电缆隧道土建工程施工管理制度汇编样本.doc

项 目 管 理为了加强项目部人员管理,确保工程施工需求,使工程施工正常开展,结合企业相关条例和相关文件精神,特制订以下管理制度,请项目部各相关人员遵照实施。一、 项目部人员岗位责任制度 1、项目经理（1）工程项目施工应建立以项目经理为首生产经营管理系统，实施项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全方面领导责任。（2）项目经理在负担工程项目施工管理过程中，推行下列职责：1）落实实施国家和工程所在地政府相关法律、法规和政策，实施企业制订各项管理制度。2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人利益关系。3）实施项目承包协议中由项目经理负责推行各项条款。4）对工程项目施工进行有效控制，实施相关技术规范和标准，主动推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提升经济效益。（3）项目经理在负担工程项目施工管理过程中，应该根据企业和建设单位签署工程承包协议，和本企业法定代表人签署项目承包协议，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：1）组织项目管理班子。2）以企业法定代表人代表身份处理和所负担工程项目相关外部关系，受委托签署相关协议。3）指挥工程项目建设生产经营活动，对投入工程项目标人力、资金、物资、机械设备等生产要素，进行动态管理。4）选择施工作业队伍。5）进行合理经济分配。6）企业法定代表人授予其它管理权力。（4）项目经理在负担工程项目施工管理过程中，应该接收企业领导、企业职能部门和上级相关部门督促和检验及职员民主管理机构监督。2、生产责任人职责（项目生产经理）（1）负责施工现场整体安排，合理安排施工任务。（2）施工现场安全工作直接领导。（3）对施工部门工作失误承当领导责任。（4）根据施工协议要求和上级指令，督促施工人员、设备按时进场。（5）负责生产计划落实，并向材料员提交材料、设备使用计划。（6）作为施工部门领导，负责对技术部门协调和沟通。（7）掌握一定预算知识，指导预算员进行每个月计量申报工作，并报监理审批。（8）对生产人员每个月奖金发放，向项目经理提出意见。3、技术责任人职责（1）认真落实国家和上级相关施工技术、安全技术、文明施工技术要求和技术标准，对工程项目标实施全过程相关一切技术问题负技术责任。（2）负责编写和制订施工组织设计、各专题施工方案，并在各工序施工前对项目部人员进行施工安全施技术交底，并形成书面统计，审查施工图纸，参与图纸会审。（3）组织施工技术攻关活动，对采取新设备、新技术、新材料、新工艺施工项目进行技术研究、进行技术总结。（4）组织对职员，各主管职能部门进行施工安全技术知识教育。（5）立即研究处理在施工中存在安全技术问题，参与重大伤亡事故调查分析，针对事故原因，从技术上提出防范改善方法。（6）负责组织建立各级质量确保体系，并检验监督施工组织设计中质量确保方法实施。（7）负责起草对业主、监理及相关方汇报回复。（这一条由项目经理办理）（8）指导质检员和试验员编写质检和试验计划，并依据计划，督促质检员和试验员提供对应质检和试验资料。（9）督促各工序报验，针对出现问题提出整改技术方法，指导相关人员实施。（10）负责完工资料整理和搜集。（11）作为技术部门领导，负责对施工部门协调和沟通。（12）为各技术部门工作失误承当领导责任。（13）对技术人员每个月奖金发放，向项目经理提出意见。4、质检员职责（1）负责施工现场质量检验，需根据设计图纸和相关规范检验施工情况，发觉违规操作和不符合质量要求行为，应立即给予阻止。（2）负责工程工序报验工作，并填写工序表格和报验表格。（3）报验工序质量必需自检，满足设计及规范要求，质检员有权对不合格工序提出返工要求。（4）按月向企业技术质量部上报月质量报表。（5）工序资料填写，必需和工程实际进度同时。（6）严格监督、检验、验收进人施工区、段材料、半成品是否合格，堆码、装卸、运输方法是否合理，预防损坏和影响工程质量。5、资料员职责（1）负责施工日志汇总和整理，参入完工工程资料搜集整理及组卷。（2）负责试验资料汇总和组卷，试验资料必需和工程实际进度同时。（3）进行安全、文明、环境资料搜集、整理和申报。（4）搜集和整理质量、安全、环境资料，使之符合三位一体贯标要求。（5）资料员对技术责任人负责。