特种材料公司内控管理制度汇编样本.doc

鞍钢亚盛特种材料有限责任企业内控管理制度制度编号：*采购管理制度目录第一部分 总则1第二部分 采购计划管理制度1第三部分 采购定价管理制度3第四部分 物资采购管理制度5第五部分 采购协议管理制度11第六部分 供给商管理制度15第七部分 采购招投标管理制度19第八部分 采购后评价和考评管理制度21第九部分 附则23第一部分 总则第一条 为规范和引导鞍钢亚盛特种材料有限责任企业（以下简称鞍钢亚盛）职员职责和行为，有效控制企业采购过程中采购风险，依据中国协议法及相关法律法规，企业内部控制基础规范及企业内部控制配套指导，并结合企业实际情况，制订本制度。第二条 本制度适适用于企业采购计划管理、采购定价管理、物资采购过程管理、采购协议管理、供给商管理、采购招投标管理、采购业务后评价和考评管理等事项。第二部分 采购计划管理制度第一章 采购计划概述第一条 定义采购计划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握消耗规律基础上对计划期内物料采购管理活动所做预见性安排和布署。采购计划是依据生产部门或其它使用部门计划制订包含采购物料、采购数量、需求日期等内容计划表格。第二条 采购计划管理标准1、和企业发展战略和经营目标保持一致；2、满足企业生产、运行需要；3、采购计划制订要符合经济合理性标准。第三条 采购计划目标1、预估用料数量、交期，预防供给中止，影响产销活动； 2、避免物料储存过多，积压资金和占用存放空间；3、配合企业销售、生产计划顺利完成；4、配合企业资金利用、周转；5、指导企业采购工作顺利完成。第四条 职责划分1、采购部负责组织编制企业月度采购计划，并严格监督和控制其实施情况；2、企业各个部门，包含生产部、设备部和其它需要采购物资部门，负责立即将本部门需求计划提报至采购部，避免影响采购部工作正常运转；3、采购部部长负责确定本部门采购计划；4、采购分管领导负责对提交采购计划进行审核，把握平衡企业整体情况，使制订采购计划符合企业销售、生产目标；5、总经理负责对采购计划进行审批，确定最终采购计划。采购过程中包含其它部门或人员，各部门或人员应该主动配合采购部工作，对于出现不协调情况，影响企业正常生产、运行，应该严格根据企业人力资源要求进行考评。第二章 采购计划编制和审批第五条 采购计划编制依据1、销售计划2、生产计划3、物料安全库存4、物资供给厂商及多种所需物资市场情况5、采购计划历史数据及上期实施情况6、各部门计划调整情况7、企业资金供给和运转能力8、各部门其它需要第六条 采购计划编制标准1、量力而行标准，编制采购计划时，要实时结合企业立即支付能力；2、适度超前标准，编制计划时，要充足考虑到物料现实需求和前瞻要求，在企业财力许可情况下，适度提升采购余量及内在品质；3、成本经济型标准，编制采购计划或物料定性时充足考虑物料和其后续成本支出，根据降低采购成本总体要求，合理确实定供给商。4、计划调整时，应该根据轻重缓急分为不一样等级，对关键物料或急物料要确保优先安排采购。第七条 采购计划最少包含下列内容1、采购物品数量、技术规格、参数及要求；2、采购物品价格及供给商；3、各物资品种安全库存数量；4、上月采购计划调整情况、次数及原因。第八条 采购计划编制步骤1、编制采购计划时，需要明确、立即掌握企业生产部制订生产计划；2、立即掌握多种物资库存情况，确保企业多种物资安全库存，预防出现物资短缺，供给中止，影响生产进行；3、采购部收到生产部生产计划时，需要确定生产计划是否经过相关部门审核：对于原材料需求，需要有技术质管部提供原材料配比表；对于零配件需求，需要设备部进行审核确定；4、采购部依据审核确定后生产计划编制月度采购计划，并上报采购分管领导、总经理进行审核、审批。第三章 采购计划实施和调整第九条 采购计划实施1、采购计划审批经过后，采购部部长将采购计划根据时间和职责分工分解落实至各采购专员；2、采购专员应明确采购品种、数量、价格、期限和供给商情况等内容；3、采购部负责做好采购过程中采购数量和交货情况等信息跟踪、统计，采购分管领导需对采购计划实施过程进行监督、监查。