研发部管理新规制度汇编.doc

版/次：A/ 0产品部管理制度编 制：审 核：批 准：分发号：长沙火宫殿食品企业3月目 录第一章项目管理制度1第二章研发部绩效管理制度5第三章SQA工作步骤8第四章项目评审制度12第五章项目交付物管理制度16第六章项目验收步骤18第七章研发部培训管理制度21第八章研发人员招聘管理制度24第九章试验室管理制度26第十章保密制度27第十一章图书管理制度28第十二章固定资产管理制度30第十三章研发物品申领制度31第一章 研发项目管理制度1、 目标：为规范项目研发、加强项目管理，企业依据企业实际情况和研发产品特点，特制订项目管理制度，望研部门遵照实施。2、 范围：适适用于对本企业研发部项目研发管理。3、 职责：3.1 研发部工程师负责对对应产品进行设计开发。3.2 研发部技术主管负责对企业研发过程技术方向监控和技术支持。3.3 研发部行政主管负责对企业研发人员行政方向监控和人事工作。4、 程序：4.1 项目步骤概述项目步骤项目研发须经过立项、设计、实现和测试等多个阶段。 项目立项项目评审项目设计制作项目研发项目实际测试项目调整项目初试、交付归档管理4.2 立项1) 针对研发项目，首先要起草项目立项汇报。2) 针对已经签定销售协议项目发生研发，作为协议项目研发，不再单独立项。3) 项目只有立项后才许可进行进度研发。4) 项目立项后应取得一个唯一研发编号，费用报销、研发领料领用等，全部使用此编号作为物 流控制和财务核实依据。5) 项目计划汇报必需含有项目名称、立项目标、编制、审核、项目周期、估计达成参数指标和该项目特设指标或关键技术等相关内容。4.3 设计1) 立项后，项目进入设计阶段。2) 设计阶段由设计负担人完成技术设计汇报和测试计划汇报，以作成项目计划汇报。3) 技术设计汇报应说明项目名称、研发系统或设备需求、总体功效、模块划分等。4) 测试计划汇报应说明项目名称、产品功效、测试项目、测试条件、测试方法、测试工期和时间计划等内容。5) 项目责任人应邀请研发部门和企业其它部门相关人员，对设计汇报和测试计划汇报进行评审。6) 针对没有经过设计评审项目，须进行重新设计，再组织相关评审。4.4 实现1) 设计评审经过后，进入项目实现阶段。2) 研发人员必需在实现过程中书写相关文档，文档必需有电子形式。软件实现文档应包含软件功效性说明文档和源代码说明文档。硬件实现文档包含电器原理图及结构示意图。3) 项目责任人有责任根据项目计划汇报，跟踪监督项目标进展情况，按时敦促验收阶段性结果。4) 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必需撰写调试统计。调试统计应该说明项目名称，编号，调试统计版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发觉关键问题，调试环境，处理方法等相关内容。5) 研发产品确定运行稳定后，由项目责任人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量一部分，不含有研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。6) 软件功效性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功效，软件功效模块划分，关键功效实现过程，软件关键实现算法。7) 源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功效等。源代码说明文档能够包含在源代码文件中，以注释形式存在。4.5 测试1) 研发产品经内部验收后，进入测试阶段。2) 测试阶段开始后，研发实现人员将研发产品，和研发调试统计移交给测试人员。测试人员根据产品测试计划汇报、研发调试统计，设计测试过程，填写产品测试汇报。3) 产品测试汇报应该说明项目名称，编号，测试汇报版本号，需测试功效，指标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论等。