6、施工员职责（1）在项目责任人和施工责任人领导下，负责所负担作业区、段内施工组织安排和施工管理工作。（其内容包含质量、安全、文明施工及施工进度等项） （2）负责管段内测量复核技术工作，帮助试验室报作好检验收工作。（3）作好管段内技术、安全、质量交底工作，推行签认手续，并对规程、方法、交底要求实施情况常常检验，随时纠正违章作业。做好施工队伍技术指导。 （4）随时掌握所管辖施工队或作业组在施工过程中操作方法，严格过程控制。（5）按工程质量评定验收标准，常常检验所管辖施工队或作业组施工质量。并搞好自检、互检和工序交接检。发觉不合格产品要立即纠正或向施工责任人汇报。（6）负责分管区、段内施工准备，严格监督施工人员，保护好测量标志。（7）按时填写多种相关施工原始统计、隐蔽工程检验统计，做到正确无误。（8）定时收方计量。积累原始资料，提供变更、索赔依据。（9）负责该责任区域质量、安全、进度、文明等事项。（10）必需根据月计划、周计划，合理安排人员、材料进行施工，必需确保计划完成。（确不能完成，必需写出理由充足书面汇报）（11）必需对天天施工人员、机械、材料、施工方法、施工环境进行具体统计，并报资料员形成施工日志。（12）施工员应在本作业区进行施工控制，本作业区有工人施工时，施工员必需在现场管理，绝不许可发生脱岗现象。 （13）施工员必需对现场施工质量负责。（14）施工员必需对现场材料设备需求和库存了解，对于所需材料、设备，必需提前二十四小时提出需求计划。7、预算员职责（1）熟悉掌握建筑工程和安装工程预算定额和相关预决算编制要求，掌握材料价格，市场动态，熟悉国家和地域相关统计法、统计报表制度及本企业要求。（2）负有对本工程生产计划，成本核实，提供控制依据责任。（3）负责向材料员提供预算材料数据。（4）按时编制施工预算和施工图预算，做好材料分析，给相关部门和财务核实员提供相关数据。（5）负责核实每个月完成工程量，编制月度工程进度报表。（6）按上级要求统计项目指标，计算方法，统计范围，报送日期等要求，立即报送相关单位审核。（7）常常深入现场，熟悉工程施工情况，掌握及搜集多种变更资料，立即做好工程决算相关工作。（8）立即向相关人员提供月度完成产值，劳动生产率等信息。（9）每个月向企业、甲方申报工程进度和计划，每七天向监理申报周进度计划。（10）对工地上可能发生签证情况，立即做好摄影取证工作，并办理工程签证单。（11）熟悉工程量清单，对单项工程进行人、材、机分析，为现场施工人员施工提供成本指导。8、材料员职责（1）负责现场材料采购和机械设备租赁工作。（主材、大型施工机械由企业材料设备部确定）（2）依据项目部编制周（旬）计划，立即编制周（旬）材料采购计划，并依据计划进行采购。（小宗材料品种、价格必需经过材料部门同意方可采购）。（3）负责现场材料验收、搬运、储存、标识及发放。（4）建立材料日报制，并设置材料分类明细台账，填报材料月消耗用量动态表。真实反应材料耗用量，为项目部绩效考评提供关键依据。（5）通常材料采购，应严格实施验收制度，关键材料经检验合格后方可使用，如出现因材料不合格造成返工或产生不良后果，材料员必需负担对应责任。材料进入现场后，先验收后入库，并注明标识，使用时须办理出库手续，领用人严格按量领取，并在出库单上签字。（6）在实际施工过程中，材料员要跟踪检验、督促节省用料，杜绝浪费，如发觉材料计划量和实际使用量有出入，必需上报材料部，立即核实，合理调整。（7）每个月二十六日将材料收料月报，明细分类台账，材料耗用动态表，一同上交企业材料部。（8）零星材料、小型机具使用，应按出库登记制度办理，使用人必需填写申请领用单，使用完成，应立即归还入库。（9）对工作认真，责任心强，账簿统计正确、全方面、立即者，经项目领导班子和企业材料部评价给奖励。9、安全员职责（1）落实实施相关工程质量、安全生产方针、政策，多种规章制度及各项标准。（2）落实实施安全生产操作规程施工生产管理标准。（3）常常督促、检验技术操作规程实施情况，对违章作业监督改善。（4）常常深入工地检验安全情况，发觉问题立即提出改善意见并向上级（包含企业部门）反应。（5）负责编报相关安全生产、劳动保护工作各项统计报表。（6）负责对工班兼职安全员进行业务指导，对安全隐患严重关键工种加强严控。（7）按时填写安全台帐，做好事故分析统计及安全管理统计。（8）负责对本工程中危险源进行辩识监控工作，组织实施对工程中危险行为进行阻止。（9）完成领导交办其它工作。10、测量员职责（1）测量员负责整个工程测量工作。（2）测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工步骤，制订测量放线方案。