第十条 采购计划变更管理1、采购计划在实施过程中假如出现异常问题，采购部应对计划做出适时调整；2、对于采购部已经审批经过物资申请，各需求部门，假如需要变更原生产计划确定物资规格、型号、数量或撤销原生产计划等情况时，必需立即编制本部门计划调整表，立即通知采购部，方便采购部立即依据实际情况和库存情况进行采购调整；3、上述第十条2 所述情况，假如采购部已经根据原计划进行采购，则将相关物资入库，并将其列入安全库存，根据要求进行管理，协调下月生产部门物资需求，或依据企业实际情况，协调供给商组织退货。第三部分 采购定价管理制度第一章 采购价格调查和分析第一条 采购部需要定时经过网络和行业协会等渠道搜集相关产品价格，并向关键供给商索取具体价格资料，调查价格信息，建立价格信息体系，便于对产品价格分析和查找，确保采购产品价格合理性和合适性。第二条 本企业各相关部门，全部有义务帮助提供价格信息，以利于采购部比价参考。采购部可依据需要会同产品需求部门共同询价和议价。第三条 采购部要定时分析关键材料采购价格变动趋势，采购人员要随时关注相关产品关键原材料价格趋势，利于采购价格谈判。第二章 询价及议价第四条 采购部必需进行必需采购价格调查，明确采购物品实际成本，以确定采购价格。第五条 采购人员应选择三家以上符合采购条件供给商作为询价对象。第六条 采购议价应注意品质、交期、服务兼顾。第三章 采购价格确定第七条 采购部有义务依据企业经营管理情况和业务需求，在确保企业利益最大化情况下，选择多个采购方法相结合方法，降低企业采购成本。第八条 采购定价关键分为询价、比价、估价、议价四个步骤。第九条 采购部依据物资限价、市场行情和采购批量大小等情况和供给商议定采购价格。第十条 单批次不足100万元产品，企业采购员经采购部长审核后即可进行采购。单批次超出100万元物资采购，需经分管副总签字后进行采购。单批次超出500万元物资采购，需经总经理签字后进行采购。单批次超出1000万元产品，企业需成立由采购部、技术质管部、财务部、设备部和生产部等相关部门组成估价小组，估算出物资限价，估价小组会签经过，提交总经理签字经过后方可进行采购。第四章 采购价格审批第十一条 询价、议价完成后，采购人员应在提交物资采购申请表时附上供给商资料和产品规格等资料，并列示清楚询价或议价结果书面说明。物资采购申请单需标示最近3次该产品采购价格作为采购价格参考依据。第十二条 采购人员持物资采购申请表报采购部部长审核，采购部部长应严格根据权限对采购价格进行审核。具体权限参见第三章第十条要求实施。第十三条 分管副总和总经理均可视具体情况要求采购部等相关部门深入议价。第五章 价格监督考评第十四条 采购部每个月定时上报物资、设备采购情况，包含采购物资品种规格、采购形式、采购价格、供给商等至价格委员会，接收价格委员会监督检验。价格委员会组员由财务部部长，采购部部长，设备部部长，审计部部长组成，由审计部部长担任价格委员会组长。第十五条 实施供给约定时报价制度。采购部每个月定时一次性搜集准供给商报价资料并报价格委员会组长审核，作为采购价格关键参考依据。此项作为对供给商准入考评一个关键指标。第十六条 价格委员会经过对供给厂商走访、市场调研、网络查询、供给商报价等方法搜集市场价格信息，建立健全物资价格信息资源库，不停加强对供给部门采购价格全过程监督管理。第十七条 对于采购同质、同规格、同厂家物资，价格高于同期市场平均价格，对采购人员按价格差异金额全额处罚，对部门领导进行差异金额10%罚款，并对责任人进行相关处理，情节严重者解聘或调离工作岗位。第十八条 对于虚报物资价格，从中谋取私利，吃回扣等违规情况，经审计部查实，应立即设法追回对应差价损失，并对职员实施解聘处理。第十九条 企业各类物资采购价格属于企业经济机密，各相关人员必需注意保密，预防因泄露给企业竞争对手和不相干人员造成重大经济损失。第四部分 物资采购管理制度第一章 物资采购概述第一条 物资采购范围1、本制度所指物资采购关键包含：生产原材料采购、动力供给采购、设备采购、委托加工、劳保用具、成品外购，办公采购（包含办公耗材、办公设备和其它非生产采购）。2、除零星采购外，全部物资采购均需从指定供给商采购，需要从非指定供给商采购，须经分管领导审核，并报总经理审批。