生管部生管的职责和工作综合流程.doc

生管部生管职责和工作步骤:
根据生产步骤来说 通常有以下多个职责 ：
1、依据订单计划制订生产计划
2、依据生产计划指定物料需求计划
3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。
PMC工作职责﹕
PMC代表Product Material Control缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资企业俗称生管）。关键职能是生产计划和生产进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），关键职能是物料计划、请购、物料调度、物料控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析关键针对哪多个方面？
产能分析关键针对以下多个方面：
1、 做何种机型和此机型制造步骤。
2、 制程中使用机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品总标按时间，每个制程标按时间（人力负荷能力）。
4、 材料准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什幺标准？
生产计划排程安排应注意以下标准：
1、 交货期前后标准：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 用户分类标准：用户相关键用户，通常见户之分，越关键用户，其排程应越受到重视。如有企业依据销售额按ABC法对用户进行分类，A类用户应受到最优先待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡标准：各生产线生产应顺畅，半成品生产线和成品生产线生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺步骤标准：工序越多产品，制造时间愈长，应关键给予关注。
● PMC管理做得差，轻易造成什幺现象？
PMC计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，轻易造成以下现象：
1、 常常性停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度常常跟不上，以致常常性停工待料
2、 生产上顿饱来一顿饥：因为常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，该来不来，不该来一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上作用，生产计划和实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售估计不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划实施就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低企业声誉。
7、 生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性返工，常常返工又影响生产计划实施，造成恶性循环。

生管也就是生产管理简称

　　production control

　　对企业生产系统设置和运行各项管理工作总称。又称生产控制。其内容包含：①生产组织工作。即选择厂址，部署工厂，组织生产线，实施劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理任务有：经过生产组织工作，根据企业目标要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件许可生产系统；经过生产计划工作，制订生产系统优化运行方案；经过生产控制工作，立即有效地调整企业生产过程内外多种关系，使生产系统运行符合既定生产计划要求，实现预期生产品种、质量、产量、出产期限和生产成本目标。生产管理目标就在于，做到投入少、产出多，取得最好经济效益。

　　关键表现在：组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。

　　具体表现在：

　　1，计划并完成组织生产目标；
　　2，协调生产管理团体工作；
　　3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
　　4，主持编写工艺文件；
　　5，主持制订产品使用说明文档；
　　6，和其它部门协作共同满足现有及潜在用户需求。

　　生管职责：

　　1、依据销售计划制订生产计划
　　2、依据生产计划指定物料需求计划
　　3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
　　4、下达生产定单
　　5、监控生产定单完成进度。

　　生管工作内容：

　　1、计划并完成组织生产目标；
　　2、协调生产管理团体工作；

　　3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
　　4、主持编写工艺文件；
　　5、主持制订产品使用说明文档；
　　6、和其它部门协作共同满足现有及潜在用户需求。

　　生管工作步骤：

　　季计划：业务提供长久Forecast约（6个月），其正确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长久预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

　　月计划：确定订单或计划性订单，其正确度为80%，入排程后截取30天内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

　　周计划：已确定订单，其正确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已经有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料情况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

　　插单／模拟：“插单”功效所需提供之信息。

　　1、是否能符合此订单用户要求之交货日，若不能则是何时？

　　2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

生管也就是生产管理简称

　　production control

　　对企业生产系统设置和运行各项管理工作总称。又称生产控制。其内容包含：①生产组织工作。即选择厂址，部署工厂，组织生产线，实施劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理任务有：经过生产组织工作，根据企业目标要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件许可生产系统；经过生产计划工作，制订生产系统优化运行方案；经过生产控制工作，立即有效地调整企业生产过程内外多种关系，使生产系统运行符合既定生产计划要求，实现预期生产品种、质量、产量、出产期限和生产成本目标。生产管理目标就在于，做到投入少、产出多，取得最好经济效益。

　　关键表现在：组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。

　　具体表现在：

　　1，计划并完成组织生产目标；
　　2，协调生产管理团体工作；
　　3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
　　4，主持编写工艺文件；
　　5，主持制订产品使用说明文档；
　　6，和其它部门协作共同满足现有及潜在用户需求。

　　生管职责：

　　1、依据销售计划制订生产计划
　　2、依据生产计划指定物料需求计划
　　3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
　　4、下达生产定单
　　5、监控生产定单完成进度。

　　生管工作内容：

　　1、计划并完成组织生产目标；
　　2、协调生产管理团体工作；
　　3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
　　4、主持编写工艺文件；
　　5、主持制订产品使用说明文档；
　　6、和其它部门协作共同满足现有及潜在用户需求。