（3）对红线桩测量控制点进行实地校测。（4）测量仪器核定、校正。（5）和设计、施工等方面亲密配合，并事先做好充足准备工作，制订切实可行和施工同时测量放线方案。（6）须在整个施工各个阶段和各关键部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检验测量放线等方面加强工作，避免返工。（7）验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各关键阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。（8）负责立即整理完善基线复核、测量统计等测量资料。（9）测量员对技术责任人负责。11、试验员职责（1）负责施工现场试验工作，需根据规范要求进行抽检和送样。（2）负责试验资料搜集和填写，资料必需和工程实际进度同时。（3）按规范和设计频率要求，进行现场试验工作。（4）珍惜试验仪器设备，做到定时维护保养并妥善保管，确保试验仪器设备正常完好。试验结束后，清扫场地，整理安放好试验仪器及资料，保持整齐文明环境。（5）试验员对技术责任人负责。二、项目物资管理制度项目物资管理制度是项目标关键组成部分，项目物资管理制度几乎贯穿整个项目标生命周期，项目物资管理模式直接影响项目管理模式和项目标协议类型，对项目标整体管理起着举足轻重作用。项目用料预算措施第一条 为合理采购材料，控制项目成本，规范项目用料预算，特制订本措施。第二条 常备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划定时编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算。第三条 预备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划材料耗用基准，按科别（产品表）定时编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算，其杂务用具依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订用料预算。第四条 很备材料预算：订货生产用料，由生产管理部门依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其它材料直接由使用部门定时拟订用料预算。第五条 常备材料存量管理：物料管理部门依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等原因，选择合适管理方法，以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，材料存量基准设定原因变动足以影响管理点时，物料管理部门应立即修正存量管理基准。第六条 预备材料存量管理：物料管理部门应考虑材料预算用量，在降低采购、仓储成本标准下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定原因变动时，物料管理部门必需修正其存量管理基准。第七条 很备材料存量管理：由物料管理部门依据预算用量及库存情况实施管理。第八条 材料预算用量和实际用量差异超出管理基按时，依下列要求办理：（一）常备材料：物料管理单位应于每个月日前就上月实际用量和预算用量进行比较（内购材料用），或将前三个月累计实际用量和累计预算用量进行比较（外购材料用），其差异率在管理基准以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”，送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。（二）预备材料：物料管理部门以每个月或每个月为一期，于次月日前就最近30天或三个月累计实际用量和累计预算用量做比较，其差异率在管理基准以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。（三）很备材料：订货生产用料，由生产管理部门于每批产品制造完成后，分析用料异常原因。物管人员进料验收管理措施第一条 为确保材料质量，维护项目效益，特制订本措施。第二条 收料 （一）内购收料1.材料进厂后，收料人员必需依据“采购单”内容，查对供给商送来物料名称、规格、数量和送货单及发票，并清点数量无误后，将到货日期及实收数量填记于“请购单”上，办理收料。