4) 假如研发产品不能经过测试，测试人员应把产品测试汇报提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，对应更新研发调试统计内容和版本号，确定产品合格后提交 测试人员再次检测。如此反复，直到产品经过测试为止。5) 测试人员确定产品达成要求，在产品测试汇报结论栏内签字表示同意，交项目责任人。4.6 产品公布1) 项目责任人拿到产品测试经过汇报后，填写或委托她人填写产品公布公告和产品公布计划，交企业技术责任人或授权产品公布人核准，签字公布。项目责任人和签字公布产品不得为同一人。公布公告和产品公布计划需送市场部、生产部和企业相关领导。2) 项目责任人必需在产品公布后一周内，将全部研发文档整理存档。3) 产品公布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书完成时间和计划。产品说明书完成时间通常应在产品完成后5个工作日内完成。4.7 生产1) 产品公布后，进入正式生产阶段。2) 生产阶段须含有总装图、电器原理图和性能参数要求。3) 装配图应说明产品名称、型号结构件固定位置、装配次序、电气连接图、走线固定位置等。4) 生产测试要求文档需要说明针正确产品名称，型号、测试环境和测试方法。4.8 项目调整1) 设计更改l 因为市场或技术原因，需要对项目重新进行设计时，更改人员需填写设计更改申请单，根据立项程序进行审批。需经企业技术责任人签字同意，报企业总经理同意生效。l 对已经公布产品进行更改，被认为是一个新研发项目，根据标准程序实施。l 对还未公布产品进行更改，需要更新该项目全部以前产生过技术文档，已经进行过评审必需重新进行。2) 项目取消l 出于市场或其它方面考虑，需要取消某个项目标研发，必需由提议人或委托人填写项目取消申请表，申请表必需说明项目名称，编号，取消原因。l 研发项目标取消需经企业技术责任人签字同意，报企业总经理同意生效。l 项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给企业领导层和研发、销售、生产、财务等 相关部门。3) 项目暂停l 出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目标研发，必需由提议人或委托人填写项目暂停申请表。l 申请表必需说明项目名称，编号，取消原因。研发项目标暂停需经企业技术责任人签字同意，报企业总经理同意生效。l 项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给企业领导层和研发、销售、生产、财务等相关部门。5、 质量统计：第二章 研发部绩效管理制度1、 目标：经过考评评定实施对应绩效处罚，并不停发觉管理工作不足之处，调整全企业工作方向和管理目标。标准：以奖为主，以罚为辅，重奖轻罚，奖罚分明。2、 范围：适适用于对本企业研发部人员绩效方面管理。3、 职责：3.1 研发部行政主管负责制订研发部人员绩效考评指标修改和建立。3.2 研发部职员应遵照此制度条款配合企业绩效考评工作。3.3 办公室应配合研发部做好绩效考评对应工作并对考评结果进行整理归档。4、 程序：4.1 宗旨考评制度落实于研发工作全过程中，利用绩效和奖金相结合酬劳机制，激励主动，鞭策落后，提升产品开发效率和合格率，降低失误，降低开发成本，增加企业产品市场竞争力，同时调动每位研发人员工作主动性，努力提升工作水平，统一职员工作努力方向，推进企业连续快速发展。4.2 基础标准1) 结果考评和行为考评相结合2) 考评者必需依据职员实际表现和工作事实进行评价。3) 企业成立技术开发评审小组，小组组员由总经理任命。4) 考评必需公开考评步骤、公开考评指标，坚持公正、公平、公开标准，考评结果由考评双方共同签字确定。5) 考评实施人必需充公了解职员在考评期内工作内容、工作过程和工作效果。在双方平等沟通基础上展开考评工作。4.3 细则1) 根据各人负责工作类别不一样，考评类别分为“优异、良好、合格、不合格”。2) 电路设计：视产品复杂性及任务完成情况，以绩效考评表为准。3) 结构设计：视产品复杂性及任务完成情况，以绩效考评表为准。