第二条 职责分工企业集中采购部门为采购部和总经理办公室。采购部负责采购生产用关键原材料和辅助原材料、福利劳保、设备备件及备件加工；后者关键采购办公用具、办公设备及其它非生产用具。第二章 请购管理第三条 营销部签署销售协议或接收用户订单后，以内部订单方法传输至生产、设备部，生产、设备部依据订单编制物料需求计划表报采购部。由采购部组织、安排采购事宜。包含关键原材料生产需求计划，则需要由技术质管部提供原材料配比表；对包含零配件需求计划，则需要提交设备部确定。第四条 采购部接到需要计划后，依据仓库处提报安全库存情况进行平衡，确定需要采购数量，由采购专员编制采购物资申请表，采购物资申请表包含该订单所需原材料采购进度安排、现有仓库量等；第五条 假如此次购进为新材料，则需要在采购物资申请表后附由技术质管部出具新产品可行性汇报。第六条 对于常规无特殊情况采购，采购物资申请表审批权限根据本制度第三部分第三章第十条要求实施。特殊情况：采购单价较上次单价不变须经采购部部长审核，分管领导签批，总经理审批同意，方可下达采购订单。供给商提供报价产品和请购规格不一样,或属代用具时，采购人员应送需求部门确定。采购申请程序根据PM-AM采购申请管理步骤实施。第三章 试验新材料购进第七条 购进步骤1、试验材料购进由技术质管部出具新原材料试用汇报，经技术质管部部长审核，技术总监审批经过后，提交总经理同意；2、总经理同意后，试用新材料方可进入原材料请购审批步骤，根据本制度第二章请购管理实施。第八条 采购中试或大试材料，验收入库后由仓库保管安排此部分材料物资单独存放，并立即通知技术质管部。技术质管部接到通知后，将试验产品技术要求交生产、设备部安排试验。第九条 技术质管部必需在十天内提供试验汇报并通知采购部。对于小样品根据采购部“新品试验档案表”标注来样时间一周内提供试验汇报。第十条 异常情况处理1、对于中试或大试新材料入库后，如若一周内未动用，仓库保管则要书面提报给采购部，采购部通知包含对应部门，限期2天内做出处理意见并反馈采购部；2、对于决定退货情况，采购部应该在一周内协商供给商退货，不得造成滞留，形成积压，占用仓库空间；3、对于因我企业特殊要求而专门定做，或已付清款项造成无法退货情况，申报部门应该在一周内出具书面材料并说明未使用原因及处理意见；4、对于直接未试用，由申报部门负担责任，对于试验过程中未达成技术要求而不能使用可免于扣罚。第十一条 考评措施1、对于申报材料入库后无使用无汇报，由申报部门负担责任；2、常规业务用户所提供新材料判定为退货而未退货，由采购部负担责任；3、因为仓库未立即通知申报部门而造成试验滞后及产生库存积压，由仓库负担对应责任；4、对于存放在车间确定不使用情况，一周内必需退库，并由采购部和供给商协调退货，因在车间存放时间过长而造成无法退货，由车间负担责任；5、对于试验品未在要求时间内提供汇报情况，由技术质管部负担责任；假如试验延误是因为仓库未立即通知技术质管部造成，则由仓库负担对应责任；对于采购部直接安排车间试验，假如发生试验延误情况，则由车间负担对应责任。第四章 供给过程管理第十二条 供给过程管理，关键是指企业建立严格采购协议跟踪制度，科学评价供给商供货情况，并依据合理选择运输工作和运输方法，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供给过程情况。第十三条 采购订单下达，签署采购协议后，采购部必需由采购专员跟踪物资发货情况，避免物资不能按原定计划、原定时间到货情况出现。第十四条 采购专员依据采购协议中确定关键条款跟踪协议推行情况，对有可能影响生产或工作进度异常情况，应该立即反馈情况，提出处理方案，采取必需方法，确保需求物资立即供给。第十五条 依据采购物资特征，选择合理运输工具和运输方法，办理运输或投保等事宜。第十六条 假如因市场生产需求紧急，要求本批物资立即到货，采购人员应该立即和供给商进行协调，必需时还应帮助供给商处理疑难问题，确保需求物资按时供给。为保障立即交货，需要紧急采购，由采购部制订紧急采购方案，交分管领导审核，并报总经理同意，方可组织采购活动。