2.如发觉所送来材料和“采购单”上所核准内容不符时，应即时通知采购处理，并通知主管，标准上非“采购单”上所核准材料不予接收，如采购部门要求收下该批材料时，收料人员应通知主管，并于单据上注明实际收料情况，交采购部门会签。（二）外购收料1.材料进厂后，物料管理收料人员应立即会同检验单位依“装箱单”及“采购单”开箱查对材料名称、规格，清点数量，并将到货日期及实收数量填于“采购单”上。2.开箱后，如发觉所装载材料和“装箱单”或“采购单”所记载内容不符，应即通知办理进货人员及采购部门处理。3.若发觉所装载物料有倾覆、破损、变质、受潮等异常情况，经初步计算损失将超出元以上者，收料人员应立即通知采购人员联络公证处前来公证或通知代理商前来处理，并尽可能维持现有状态以利公证作业；如未超出元者，则依实际数量办理收料，并于“采购单”上注明损失数量及情况。4.由公证或代理商确定后，物料管理收料人员开立“索赔处理单”呈主管核决后，送会计部门及采购部门督促办理。第三条 进厂待验材料，必需于物品外包装上贴材料标签并具体注明料号、品名规格、数量及入厂日期，且和已检验者分开储存，并计划“待验区”以区分。收料后，收料人员应将每日所收料品汇总填入“进货日报表”以作为入账清单依据。第四条 交货数量超出“订购量”部分应予退回，但属买卖通例，以重量或长度计算材料，其超交量在3%以下，由物料管理部门在收料时，在备注栏注明超交数量，经请购部门主管同意后，通知收料人员收料。第五条 交货数量未达订购数量时，以补足为标准，但经请购部门主管同意，可免补足，短交如需补足时，物料管理部门应通知采购部门联络供给商处理。第六条 紧急材料于厂商交货时，若物料管理部门还未收到“请购单”，收料人员应先洽询采购部门，确定无误后，依收料作业要求办理。第七条 质量管理部门应就材料关键性及特征等，适时会同使用部门及其它相关部门，依所需材料质量制订“材料验收规范”，呈项目经理核准后公布实施，作为采购及验收依据。第八条 材料检验结果处理 （一）检验合格材料，检验人员在外包装上贴上合格标签，以示区分，物料管理人员再将其入库定位。（二）不合验收标准材料，检验人员在物品包装上贴不合格标签，并于“材料检验汇报表”上注明不良原因，经主管指示处理对策后，转采购部门处理并通知请购单位，再送回物料管理部门凭此办理退货手续，如属特殊采购时则办理收料手续。第九条 检验不合格材料退货时，应开立“材料交运单”并附相关“材料检验汇报表”呈主管签认后，凭此以异常材料出厂。第十条 本措施自颁布之日起施行。仓库管理制度第一条 为加强项目材料管理，完善材料供给体系，保管好库存材料，特制订本制度。第二条 仓库保管员必需保管好库存物料，做到数量正确、质量完好、确保安全、收发快速、面向生产、降低费用、加速资金周转。第三条 仓库设置要依据项目生产需要和厂房设备条件统筹计划，合理布局；内部要加强经济责任制，进行科学分工，形成物料归口管理确保体系；业务上要实施工作质量标准化，应用现代管理技术和ABC分类法，不停提升仓库管理水平。第四条 物料入库时，保管员要亲自同交货人办理交接手续，查对清点物料名称、数量是否一致，按物料交接本上要求签字。第五条 物料入库，应先入待验区，未经检验合格不准进入货位。第六条 材料验收合格，保管员凭发票所开列名称、规格、型号、数量、计量单位进行入库作业，入库单各栏应填写清楚，并随同托收单交财务科记账。第七条 不合格品应隔离堆放。第八条 验收中发觉问题，要立即通知主管和经办人处理。托收单到而货未到，或货已到而无发票，均应向经办人反应查询，直至消除悬账挂账。第九条 物料储存保管，应以物料属性、特点和用途计划设置仓库，并依据仓库条件考虑划区分工。第十条 物料堆放应符合货物特点，做到查点方便，成行成列，排列整齐。第十一条 仓库保管员对库存、代保管、待验物料和设备、容器和工具等负有经济责任和法律责任。必需做到人各有责、物各有主、事事有些人管。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等，保管员应立即汇报科长，分析原因，查明责任，按要求办理报批手续。第十二条 保管物料要依据其自然属性考虑储存场所，并依据保管常识进行处理，加强保管方法，避免企业财产发生保管责任损失。同类物资堆放，要确保优异先出，发货方便。第十三条 未经主管同意，一律不准私自借出保管物料。一律不准拆件零发总成物料，特殊情况应经主管同意。第十四条 仓库要严格保卫制度，严禁非本库人员私自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫科同意。