4) 硬件设计：视产品复杂性及任务完成情况，以绩效考评表为准。5) 软件设计：视产品复杂性及任务完成情况，以绩效考评表为准。6) 文秘及后勤：立即、正确、妥善将设计师文件归档、分发、收取，对需要打样产品落实追踪到位，按时是考评关键条件。4.4 考评对象1) 试用期及实习期职员不参与此项考评2) 已转正职员则依据工作情况，分为非技术类及技术类进行考评。3) 部门经理级人员（含部门副经理）不参与此项考评，由企业统一进行部门经理综合考评评定。4.5 考评周期和时间1) 实施六个月度考评；每六个月考评一次。其中每十二个月6月份考评上六个月业绩，每十二个月12月份考评下六个月业绩。2) 考评正式开始前十日部门开始进行考评，两个工作日提交办公室汇总呈评审小组最终得分，三个工作日评审小组出具考评结果，由办公室下达考评结果给部门经理，五个工作日内完成绩效面谈。4.6 实施1) 考评依据：设计计划书中进度要求和设计要求。2) 考评方法：综合评分，根据企业绩效考评表中内容进行考评。3) 评分标准：分为自评和上级领导评价，依据分值加权求得最终分数对应对应等级。4) 每次考评完成汇总职员评分并分出等级，并依据企业对应要求进行激励和批评谈话。5) 企业设置独立职员工资体系外考评资金，每三个月得分超出100%职员，每增加1%奖励基础工资10%，最高不超出其基础工资200%。有特殊贡献职员，企业给予奖励，由董事会审批。6) 绩效考评步骤图：考评前期准备7)制订考评计划考评实施考评考评评价考评反馈（申诉、面谈、调查表）绩效更新和修改资料归档整理4.7 考评体制考评对象初评汇总部门复评最终核定技术人员研发部门办公室评审小组副总经理部门职员研发部门办公室/副总经理1) 由职员填写本季度关键工作项目及业绩，给考评者对应参考数据。2) 部门评定：由职员直属上级对职员个人本季度各考评项目做出综合评分。3) 评审小组对其考评结果做复评。4) 副总经理进行最终评定。4.8 绩效沟通和改善1) 每考评完成一次部门经理最少需和职员进行一次绩效面谈，共同确定绩效计划，讲解职员优势和需要改善绩效，共同分析和实际结果存在差距原因，达成组织绩效和个人绩效目标一致。2) 各部门可依据工作需要增加面谈次数。3) 面谈方法为：以正式、一对一、面对面方法进行。4) 每次考评完成要进行绩效考评情况调查，分发调查表进行无记名调查，针对提出问题进行改善。4.9 考评申诉考评申诉是为了使考评制度完善化和在考评过程中真正做到公开、公正、合理而设定特殊程序。1) 参与考评任何职员对评定结果拥有申诉权利，部属和直接主管接到考评内容和结果后，如有异议，可先向直接主管提出申诉，由直接主管进行协调；如直接主管协调后仍有异议，可向办公室提出申诉，由办公室进行调查协调。2) 考评申诉追诉时限至考评当月结束为止。4.10 评定资料保管1) 各部门部门经理指定专员对职员全部评定资料进行集中保管，考评表必需以电子文档形式及书面形式各保留一份，电子文档由部门及办公室各留存一份，书面文档由办公室作为人事档案留存。2) 季度评定表作为职员人事档案由行政部统一保管。3) 除管理人员因工作需要可查看职员评定资料外，其它职员不得随意翻看、查阅。4) 任何接触到考评资料人员全部有保密义务，不得散布、传输。4.11 附则1) 本制度由企业管理部门负责修订而成，解释权归办公室。2) 整体考评进程由办公室负责推进，各相关部门帮助完成。3) 本制度是企业绩效考评关键制度，每一位职员均可对其不完善之处向办公室直接提出相关提议，被采纳提议将在制度中立即修订。4) 本制度实施后，和本制度有抵触要求或条款以本制度为准。5、 质量统计：绩效考评培训资料、绩效考评计划、绩效考评表、绩效考评调查表第三章 SQA工作步骤1、 目标：为加强项目监控体质管理，监督研发过程，对项目研发进度进行全程质量监控。2、 范围：适适用于研发部项目过程监控管理。3、 职责：3.1 SQA项目小组组员按分工监控项目过程并立即上报质量情况。3.2 项目组长组员应配合SQA检验和监督。