第十七条 假如因市场需求或企业内部生产计划调整，企业经过研究决定延缓或取消此次订单物料供给，采购人员应该立即和供给商进行沟通协商，确定能够承受延缓时间，或终止此次采购操作，或协商退货，同时能够应供给商要求给供给商对应赔款等，以维护企业声誉和形象。第十八条 采购部应该和仓库、生产、设备、销售等各个部门进行实时沟通，确定和企业生产运行相适应商品库存量，即安全库存数量，避免企业出现库存短缺或挤压，影响企业正常经营和资金运转。1、生产、设备部须于每个月25日前完成安全库存测算工作；2、安全库存测算须由生产、设备部、营销部相互配合完成；3、需要安全库存材料由采购部会同生产、设备部确定。第五章 验收入库管理第十九条 材料物资到货后，仓库保管员要根据送货清单，立即清点到货数量，不能延误拖后。第二十条 数量清点完成，确定无误后，仓库保管员在送货清单上签字，并将送货清单传输至采购内勤，采购内勤依据清单录入系统，生成系统外购入库单。仓库保管必需在当日对采购内勤录入系统入库单进行审核确定，此时审核关键是查对数量，经仓库保管审核后系统外购入库单不能进行修改。假如数量清点，出现到货数量和订单数量不符，则仓库保管应立即通知采购部，由采购部和供给商协调组织退货或补货。第二十一条 同时，仓库保管在到货后，第一时间经过技术质管部，提请技术质管部组织材料物资检验。第二十二条 技术质管部安排质检员进行取样检验，两日出具原材料进厂检验单，检验单须经技术质管部部长签字确定。第二十三条 检验合格，仓库保管在检验合格单上签字确定，并依检验合格单办理材料物资入库手续，将材料物资入库，并根据要求堆放、整理。第二十四条 同时，仓库保管对采购内勤在第二十条生成系统入库单进行再次审核确定，物资进入仓管即时库存，即物资实现入库。第二十五条 采购内勤依据仓管签字确定检验合格单开具入库单，一式三联，一联留存登记采购台帐，一联随发票录入ERP信息系统报财务，一联仓库留存。第二十六条 采购内勤开具入库单后，汇总整理采购物资申请单、入库单、发票，将单据移交财务进行账务处理。第六章 退换货管理第二十七条 原材料检验不合格，技术质管部向采购部出具不合格品处理通知单。第二十八条 采购部收到不合格品处理通知单后，由采购部部长衡量本批材料、物资是否可留用，假如可留用，则在处理单上签署意见，递交分管领导审核，总经理审批。只有总经理审批同意后，方可对此批次材料物资留用入库。假如总经理审批不一样意，则组织退、换货。退货换操作程序根据PM-COR退换管理步骤实施。第二十九条 采购部负责和供给商协调组织退货。第三十条 因采购不能立即到货或采购材料质量不符合要求，采购部组织生产、设备部、营销部评审采购不能立即到货，或采购材料质量不符合要求对生产和产品交期影响，并征求处理意见。第三十一条 因供给商责任造成原材料不能立即入库，采购部应评审不能立即入库产生损失，并依据签署采购协议向供给商提出索赔。第三十二条 因采购部工作不到位造成原材料不能立即供给而影响生产，生产、设备部可提请总经理办公室督促采购部整改；采购部不整改或整改一再不合格，由总经理办公室对采购部部长工作胜任能力考评。第三十三条 采购材料验收发觉废料，由采购部负责和供给商协调，并要求供给商无偿调换。第七章 应付账款管理第三十四条 应付账款，是指企业因购置原材料、零配件、设备或接收劳务而应付给供给商款项。第三十五条 职责分工应付账款必需由财务部往来会计管理。1、应付账款管理和统计必需由独立于请购、采购、验收、付款职能以外财务部往来会计专门负责；2、财务部应按付款日期、折扣条件等项要求管理应付账款，以确保采购付款内部控制有效实施。第三十六条 财务部应该建立付款审批制度。因为材料、物资采购而形成应付款项，财务部严格根据采购协议约定价格及付款期限实施。第三十七条 应付款项支付1、采购部按月汇总应付款情况，由采购内勤编制应付款项明细表，交由采购部部长审核；2、审核确定后，采购内勤根据本月应付款情况，编制付款通知单，即向财务部提出付款申请。分别由采购部部长审核、分管领导审批并签字，采购内勤将签字后付款通知单交财务部往来会计。3、付款申请必需由往来会计核实金额，财务部长平衡审核、财务总监及总经理审批经过后，方可办理付款。