保管员应掌握使用消防器材方法和必需防火知识。第十五条 发料应按“要求供给，节省用料”标准实施，坚持一盘底，二查对，三发料，四减数标准。第十六条 领料单应填明物料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或物料用途，由核实员和领料人签字。属计划内物料应有物料计划，属限额供料物料应符合限额供料制度，属要求审批物料应有审批人签字。第十七条 调拨物料，保管员要审查单价、货款总金额及加盖财务科收款章后方可发料。发觉价格不符或货款少收等，应立即通知开票人更正后发货。第十八条 发料人必需和领料人和接料车间办理交接，当面点交清楚，预防差错。第十九条 保管员应妥善保管全部发料凭证，不可丢失。第二十条 记账要求字迹清楚，日清、月结、不积压，托收、月报立即。第二十一条 许可范围内磅差、合理自然损耗所引发盘盈盘亏，应每个月上报，方便做到账、卡、物、资金四一致。第二十二条 保管员调动工作，一定要办理交接手续，移交中未了事宜及相关凭证，要列出三份清单，写明情况，双方签字，双方各执一份，报科室存档一份。第二十三条 库存盈亏反应出保管员工作质量，应努力争取做到不出现差错。第二十四条 本制度自颁布之日起施行。质量管理 （一）入厂检验1.按双方协定验收标准及抽样计划来验收。2.进料管理步骤参考企业相关要求。（二）外协质量管理和定时考评每个月巡回检验各协作厂商，对每个协作厂商，三个月中最少要做一次或两次检验，对试用厂商，三个月内要做两次检验。 指导教育 （一）负责部门相关外协质量管理、生产管理、设计部门、外协管理部门全部有指导教育责任。（二）进行方法1.指导教育方面（1）协作厂商高层人员观念训练：激励其接收新观念或参与本项目召开产品开发座谈会、质量管理座谈会。（2）协作厂商质量管理人员训练：激励其参与专业训练或质量管理训练或安排其参与本项目所举行专业质量管理班，明确以下内容：本项目标质量管理政策及组织。本项目标进料验收、制作程序、成品质量管理及最终检验等。本项目验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表和怎样判定合格。2.其它帮助方面：应帮助外协厂商完善生产管理制度、质量管理制度，改善原料管理、工作方法。三、项目现场管理制度为加强黄石花湖变110KV电缆隧道工程施工项目部现场管理，确保黄石花湖变110KV电缆隧道工程按计划和组织设计要求准期完成，特制订本制度。一、管理机构职权1、受企业领导或工程部直接指导代表企业支持和办理开发项目标一切管理业务，定时或不定时向企业领导或向直接领导做出项目进展情况汇报，重大事宜应立即汇报。2、根据相关要求，组织项目实施，使其项目工程优质、高效、节省、文明、安全完成。3、依据“建筑工程承、发包协议”签办工程价款拨付和相关经济签证。4、当发生影响开发项目工程质量，施工单位混乱影响项目进度及违约、违章事宜时，除向领导做紧急汇报外，由权做出临时停工或应急决定。5、组织办理项目交工验收。二、施工现场管理内容及要求1、前期阶段现场施工内容及工作（1）三通一平工作（接通施工现场用水、电；现场要按计划设计要求平整好场地）。（2）现场其它前期工作（包含：伐树、移树、现场临搭建等）2、施工建设期现场管理内容及工作（1）做好充足完善施工前准备工作，及技术准备（包含：组织相关人员审学、会审施工图纸。经过审学、会审图纸应掌握设计意图，澄清图纸疑点，处理设计上错、漏、碰、缺；编制开发项目组织设计等）。（2）组织相关人员踏勘现场，以明确现场地形地貌，放线定位依据，平面坐标及标高原始点，邻舍部署方案等。（3）和各施工单位（包含土建工程、设备安装工程等）协调平衡工程组织进行和穿插；完善不良施工季节（雨季和冬季）施工组织和方法。（4）深入现场检验了解施工中全过程，定时召开现场平衡、协调会议，处理施工进度中问题，做好施工中进度、质量、技术、供给、成本等全方面协调和控制）。（5）加强场容管理。包含：各施工单位作业场区和调整；物资和施工机械合理堆放和部署；消防设施设置；施工道路通畅；场容整齐；施工用水、电分配供给，安全施工文明作业；环境保护方法制订和落实等内容。并建立检验评选制度等。3、现场技术管理内容及工作（1）加强图纸管理。现场应含有图纸收发、登记、保管、回收等步骤图纸管理制度（包含工程变更图纸在内）。（2）加强技术交底。在施工过程中施工单位提出相关技术方面问题，应立即传达设计部门，立即约其举行”设计技术交底会议”会同施工单位一起研究处理。