4、 程序：4.1 目标： 遵照软件质量确保计划进行软件质量确保活动 客观地验证软件开发过程和软件产品是否遵守可用标准、规程和要求 确保将软件质量确保活动和结果通知受影响项目组和人员 高层管理者关注在软件项目中不能处理偏差事件和不合格项4.2 SQA活动策略当SQA刚切入项目组时，SQA首先就要掌握项目组部分基础情况，关键包含项目经理能力,项目标规模，项目工期，用户对进度、质量要求，项目组组员情况，项目组织架构情况。其中最关键是要看项目经理能力情况。）PM能力欠佳，则SQA工作就是全程跟踪项目，审计是重中之重。）项目经理能力强，则SQA关键工作能够划分为两部分，一部分是对部分关键过程和产品进行审计，另一部分是优化我们过程，步骤，对我们发觉部分问题或缺点进行分析，改善我们过程。4.3 具体活动：1) SQA参与制订计划SQA参与制订计划包含SDP和阶段计划，在SDP活动中，SQA关键是参与到软件过程剪裁、复审估算、参与评定风险等。然后，SQA参与复审SDP，其目标，除了熟悉项目标计划外，还需要复审看是否SDP和纳入项目标用户需求一致，计划能否满足用户需求，在SDP修正中，包含到上述内容，也需要SQA参与。然后，SQA也会参与阶段计划制订，关键是复审阶段计划是否满足阶段目标。2) SQA参与复审纳入项目标需求此时SQA关键是作为复审者角色，复审纳入需求描述是否清楚、一致、需求可行性等。3) SQA制订SQA审计计划在制订计划同时，SQA也需要制订SQA审计计划，在制订SDP时候，SQA制高层审计计划，关键是计划有那些内容需要SQA审计。然后，在制订阶段计划时候，SQA需要制订具体审计计划，包含每次审计时间，审计对象等。4) SQA参与进度复审或里程碑复审活动SQA在参与进度复审或里程碑复审活动中，关键是首先了解项目标进度，其次，复审项目在进度复审中采取部分修正行动时候，是否满足用户需求，是否可行等，而在里程碑复审中，则复审项目目前状态是否满足里程碑标准(Criteria of Milestone)，是否达成里程碑目标。5) SQA审计另外，SQA关键活动是根据制订SQA审计计划对项目进行审计，审计内容包含过程审计和工作产品审计。过程审计关键是审计项目开展软件活动是否和计划、和OSSP一致，工作产品审计关键是审计工作产品是否满足标准和约束条件。6) SQA阶段总结因为企业很多项目全部是采取迭代模式开发，项目开发周期较长，所以有必需在项目某个阶段结束时候，对SQA在这个阶段活动进行一个总结，关键是对部分经验教训进行分析，找出这些问题背后原因，提出部分可行性处理方案，目标是为了提升质量确保水平。7) 跟踪问题处理SQA应跟踪问题处理过程，直到问题处理。跟踪问题包含日常发觉产品问题、过程问题、项目风险、评审发觉问题、测试发觉问题等。假如不能和项目组就处理方案达成一致，可向企业高层反应。8) 度量和汇报SQA应善于依据过程规范和经验发觉项目运行中问题，并做到紧急问题、关键问题随时汇报，其它问题周期性汇报。SQA需要随时搜集数据并保障数据有效性、真实性。定时汇总数据、统计分析并产生度量汇报。SQA应帮助项目组和SEPG针对不良趋势和问题采取纠正或预防方法。9) 质量推进质量推进关键包含提升全员质量意识和推进、解释过程实施两个方面。这项工作需要在日常工作中一点一点地、坚持不懈地实施,这么做目标是为了营造企业一个质量文化气氛,了解和支持SQA工作。10) 过程制订假如项目或组织需要制订过程规范，SQA应组织相关人员来完成过程制订工作。通常情况下，过程制订应由遵守和实施该过程人员负责。全部制订过程全部必需经过评审，并由SQA检验实施情况。11) 过程改善过程改善是一项长久任务。SQA应注意随时发觉、听取过程实施中问题和改善工作方法，并进行阶段性总结（比如质量汇报等），以不停改善过程，提升过程能力。12) 学习和研究SQA要不停学习和研究，尽可能保持和领域最新知识、方法同时，找出提升产品质量和工作效率方法和过程。学习内容关键包含管理领域和开发领域。管理领域包含质量管理（TQM、ISO9000、CMM、RUP、MSF、XP等）、软件度量（PSM、GQM、SPC、SixSigma）、项目管理、配置管理等。开发领域包含需求工程、设计、编码、测试等各阶段开发和管理方法。