信息流为关键，使全体职员专注于用户需求,发明市场、发明需求。2、机制再造，实施市场链机制海尔物流革命是建立在以“市场链”为基础上业务步骤再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺点、零营运资本）业务步骤再造。3、构筑关键竞争力 / 物流带给海尔是“三个零”。但最关键,是能够使我们一只手抓住用户需求,另一只手抓住能够满足用户需求全球供给链，把这两种能力结合在一起,从而在市场上能够取得用户忠诚度，这就是企业关键竞争力。这种关键竞争力,正加速海尔向世界500强国际化企业挺进。