（3）加强对材料、配件、设备试化验监督检验。建筑工程用材料（半成品、成品、设备等），均应含有合格证件，出厂证件及化试验证件。（4）要统计好工程日志和施工统计。即工程开完工日期及各分部分项施工起止日期；图纸及文件收发日期；气象情况（气温、风力、风向、阴、雨、晴、雾、霜、雪）；每日施工部位及进度；隐蔽工程检验及验收；各类事故发生、分析和处理；材料、配件、设备、供给及短缺情况；上级部门检验及指示；其它关键事项如停水、停电、停工、现场治安等等。（5）要做好施工统计。如地基处理统计；大型构件安装统计；现场予应件施工统计；新技术、新材料、新工艺推广应用统计；测量统计；沉降观察统计；雨冬期施工统计；构件荷载试验统计；质量和事故处理统计。三、加强现场管理工作1、加强工程量管理和控制；2、加强工程签证管理；3、加强工程资料及档案管理；4、加强工程首尾及完工验收管理；5、加强保修期管理及尾款支付管理；四、项目例会及施工日志管理制度为提升项目管理决议水平，使项目管理决议责任含有可追溯性，有效地接收业主、监理、设计单位及分企业相关部门指令和沟通，制订本管理制度，落实、落实、完成项目目标责任。一、施工例会管理要求施工例会应作具体统计，并妥善保管，以备查询。施工方案及技术供给汇报会议。1、施工方案及技术供给汇报会议由项目经理组织，项目副经理、技术责任人及关键技术人员参与。2、项目开工前，项目部应将施工方案、技术供给计划等向分企业各主管部门具体汇报，方便施工方案审批确定，技术供给落实。工程成本分析会议1、工程成本分析会议由项目经理组织，项目副经理、技术责任人及预算人员参与。2、项目开工前，项目部应组织相关人员进行项目成本分析、项目风险估算及对应防范对策。项目施工过程中，应定时组织进行成本核实，确定项目盈亏情况。图纸会审会议1、施工图纸接收后，项目部应组织进行图纸会审，会议由项目部技术责任人组织，项目全部技术人员参与。2、会议关键目标是审核校对设计图纸，统计图纸中出现问题，并参考投标图纸，确定是否有重大设计变更，如有，应立即向监理单位及分企业项目管理部、技术部申报，并做好工程认证及索赔工作。技术交底会议1、项目施工总技术交底由项目技术责任人组织，项目部全部技术人员参与；分部分项工程由主管施工员及质检员组织，参与此分部分项工程施工施工员、质检员、试验员及施工班组长参与。2、项目总技术交底依据设计院技术交底情况，结合本项目施工方案及技术方法进行，确保参与施工人员充足了解工程整体施工安排、工程进度质量安全要求及确保方法、关键部位施工注意事项等。分部分项工程技术交底依据项目标总体安排，确保参与人员能掌握分部分项工程施工方法、施工进度、质量要求、安全保障方法等。安全教育会议1、项目开工或复工前，项目部应组织进行安全教育会议。职员安全教育会议由项目经理组织，项目部全体职员参与；劳务人员安全教育会议由项目副经理及安全员组织，全体劳务人员参与。安全工作例会由安全员组织，项目副经理、主管施工员及相关人员参与。2、项目开工或复工前，项目部应组织相关人员对全体职员及劳务人员进行安全教育，学习安全操作规程，正确使用安全防护设施和防护用具，并定时召开安全工作例会。施工调度会1、施工调度会由项目经理（或副经理）组织，项目部关键技术人员和施工班组长参与。2、项目施工过程中，为确保施工按计划完成，项目部每710天应召开调度会，参与人员包含施工技术人员及班组长。会议关键分析计划完成情况、有没有拖后现象、拖后原因及赶工方法，并落实下710天生产任务、所需材料。施工计划调整会议1、施工计划调整会议由项目经理组织，项目部关键管理人员参与。2、项目施工过程中，如出现重大设计变更及发包人违约等现象，项目部应组织专题会议，分析其对施工进度影响，立即调整施工计划上报监理单位及分企业项目管理部审批。如需进行索赔，立即上报，并设专员进行统计。项目例会和施工日志制度（1）项目例会：立即了解和处理施工过程中出现多种问题，立即协调、平衡施工中各步骤、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好内部环境。项目经理组织项目经理部相关人员和作业队责任人、技术、质量、安全及相关人员召开项目例会，必需时邀请监理、业主参与。工程技术部负责项目例会纪要整理、发放及和会人员签到并形成书面纪要，项目经理签发到各相关作业队并存档。项目例会应处理以下问题：a.上周例会议定事项落实情况，分析原因。b.检验上周进度完成情况、工程质量情况制订整改方法；提出下一阶段进度计划及落实方法。c.安排部署下周工作，提出具体工作要求。