13) 质量培训项目或组织需要时，SQA需要向相关人员进行质量管理方面培训或咨询4.4 SQA审计工作指南：SQA工作很关键一项就是审计，SQA审计工作目标是验证项目组实际实施是否和项目计划相符合，实施步骤是否和企业要求相符合，立即发觉项目存在问题，并提交问题汇报，跟踪直至问题得四处理。4.4.1 SQA审计工作各个阶段：能够将SQA审计划分为各个阶段：1) 审计任务计划阶段：审计任务计划是SQA计划中一部分，应该依据每个项目标特点进行不一样考虑，以安排审计任务。关键依据有几点：依据项目标风险安排审计任务关键，依据项目计划进度安排组织审计任务时间，依据审计对象不一样考虑审计方法；2) 审计任务实施阶段：审计任务应该根据SQA计划来实施，并依据审计对象不一样采取对应审计方法；因为实际审计实施需要兼顾项目标实际情况（包含人员、进度），所以要做好SQA审计状态统计，立即跟踪审计任务实施情况，出现审计任务和SQA计划出入时，应该进行计划变更；3) 审计问题提出阶段：在审计中发觉问题时，应该首先和项目相关工作人员沟通，明确问题，同时统计SQA问题清单，并知会项目PM；问题应该得到项目组认同，问题说明应该清楚，当问题不能够明确时（不能认同、确定），需要报请SEPG或高层经理确定。发觉问题通常应该得到立即处理，当问题不能立即处理时，应该提交SQA问题汇报，问题汇报中需要明确问题责任人，和计划处理时间；4) 审计问题跟踪阶段：对SQA提交问题，需要对其状态进行跟踪，确保问题能够得四处理，对于处理时间超出计划时间问题，应该在每七天汇报中提交给高层经理。4.4.2 SQA审计方法：审计方法依据审计对象不一样，能够分为：项目活动审计，和项目产品审计。1) 项目活动审计是依据项目计划，抵达对应项目活动实施时，SQA人员切入到项目中，经过和项目组沟通，了解项目活动实施情况。具体了解方法能够有多个，如：和项目组直接沟通、经过活动统计文档了解活动进展、直接参与项目组活动等；方法选择取决于活动类型和项目标具体情况，采取什么方法以达成了解项目活动实际情况为目标。2) 项目产品审计，关键是对项目标工作产品进行审计，项目标工作产品是否合格包含两个方面：1、满足用户和企业对产品要求，通常要求符合工作产品模板、标准，其中用户要求通常全部会明确在项目纳入需求和相关计划中；2、项目产品合格也是由步骤来确保，产品开发过程应该根据计划得到了必需复审和评审。审计产品时机通常是在产品提交后进行，不过SQA也应该依据工作产品特点，注意安排产品制订、开发当中审计，以期及早发觉问题。4.5 汇报机制1) 周报：把一周来SQA活动发觉问题进行汇总并加以简明分析，发送高层、项目组相关责任人、质量部责任人、SEPG2) 上报项目经理：对部分比较紧急问题应立即汇报给PM，假如能达成一致情况下,要求落实问题处理,3) 上报高层：假如发觉了问题，不能和pm达成一致话，上报高层4.6 参与其它活动 了解项目组员天天工作情况 促进项目关系人员之间沟通 参与风险识别，跟踪管理 量化工作4.7 SQA工作步骤图参与项目制订项目计划划准备检验表预约审计开展SQA活动编制审计汇报是否有不符合性问题是否月底SQA工作提交配置管理人员是否项目结束END通知单完成工作追踪不符合性问题编写SQA月状态汇报制作修改SQA计划YesYesYesYesNoNoNo5、 质量统计：SQA计划、审计汇报、状态汇报第四章 项目评审制度1、 目标：关键是尽早发觉潜在问题，尽早纠正缺点，控制项目整体进程。2、 范围：适适用于研发部项目评审工作。3、 职责：3.1 项目组长帮助评审人员进行项目评审工作，并提交评审计划。3.2 评审人员针对项目进行系统评审并撰写评审汇报。3.3 评审人员应对评审完成发觉问题进行后续跟踪处理。4、 程序：4.1 评审角色组成原因评审人员选择是评审效果关键，需要考虑以下原因： 项目关键性：项目关键性是决定角色组成最关键原因，先要依据项目标关键性而定。这和需要投入成本相关，对于关键项目通常会更多地投入资源，提升评审等级。 项目复杂度：项目标复杂度也是决定角色组成原因之一，依据温伯格公式，项目管理复杂度相当于功效规模平方数。笔者认为还应该考虑技术复杂度、技术新鲜度和文档复杂度等原因。