4、财务部依据具体资金使用计划，计划每个月应付款项支付，做到既不耽搁企业生产运行，同时又使资金得到合理利用。5、应付款项支付以电汇或票据为主，避免使用现金支付。第三十八条 应付账款确实定和计量应真实、可靠1、应付账款必需依据审核无误多种必需原始凭证，并确定ERP系统无误后，进行确定和计量。这些凭证关键是供给商开具发票、采购内勤处入库单、物资采购申请表和银行转账结算凭证等；2、往来会计必需审核这些原始凭证真实性、正当性、完整性、合规性及正确性，并和系统中录入数据进行查对。第三十九条 往来会计必需立即登录系统将应付账款登记入账。第四十条 应付账款结转财务部应该根据应付账款总分类账和明细分类账按月结账，并相互查对，出现差异时，应该立即查找原因，编制调整表进行调整。第四十一条 财务部应该建立和供给方双方定时对账制度，以预防双方业务人员串通舞弊。1、财务部应主动主动地定时（每个月）从供给方取得对账单，和应付账款明细账或未付凭单明细表相互查对；2、若查对出现差异应立即组织人员查明差异产生原因，并将相关情况汇报财务总监及采购分管领导处理；3、假如追查结果表明无会计统计错误，则应立即和债权人取得联络，方便于调整差异。第四十二条 财务部应该建立应付账款账龄分析制度，由往来会计定时（每个月）对应付账款账龄进行划分并编制应付账款账龄分析表。第四十三条 应付账款账龄分析表应定时报财务部长及财务总监审阅，方便于财务部愈加好掌握企业资金营运情况，做出决议。第四十四条 对于账龄在三年以上应付账款应关键关注，分析应付账款形成及账龄较长原因，如发觉异常情况应立即向上级领导汇报。第五部分 采购协议管理制度第一章 采购协议概述第一条 本制度适适用于企业全部对外采购协议签署、审批、变更、保管等各项事项规范和管理。第二条 本制度所称采购协议，是指企业为了确定和供给商（包含法人，自然人及其它组织）采购供给关系而签署书面协议。第三条 企业在采购协议管理中，最少关注下列风险：1、采购协议违反法律法规，可能遭受外部处罚，经济损失及信誉受损；2、采购协议未经合适审核或越权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈等造成损失；3、采购协议条款未得到合适推行或监控不妥，可能造成违约损失；4、采购协议纠纷处理不妥，可能造成企业权益受损。第二章 采购协议签署和审批第四条 采购协议签署标准采购部签署采购协议时，必需落实平等互利、协商一致、等价有偿标准，以维护企业正当权益。第五条 供给厂商调查评审1、采购部在确立和供给商合作时，必需审查供给商资格、实力、规模等情况；2、采购协议签署过程中应严格实施企业相关供给商管理相关要求，不得直接和未评审供给商签署协议。供给商管理相关要求详见供给商管理制度第六条 协议形式规范1、标准采购协议模版格式必需由企业统一制订；2、采购协议一律采取书面形式签署，任何口头形式承诺本企业全部不予接收；3、通常情况下，采购协议需采取企业统一制订标准协议文本；特殊情况下，采购逐层审核，并报总经理同意后，由采购部和用户共同确定采购协议。特殊情况包含但不限于：供给商提出根据本厂模版签署协议；供给商要求修改协议模版中关键条款等。第七条 采购协议内容要求企业采购协议签署应包含但不限于以下8项内容：1、 供需双方全称、签约时间和地点；2、 拟采购产品名称、规格、型号、技术标准、参数、单价、数量等；3、 产品质量标准及容差界限；4、 运输方法、运费负担方法、交货期限、交货地点及明确、具体验收方法；5、 付款条件、付款方法及付款期限；6、 免去责任及限制责任条款；7、 违约责任及赔偿条款；8、 具体谈判业务时可选择其它和采购业务相关条款。第八条 审批权限采购协议确实定，必需和采购物资申请表保持一致，每笔采购物资申请表对应一份采购协议。采购物资申请表依据企业要求审批经过后，采购部根据申请表同意意见确定采购协议，相关步骤依据PM-CM采购协议管理步骤实施。采购部应该将采购物资申请表复印后附在协议后，存档备查，作为协议评审依据。1、 本企业对外签署金额重大(金额达成500万元)或性质特殊（常规外）采购协议时，必需在物资申请经过后，经过协议评审方可和供给方签署协议。