d.需要协调相关事项及处理方案。（2）从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责填写整个项目标施工曰志。施工日志包含以下内容：a.工程开、完工日期和关键分部工程施工起止日期。b.技术资料及技术交底等事项。c.工程准备情况：包含临时设施、现场三通一平，人员、机具、材料准备、图纸会审关键问题统计、业主交和施工单位中心点、标高点统计及复测。d.材料、半成品检验和试验。e.关键材料、设备及其资料到货情况。f.设计变更日期及关键内容。g.统计工程测量情况。h.统计工程自检、专检情况(尤其是隐蔽工程统计)。i.工序交接统计。j.业主、监理代表现场确定相关事宜。k.工期紧急情况下采取特殊方法和施工方法。l.施工现场相关工程进展情况。m.质量、安全、机械事故情况、发生原因及处理方法统计。n.相关领导或职能部门对工程所作生产、技术方面决定或提议。o.工程项目试车统计。p.气候、气温、地质等自然灾难和其它特殊情况(如停电、停水、停工待料)统计。五、项目组织协调制度在工程项目建设过程中，组织和协调工作是十分关键。所谓组织，是指“根据一定目标、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或组成整体”，而所谓协调，即协商和调解，指“为了取得一致意见而共同商议”和“斡旋于双方之间方便使双方和解”。由此可见，组织和协调作用就是围绕实现项目标各项目标，以协议管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目标实施，以形成高效建设团体，共同努力去实现工程建设目标过程。在工程监理基础职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确工作内容、具体工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制工作程序之中。能够说，协调是控制润滑剂，协调是控制推进器。本文拟从业主项目部角度，探讨怎样做好工程项目建设组织和协调工作，从而实现工程建设质量、进度、投资三大目标。 一、项目组织协调工作标准建设工程项目关键包含三个关键组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会大环境中，项目标组织和协调工作包含系统内部协调，即项目业主、承包商和监理之间协调，也包含系统外部协调，包含政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体和周围群众等协调。项目组织协调工作包含人际关系协调、组织关系协调、供求关系协调、配合关系协调、约束关系协调。多种关系协调均应遵守以下标准：（一）遵法是组织和协调工作第一标准。必需在国家和北京市相关工程建设法律、法规许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵遵法律法规，只有这么，才能做好组织和协调工作。（二）组织协调要维护公正标准。要站在项目标立场上，公平处理每一个纠纷，一切以最大项目利益为标准。做好组织和协调工作，就必需根据协议要求，维护协议双方利益。这么，最终才能维护好业主利益。（三）协调和控制目标一致标准。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全统一，不能有所偏废。协调和控制目标是一致，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽略其它目标。二、项目组织协调工作内容在项目工程建设中，关键组织和协调工作有：1、协调和政府相关部门关系2、组织和协调监理单位、勘察单位、设计单位工作3、组织和协调各施工单位（包含总承包商、专业承包商、供货商等）工作4、工作中存在问题或争议协调、处理(一)和政府相关部门协调依据中国行业管理要求、法规、法律，政府各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目标实施行使不一样审批权或管理权，怎样能和政府各行业主管部门进行充足、有效组织协调，将直接影响项目建设各项目标实现。依据以往和政府主管部门组织协调工作经验，我认为，关键应注意以下几点：1应充足了解、掌握政府各行业主管部门法律、法规、要求要求和对应办事程序，在沟通前应提前做好对应准备工作（如：文件、资料和要回复问题），做到“心中有数”。