　　生管工作步骤：

　　季计划：业务提供长久Forecast约（6个月），其正确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长久预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

　　月计划：确定订单或计划性订单，其正确度为80%，入排程后截取30天内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

　　周计划：已确定订单，其正确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已经有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料情况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

　　插单／模拟：“插单”功效所需提供之信息。

　　1、是否能符合此订单用户要求之交货日，若不能则是何时？

　　2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

　　3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

怎样做好生管

制造业管理天天面对很大厂房，很多机器，很多人员，很多物料，很多订单，很多异常，为了出货，就必需开很多会议，一样问题每次反复出现，处于如此情况，极难理出个头绪，怎样将复杂制造业管理单纯化，降低开会次数，按时出货，降低库存成本，提升产能，和生管有很大关系。 
对已导入ERP之制造业仍然有两种不正常情况：一、业务问询生产部门何时可出货，问询采购材料何时到，但结果是问任何一个部门皆无法得到肯定答案。二、业务插单时就算生管将新订单排入，但对于其它订单可能受到影响却不轻易正确掌握。 
假如分析影响出货部门应有“业务”“生管”“生产”“物管”等四个部门，也就是参与产销会议关键部门，业务负责接单，生产负责制造，物管负责材料供给，生管则负责承接业务订单，计划生产和物管之工作。换句话说接单到出货影响原因：生产产能）和物管（物料）若皆由生管计划控制，生产和物管依计划实施且回报，不自行决定生产那些订单和采购那些材料，在制造业管理上就一定能够单纯化，因为只需管好生管少数人员即可，比需管理好全部物管和生产人员要轻易多。 
库存过多或缺料：常听制造业说“我们问题在库存过多和缺料，排程不是问题”，材料太早买进就是库存过多，太晚则是缺料，二者有一个共通点，就是计算机未提供材料使用时间（生产上线时间），也就是无法达成JIT，若ERP系统含有“产能”，排出生产上线日期，则采购单上之材料交货日期依生产上线日计算，可避免库存过多及缺料。 
产能和物料何者先考虑：生管接到业务订单决定出货日期考虑原因为“产能”和“物料”，产能=制程，物料=材料，制程不见得需用到材料，材料则必需有制程。至于先买材料后排程，或先排程后买材料问题，能够一个简单例子来说明。假设将飞机视为产能，飞机上供给之餐点为材料，应先买大量餐点才排班机时刻表，或先排班机时刻表，再依时刻表决定餐点交货数量和日期？若以前者之方法，因飞机（产能）是有限，则将造成餐点过多（即库存过多）之现象，后者则显著能够避免此问题，使剩下餐点降低（即降低库存）。所以先排程后再展开物料需求，则材料进料日依上线日计算，可有效降低库存，达成JIT，并降低缺料情况。先考虑“产能”排出生产计划不需额外付费，不过先考虑“物料”下采购单可能要付出很多库存积压成本。 
生产／物料计划：制造业在“多”“杂” 
“快”“变”环境下，若能有计划性运作，对问题处理可有较充裕时间，各部门运作依计划能获取较高之协调性，同时可符合PDCA标准，提供下列方法参考： 
季计划：业务提供长久Forecast约（6个月），其正确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长久预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。 
月计划：确定订单或计划性订单，其正确度为80%，入排程后截取30天内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。 
周计划：已确定订单，其正确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已经有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料情况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。 
插单／模拟：“插单”功效所需提供之信息，一、是否能符合此订单用户要求之交货日，若不能则是何时？二、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。三、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。 
易于掌控之界面（甘特图）：生管需掌控信息含－订单，制令，交货日期，开工日期，进料日期，生产数，完成数，估计／实际…等，以文字和数字表示，无法立即显示管制关键。透过“甘特图”及彩色图形显示多种运作情况，可使复杂之资料一目了然。 
交叉模拟：指是“产能模拟”和“物料模拟”之相互模拟，使“产能”和“物料”同时配合，以符适用户订单之交货日期。产能模拟先以用户期望之交货日期排出生产计划，考虑是现有生产设备，工作时间，各制程工时…等有限产能原因。物料模拟则以指定日期范围展出生产计划，依各制程上线时间，考虑所需物料之厂商交货前置，请购前置，进料检验前置。若材料进料日无法配合生产上线日，则物料模拟传回来不及之进料日，排程模拟视情况依进料日重排，以符合“产能”，”物料“及交货日期。 
以上为已含“生管”功效之制造业ERP系统，将复杂产能和物料运作全部纳入计算机系统，可提供多种异常情况之快速模拟，使制造业之各部门藉由计算机信息采取必需对策，预防问题发生，所以能够掌控生管便能掌控全厂