2、 协议评审：参与部门最少包含采购部、需求部门、财务部、技术质管部。评审经过后，评审结果交由采购分管领导审核，总经理审批经过；3、 全部采购协议均需经过财务部审核；关键采购协议还需咨询法律专业人员意见。第三章 采购协议推行第九条 协议推行标准采购协议依法成立，即含有法律约束力。协议签署双方必需本着“重协议、守信誉”标准，严格实施协议所要求义务，确保协议实际推行或全方面推行。第十条 协议推行监控采购部应随时了解、掌握采购协议推行情况，发觉问题立即处理汇报。不然，造成采购协议不能推行、不能完全推行或延迟推行，应该追究采购部责任。第四章 采购协议变更和解除第十一条 变更和解除要求1、 供给商提出变更、解除协议要求时，采购部部长应从维护本企业利益角度出发，采取合适处理方法，确保企业正当权益不受侵犯；2、 因供给商原因造成协议变更和解除，采购部部长必需要求其依据协议要求赔偿本企业损失；3、 因本企业过失造成供给商要求变更和解除协议，应主动负担责任，以免造成双方损失扩大，影响本企业声誉；4、 因双方原因造成供给商要求变更和解除协议时，采购部应该立即和对方主动协商，共同处理，争取损失最小化。第十二条 变更、解除协议步骤变更、解除协议，应按协议签署程序实施。达成变更、解除协议后，必需时可报公证机关重新公证，增强其法律效力。第十三条 协议变更和解除形式采购协议变更、解除一律采取书面形式，书面形式需包含协议双方信件、函电、电传等，全部口头形式变更本企业不予认可。第五章 采购协议纠纷处理第十四条 协议纠纷处理标准1、在处理协议纠纷时，必需坚持以事实为依据、以法律为准绳，保障企业正当权益不受侵犯；2、协议纠纷处理以双方协商处理为主、其它处理方法为次；3、本协议职员在处理纠纷时，立即汇报上级领导，主动主动地做好各自应做准备工作，不相互推诿、指责、埋怨，应该统一意见、统一行动、一致对外。第十五条 协议纠纷处理方法1、因对方责任引发纠纷，应坚持保障本企业正当权益不受侵犯标准；2、因本企业责任引发纠纷，应尊重对方正当权益，主动负担责任，并尽可能采取补救方法，降低双方损失，挽回企业声誉；3、因协议双方责任引发纠纷，应实事求是，分清主次，合情合了处理；4、协商达不到预期要求时可依协议约定纠纷处理方法进行诉讼或仲裁。第六章 采购协议资料保管第十六条 采购协议原件管理1、签署生效协议必需连续编号，其原件必需齐备并存档，原件未立即上交，档案管理人员应立即向协议签署人员索取。如其拒不补交，立即上报采购部部长追收。2、若协议原件为传真件，需复印一份或扫描一份和传真件一并存档。第十七条 建立采购协议档案1、每份采购协议全部必需有一个编号，编号必需连续，不得反复、遗漏；2、每份存档协议必需资料齐备，应包含协议正本、副本及附件，协议评审统计，变更、解除协议协议（包含文书、电传）等。第十八条 建立协议管理台账1、采购部应依据协议签署前后次序，建立采购协议台账，方便查询；2、采购协议台账关键内容包含：协议编号、经手人、签约日期、协议标、价金、对方单位、订单计划书编号等；3、台账应逐日填写，做到正确、立即、完整。采购协议台账详见附件一第十九条 保管年限要求采购协议根据时间、供给商类别装订成册，保留3年备查。保留期限起点为协议签署日。第二十条 协议清册和销毁采购协议保留 3年以上，档案管理人员应将协议推行过程中出现问题但仍未处理供给商协议，进行清理并另册保管，其它协议报采购部部长同意后作销毁处理。第六部分 供给商管理制度第一章 供给商管理概述第一条 适用范围本制度要求供给商，是指关键材料供给商和采购量较大辅助材料供给商，采购量很少辅助材料、行政办公用具、办公用具供给商不属于本制度要求供给商管理范围。第二条 职责分工1、供给商管理由采购部负责，需要其它部门配合相关工作，由采购部组织相关部门做好配合；2、相关部门不配合或不主动配合，采购部提请总经理办公室督促相关部门做好配合；3、如若相关部门仍不主动配合或不愿配合，提请总经理办公室对相关部门责任人任职胜任能力考评；4、技术质管部负责对供给商品质控制能力及环境保护指标进行评定和考评；5、技术质管部负责对供给商技术设计能力进行评定和考评；6、财务部负责对供给商价格成本进行评定和考评；7、采购部负责对供给商服务和交期进行评定和考评；8、总经理负责合格供给商审批工作。