项目组组员能力成份和水平。 项目组组员能力成份和水平：评审角色组成还应该依据项目团体组员本身各项技术水平，尤其是分析和设计技术水平怎样，行业领域知识是否丰富来进行搭配。除了团体内部自己进行评审之外，评审团体最好是部分独立于项目团体之外组员组成。 应该注意标准是人数要少而精，一个人能够兼多个角色，但要覆盖各项人员需求。需要说明是，不含有评审能力不应参与，能够经过旁听来提升水平。 4.2 基础角色职责 评审组长：制订评审计划、确定或制订各项评审准则、必需时组织评审人员进行培训、组织必需资源、进行评审分工、确保正式评审准备充足、分发待评审文档、必需时召开并主持评审会议、向相关领导汇报评审结果，而且跟踪评审错误更正。 评审人员：必需时参与和评审相关培训、按评审计划阅读待评审材料、确保对待评审材料了解、和待评审材料作者讨论，而且指出和统计问题。 文档作者：按评审计划准备并按时提交待评审材料、必需时对材料进行解释、必需时参与评审会议，而且在确定需要改善时按时完成修改。 统计人员：评审会议中统计评审人员提出问题及相关讨论。 项目经理：制订确保评审和更正项目进度计划，还要确保评审准备时间、评审会议时间及错误更正时间。而且评审安排及结果和全部项目组员沟通，必需时参与评审会议、阅读评审汇报、分析缺点原因，而且改善项目质量。 4.3 文档评审层次 过程规范：是否符合过程规范、是否根据计划提交、是否按时经过评审、是否按时公布（注意提交时间和公布时间区分），和评审步骤是否规范。适合评审人员：QA。 文档规范：文档结果符合企业或业界已经制订文档模板规范。企业，甚至行业应该制订统一文档规范，形成一个文档约定和规则，以统一文档内容和风格。适合评审人员：QA。 文档语法：文档结果正确使用通用方法和术语并符合软件工程相关技术标准，这里所说语法包含自然语言语法和建模语言语法。适合评审人员要求：精通软件工程、分析和设计方法、建模工具和相关标准。 文档语义：文档结果表示清楚、无歧义，能够反应系统目标。全部质量合格文档 （包含模型）全部代表它期望代表语义，而且应该在代表这些语义时含有一致性。文字和图表应该相互补充说明，以愈加清楚。让她人看得懂，看完后知道下一步该 怎么做。 适合评审人员：行业业务教授、高级程序员和测试工程师。 文档逻辑：关键表现需求和设计正确性、一致性，无遗漏、多出或错误。前后左右 考虑周全，不一样文档之间、文档和行业标准之间、同一文档各成份之间不相互矛盾，清楚说明相关部分之间关系，尤其是要符合相关行业业务标准规范。 适合评审人员：行业业务教授、产品经理和测试工程师。 文档美学：文档结果能否表述得愈加好部分，文字、图表是否能愈加均衡和完整。 需要追求平衡美，每个组成部分应该大小适中，可解读并可变更。平衡有多个方 面，如排版次序愈加合理、文字、图形愈加精炼并更易了解等。适合评审人员：系统分析和设计教授，和建模工具教授。 结果优化：经过检验判定文档结果（如项目计划、需求规格及设计方案）是否还有改善空间，方便愈加方便地进行项目管理、降低成本、加紧进度、提升质量并降低风险，尽可能达成最好方案。任何一项设计全部能够有很多不一样方案，经过“方案优化”选定一个最好方案。 适合评审人员：系统分析和设计教授、项目经理和产品经理。 4.4 文档评审步骤 4.4.1 评审步骤概览和步骤图确定评审组长。 制订并公布评审计划。准备评审。 举行评审会议。 更正、跟踪和回归评审。 分析、总结和汇报。 归档。 4.4.2 确定评审组长由品质确保人员和项目经理、部门经理论协商，确定项目标评审等级及评审人员角色组成要求，初步确定评审组长人选。品质确保人员和评审组长沟通，最终确定评审组长。评审组长充足了解项目相关情况，为制订评审计划做好准备。 4.4.3 评审计划 评审组长制订评审计划（依据项目计划和质量计划） 。 评审组长确定评审对象和评审时间。 评审组长确定评审等级和策略（形式组合）。 评审组长确定评审步骤淘汰和提交物。 评审组长确定入口条件并经过准则。 评审组长确定回归评审准则。 评审组长制订评审检验表（CheckList）。 评审组长确定评审角色组成。 评审组长依据评审角色组成确定评审人员并成立评审小组。 