2充足尊重政府行业主管部门办事程序、要求，必需时优异行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。3、发挥不一样人员对应业绩关系和专长，不一样政府主管部门由不一样专员负责协调，以保持稳定沟通渠道和良好协调效果。(二)和勘察、设计、施工监理单位组织和协调项目部要依据工程项目标实际，制订本项目标协议网络图，该协议网络图标明了各参建单位之间协议关系，要求了各参建单位协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充足讨论，达成一致意见，经各方签认后公布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后公布实施。协议网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部和各参建单位组织协调工作基础。在设计阶段，项目部应关键做好方案设计单位和初步、施工图设计单位之间组织协调工作，组织设计单位协调工作关键在于制订涵盖双方工作设计进度计划，立即组织专题方案论证会，以确保各阶段设计思绪、标准一致性。对于施工单位组织协调，我认为应推行施工总承包制，经过招标和协议条件明确总包单位、业主指定分包单位工作范围，明确总包单位对于分包单位管理责任和权力。明确由建安总包负担项目标质量、进度、安全、环境保护整体责任，使总包单位现有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购材料、设备，要在采购协议明确采购交货时间、地点和对应质量责任。总而言之，对于上述施工单位、供货单位组织协调，利用以协议管理为基础，综合利用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不一样条件下，能以实现项目建设大目标为标准，立即地沟通、协商，处理相互之间矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效“建设团体”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上权威，尊重监理对于施工质量否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规给予监理正当权益。发觉现场施工质量、进度问题，要立即地和监理进行沟通协商，坚持经过监理给施工单位发出对应工作指令，同时，充足发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面监督管理作用，应该和总监理工程师加强沟通和协调，尤其是现场施工重大问题处理和决议，事先双方要努力争取能协商一致。要做好上述工作，就要全方面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所负担任务内容、大小、难易程度、采取关键施工工艺、机具和工程施工进度计划。要熟知各个分包协议，对分包单位可能出现矛盾进行预先分析，在工作中发觉矛盾应立即加以处理。要抓好施工关键部位，和各施工单位衔接界面，以避免和降低因工作划分不清引发多种矛盾。另外要重视开好工程例会、等多种会议，做到会前有准备、会中相关键、会后有检验，确保组织协调工作效果。(三)做好和相关方信息沟通管理实践证实，在工作中出现矛盾常常是因为信息不通畅，在建设过程中各相关单位自行其事造成。所以，我们必需建立有效沟通体系，使信息在整个工程建设系统中得到良好传输。尤其要做好和业主、监理、施工、设计沟通管理。和相关方沟通管理，应做到以下几点：1、业主沟通管理（1）和业主请示、汇报通常应经过项目部经理进行，以确保传输信息完整、统一。（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。（3）向业主提交汇报、发文等均应经项目部经理审核同意并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档签收统计表和相关人员签字。（4）业主给项目部指示、发文等应单独立档保留。（5）指导日常工作月、周工作计划，管理月报由信息工程师按时报送业主。（6）立即搜集业主反馈意见，对业主投诉和不满应立即向主管领导和总经理汇报，并做出对应处理。（7）和业主方领导不定时沟通，立即协调处理相关问题。2、和监理、施工单位沟通管理（1）和监理、施工单位沟通通常经过会议、发文及口头等方法，按专业对口