第二章 供给商选择第三条 供给商资讯起源1、采购部职员依据材料类别搜集不一样材料潜在供给商信息；2、供给商信息搜集，可经过互联网、企业黄页、协会、合作伙伴、直接联络等各路径获取，并登记搜集到供给商信息，关键包含：供给商名称、资格证、规模、生产能力、产量、各检测证书、认证证书等，具体事项参考供给商档案中所列信息进行搜集。供给商档案详见附件二第四条 供给商开发步骤1、采购部搜集供给商信息后，将搜集到相关信息及获取资料提交至采购内勤处，由采购内勤依据相关资料完善供给商档案中“用户基础信息”、“资财情况”、“营业情况”、“生产情况”“和本企业合作情况”作为评价依据；如为首次合作厂商，则在“开始合作时间”处标明首次合作；2、采购部向潜在供给商提出寄样要求，并接收供给商寄送样品；3、采购部收到关键材料样品后，第一时间把样品送到技术质管部组织试样验证；4、技术质管部作为验证单位，对样品组织验证，验证合格出具可行性汇报，并把验证结果立即反馈给采购部；5、采购部汇总试样验证合格供给商，组织相关部门进行供给商评审；尤其说明：为保障生产稳定性，降低过分依靠一家供给商，同种材料供给商标准上不低于两家进入供给商评审；6、采购部依据供给商档案中列明各部门，组织供给商评审；需要现场评定，组织相关人员进行现场评定；第五条 关键材料供给商评审：1、技术质管部对供给商品质控制能力和技术设计能力评定：品质控制能力包含，品质计划、质量标准、质量控制体系、退货统计、对供给商品质控制；技术设计能力包含，研发、新产品开发和引进、革新；生产效率、厂房设备、设备维修保养、产能；2、财务部对供给商价格成本评定：原材料、存货、毛利、成本；3、采购部对供给商服务和交期评定：承诺、销售服务、技术服务、投诉回应、行政服务、交期按时、服务回应、交货时间、周转时间、送货时间/弹性、地理位置。第六条 通常材料供给商评审：1、技术质管部对供给商品质控制能力、环境保护指标和技术设计能力评定； 2、财务部对供给商价格成本评定；3、采购部对供给商服务和交期评定。第七条 合格供给商评选1、评审认为供给商有不合格项，采购部督促供给商提出整改方法，并由技术质管部监督供给商实施；不提供整改方法或整改方法不能有效实施，取消供给商入选资格；2、供给商评审合格后，采购部向供给商下达小批量订单，由技术质管部组织小批量生产测试；关键材料和通常材料小批量生产测试结果分析和评定由技术质管部负责； 3、小批量测试合格，采购部向供给商下达中批量订单，由技术质管部组织中批量生产测试；中批量生产测试结果分析和评定由技术质管部负责；4、采购部汇总供给商档案评审意见、小批量生产测试可行性汇报、中批量生产测试可行性汇报，对潜在供给商综合评定是否含有合格供方资格；5、评定含有合格供方资格供给商后，由采购内勤处整理生成候选供给商名单，并附供给商档案、相关可行性汇报后，提交采购部长进行审核；6、采购部长审核经过后，提交采购分管领导审核，总经理审批确定最终合格供给商名单；7、采购分管领导、总经理认为评选供给商有不合格项，实施第七条第1项要求；8、生成确定合格供给商后，由采购内勤将合格供给商资料整理存档，对于不合格供给商资料也应进行对应存档，方便于为后续工作提供依据。第八条 对综合评定符合企业要求，企业领导审批经过供给商作为企业合格供给商进行管理和维护。第九条 供给商评定结束，由采购部根据第五部分采购协议管理制度根据企业需求和供给商签署采购协议。第三章 供给商考评第十条 采购部须每十二个月年末组织对合格供给商进行考评；生产部、技术质管部对某家供给商按质按量供货能力产生怀疑时，可提请采购部组织对该供给商进行考评。第十一条 供给商考评由采购部根据编制供给商考评表组织实施。供给商考评表详见附件三第十二条 生产部、技术质管部对供给材料质量、技术水平考评；财务部对供给商价格成本付款条件考评；采购部对供给商服务、交期考评。第十三条 考评结束，采购部依据供给商考评表考评情况在供给商档案中作出备注。第十四条 考评有不合格项，采购部提请供给商整改，并跟踪整改方法及实施情况。第十五条 考评合格或整改合格，若需要修订采购协议，采购部组织修订采购协议。