相关人员（评审人员和项目团体双方）确定评审计划。评审组长公布评审计划。 4.4.4 评审准备 正式评审前准备：文档作者向相关人员公布文档。 评审人员阅读了解文档，争取发觉大部分问题。 文档作者处理大部分发觉问题。 评审组长确定会议地点、环境、设备和全部材料。 评审组长确定人员职责和会议议程。 评审组长确定评审开始条件成熟。 评审组长通知相关人员到会。 4.4.5 评审会议 主持人（评审组长）宣告会议议程、人员职责和会场纪律。 文档作者介绍工作结果，对评审人员疑问进行必需解释。 评审人员对不解之处提出疑问，指出问题或缺点并说明依据。 文档作者和评审人员讨论缺点真实性，分清缺点性问题和提议性问题，讨论确定是否需要根据评审人员要求进行改善。通常不包含为节省时间改善方案或错误纠正方案。 4.4.6 评审统计 正式评审应该统计有共识问题或缺点，也要统计有争议待处理问题。使评审工 作文档化，便于跟踪最终处理。 总体统计：包含项目名称、系统名称版本号、 日期时间、 主文档名称、附文档名称、 文档版本号、作者、评审类型（首次、回归、部分和阶段） 、评审人员和评审结论。 缺点统计：包含缺点编号、提出者、章节页码、缺点描述、缺点类型（严重、一 般和提议）和承诺更正时间。 验证统计：全部打勾 CheckList，说明 CheckList 所列工作全部已经做完，所列内容全部已经评审完，确保工作完整性。 4.4.7 评审结论评审结论包含以下内容： 是否需要修改？这是就结果整体而言，结论能够是无需、少许、较大或是一个量化数字。 项目组确定是否接收修改要求？这是针对具体一条意见或提议。有些问题可能是 误会，消除了就不是问题；有些提议性问题，项目组考虑进度可不接收修改要求。 如不接收修改要求，项目组给出不修改理由。 怎样处理？是否需要进行回归评审？ 总体结论：合格或不合格。 确定修改责任人和跟踪责任人。 确定回归评审时间。 是否全部认同评审结论？假如需要做得更正式部分，能够要求相关人员签字表示同意评审结论，签字 。4.4.8 跟踪和总结评审中发觉问题后续跟踪是更正错误并消除缺点有效方法， 应该有专门责任人进行后续跟踪确定错误全部已更正，依据结论必需时回归评审。 评审组长分析评审数据并总结经验。 评审组长公布评审统计和数据分析汇报。 管理人员应该预防评审数据被不合适地使用，假如使用评审数据来对个人进行绩效 评价，将会给以后评审工作造成障碍，使评审各方不能放开进行评审。 评审组长进行工作总结，工作总结很有必需，有利于对项目或过程改善。 评审组长提交各类评审汇报，相关领导同意公布经过文档。 4.4.9 材料归档评审材料归档是项目配置管理工作一部分。新建项目，记载配置管理工具中为此项目 建立一个目录，并建立下列子目录。 待评阅态：文件放入此目录后会自动经过邮件通知需要评阅人员，全体评阅人员评阅完成，也会自动经过邮件把意见通知文档作者并实现到期自动提醒功效。 待评审态：文件放入此目录后会自动经过邮件通知需要评审人员，全体评阅人员评审完成，也会自动经过邮件把同意或拒绝意见通知文档作者并实现到期自动提醒功效。 受控态：评审同意后自动转入受控态并公布自动邮件。 签出态：为了修改而版本升级，当文件签出时放入签出态。修改后文档可能签入到待评阅态、待评审态或直接到受控态，但文档版本已经升级。 产品态：项目结束后受控态文档自动归到产品态。5、 质量统计：评审计划、评审汇报第五章 项目交付物管理制度1、 目标：为规范本企业研发部技术文件管理，确保文件编制正确性、完整性，特制订本制度。2、 范围：适适用于企业研发部门项目完成后交付物管理。3、 职责：3.1 项目组长及组员应对所研发项目标交付物列清单逐一交付。3.2 办公室为研发部技术文件设置档案保管，借阅情况统一进行统计。4、 程序：4.1 技术文件编制、审核、同意 1) 技术文件包含：a) 产品设计图纸；b) 作业指导书；c) 设计相关书籍、光盘等；d) 技术档案和技术资料；e) 未打印出图尚在计算机里图纸资料；f) 发放到各部门技术文件；g) 实物样品等研发部相关文件。2) 技术文件技术要求和数据等必需符合国家相关标准和要求要求。3) 技术文件由技术开发部等相对应部门编制，研发部应对技术文件正确性、合理性负责。4) 研发部部长负责技术文件审核。5) 总经理负责技术文件同意。6) 技术文件编制必需严格保密。7) 技术文件应确保标题栏中编号、名称、日期、审核、同意等栏中签署齐全，签署不齐全技术文件无效。4.2 技术文件管理和应用1) 技术文件发放：a. 技术文件在发放至生产车间之前，必需加盖“受控文件”章，到研发部处登记，填写【技术文件领返统计表】，签字领出。b. 技术文件发放按生产计划进行，定时发放生产用文件由研发部统一下发和更换。研发部门必需确保下发工艺完整性和有效性，同时确保下发到车间主任、生产指导、检验等部门工艺应一致。2) 技术文件保管和使用：a. 研发部技术文件应长久并分类保留，管理要科学系统，能有效控制，确保各相关部门全部能得到有效版本，预防作废技术文件误用。作废技术文件必需常常研发部部门判定且研发部部长同意后销毁。b. 本企业技术文件，由研发部管理。确保所保管技术文件不受潮、不霉烂、不受损、不丢失。c. 纸质技术文件或光盘技术文件等收存到资料柜内保管，资料柜钥匙由研发部部长负责保管。本单位相关人员能够查、借阅。借阅技术文件应凭技术开发部部长同意【借阅申请单】向研发部借阅。用完立即归还，并确保文件完整性。d. 技术文件是企业进行生产和各项管理工作共同技术依据，必需加强管理，多种技术文件登记、保管、复制、收发、注销、归档和保密工作，确保技术文件完整，正确清楚、统一等。e. 签字领出技术文件人应负责将领出文件收回，交研发部部长存档。f. 每种技术文件，研发部应完成技术资料整理，并做备份、存档。g. 本厂所使用研发部技术文件一律由研发部统一保管，统一建档并逐一登记。3) 技术文件更改a. 产品投入生产时，技术科应立即提供对应工艺作业指导书并确保无误。生产部如发觉操作时，有不妥当方面立即和技术科主管沟通处理。b. 下发后技术文件如需更改，研发部需要下发文件更改申请单，各相关部门必需据通知单要求做对应更改。包含安全性能图纸更改后，须由研发部组织重新审核并立案。更换技术文件要有标识，并要有统计。c. 技术文件修改前，负责修改部门要提出修改理由及具体内容，交研发部部长审批。d. 修改后技术文件必需重新推行会审、会签及同意手续，填发文件更改申请单。4) 技术文件保密a、 任何部门、个人不得私自打印、复制企业技术文件，不得以电子文档等形式在网上传输或用移动硬盘、U盘、软盘等拷贝出。因工作需要必需打印或复制时，经办人提出书面申请书，开发部部长签字同意后方可经过打印、复制、拷贝。b、 为了确保技术资料保密性，除按正常程序办理外，任何人不得私自向外人转让和借出技术资料，一经发觉要按企业所签署保密协议给严厉处理。c、 职员用于工作计算机未经主管同意不得随意拆开，计算机硬盘中资料属企业机密，硬盘不准任何人私自带出企业。若计算机出现故障，需研发部部长指定专业人送修，并确保硬盘中资料保密性。d、 技术科及其它使用、保管技术资料部门或个人，应注意保密，严禁将技术资料带出企业，或提供给其它企业。5) 技术文件销毁a、 因为新技术日新月异，越积越多技术文件会占据无须要资源，故有技术文件需要销毁和清除，对回收技术文件由技术部门统一管理。b、 需要销毁研发部技术文件，研发部部长会同相关技术人员一起仔细校对核实，然后将销毁理由和销毁文件清单上报研发部部长，由研发部部长签署“同意”后，方可销毁。c、 一般技术文件须保留3年以上，关键技术文件须保留5年以上，以方便以后产品技术改造。因多种原因，造成某种产品不再生产，或产品改型，使原有技术资料报废，由研发部收回，加盖“报废”章，并专题保管。5、 质量统计：交付物清单第六章 项目验收步骤1、 目标：为规范企业项目验收工作步骤。2、 范围：适适用于企业验收项目管理。3、 职责：3.1 验收小组组员严格根据此规范对项目进行验收。3.2 项目组长及组员应配合验收小组组员做好项目验收工作。3.3 办公室应对验收情况和结果进行存档处理。4、 程序：4.1 验收步骤图：因为IT项目验收通常均比较复杂，所以，通常将IT项目标验收划分为四个阶段：验收准备、初步验收、最终验收、汇报总结。（见划分请参见：IT项目验收步骤图）4.2 验收准备验收准备阶段关