第十六条 整改仍不合格或不愿整改，采购部在考评表中提议取消或降低该供给商等级，并报分管领导审核、总经理批。第十七条 总经理同意降级或取消供给商资格后，采购部应立即更新合格供给商明细表，需要寻求新供给商，采购部组织新供给商评选工作。第四章 供给商分级第十八条 为构建战略采购关系、提升采购效率、降低采购风险和成本，须对供给商进行分级。第十九条 供给商分级参考指标包含：供给商供货量、产品质量、成本和价格、交期、服务、账期。第二十条 依据企业实际情况，将供给商分为A、B、C三级。1、A级供给商，是指供给量大、质量好、账期优惠大，含有战略合作价值供给商； 2、B级供给商，是指供给量较大，质量相对很好，账期优惠，相对有利供给商；3、C类供给商，是指供给量不大、质量能够满足企业需要供给商。第二十一条 供给商分级评价、每个供给商定级由采购部组织实施，并报分管领导审核、总经理审批。第二十二条 因特殊情况特殊定级供给商，必需报总经理审批同意。第五章 供给商采购百分比第二十三条 关键材料采购百分比1、A级供给商采购百分比为60%；2、B级供给商采购百分比为30%；3、C级供给商采购百分比为10%；4、年度采购百分比上下波动以不超出5%为限；关键材料范围由采购部依据实际界定。第二十四条 辅助材料厂家数量多、采购分散，供给商等级相对较低，采购部依据实际确定供给商采购百分比。第二十五条 采购部应按要求采购百分比对不一样类别供给商下达采购订单；不按要求百分比下达采购订单，采购部部长提出整改方法并确保实施；如不整改或整改后仍不合格，由总经理办公室对采购部部长组织岗位胜任能力考评。第二十六条 因为出现紧急采购，不能向企业合格供给商名单中所列供给商进行采购，或不能按要求百分比采购，须报总经理同意。紧急订单材料采购不纳入采购百分比计算。第六章 供给商变更第二十九条 为保障供给商优胜劣汰，采购部在供给商年度考评结束后，组织供给商淘汰、新增、升级、降级。第二十八条 采购部每十二个月度须保持供给商合适淘汰制。第二十九条 供给商考评1、采购部需将变更考评表提报分管领导审核、总经理审批；2、新增供给商，严格根据前述供给商选择要求进行评审确定，并报总经理审批；3、对连续两年保持不变A级供给商，采购部须将年度考评结果报总经理审阅。第七部分 采购招投标管理制度第一章 招投标概述第一条 本企业全部零配件及其它批量物资招标活动，均应符合本措施标准精神和采购工作规程。第二条 物资采购招标应充足表现公开、公平、公正和老实信用标准，真正让有实力厂商为企业服务，果断杜绝采购工作中人情关系。第三条 物资采购招标范围包含：1、形成一定批量零配件、部件；2、浆料；4、 ，。第四条 任何部门和个人不得将依法进行集中招标采购项目化整为零或以其它任何方法规避招标。第五条 采购部负责汇总企业全部需要招标生产用具及零配件情况，具体实施招标事宜。第六条 本企业招标形式关键是邀请招标，依据所需招标不一样物资种类，此种招标方法最少邀请7-8家供给厂商参与。第二章 招 标第七条 定义招标人，是指提出招标项目并进行招标法人或其它组织。第八条 企业采购部现在采取招标方法关键为邀请招标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书方法邀请特定法人或其它组织投标。第九条 采购部每十二个月年末制订下年度招标明细。第十条 邀请招标工作程序1、采购内勤依据以往招标采购统计，各部门需求计划，汇总企业全部需要招标生产用具信息；2、采购内勤依据汇总信息数据，编制招标书；3、招标书首先递交采购部部长审核，是否符合本年度企业发展计划，和各部门协调性；4、采购部部长审核经过后，采购内勤方可将招标书向企业合格供给商列表中供给商发出招标书，每种物资招标书最少选择7-8家合格供给厂商投递；5、供给厂商将标书回传至采购部后，采购内勤将各家供给厂商标书整理交采购部部长，部长依据回标情况，制作书面汇报，并在标书后面附上招标明细表，提交采购分管领导审核；6、分管领导根据权限要求，对其权限内情况审批经过，确定招标供给厂商，对其权限外情况，提交总经理审批，确定最终供给方；7、招标信息确定后，采购内勤负责将相关资料整理存档。