基于胜任力招聘和面试技巧(思路梳理).ppt

基于基于胜任力招聘和面任力招聘和面试技巧技巧(思路梳理思路梳理)基于胜任力招聘和面试技巧 HR陈水平2020/12/282基于胜任力的招聘和面试技巧前言（人力资源&人力资本）第一部分 招聘的重要性和理念第二部分 招聘的标准及确定第三部分 面试设计和测试第四部分 面试结果第五部分 做出录用决策2020/12/283第一部分：人力资源、招聘的重要性人力资源六大模块，what why6？相互之间的关系绩效绩效招聘招聘薪酬薪酬规划规划培训发展培训发展员工关系员工关系2020/12/284人力资源的实质-价值链管理价值创造人力资源的价值链就是建立一种机制，使人力资源成为价值创造的源泉，并不断创造价值特点各个组织相对隐蔽，不易模仿；持续的竞争力（组织管理）价值分配价值评估牵引依据回报、激励2020/12/285企业竞争力的根本来源-人力资源钢铁大王卡耐基卡耐基：“将我所有的工厂、资金全部拿走，只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍是钢铁大王”“我最大的成就就是发现人才，一大批人才，他们比绝大数首席执行官都要优秀，这些人才在GE如鱼得水。”-杰克韦尔奇2020/12/286招聘是如何给公司带来竞争优势提高效率吸引合格人才（广告、信息）帮助公司建立多元化人才队伍留住人才（招聘就开始了）如果招对了人，人力资源管理成功了一半。2020/12/287案例：招聘之后的成本一个案例：6月份某公司招聘到新员工张某，工作一个月离职，请问发生了哪些成本？简单介绍成本来源：1.管理费用：工资，培训费用等2.招聘的面试人员花费掉的成本（时间、精力）3.离职后重置成本4.广告费用5.给内部员工带来的冲击和不良影响所以说，做招聘，总是面对各部门的压力，赶紧要人，但是又不能轻易要人：1.选人是一个和自己主观主观不断斗争的过程，是个不断去说服自己相信的过程。2.选人是个不断建立证据的过程（逻辑；观点、证据）2020/12/288第二部分：招聘的标准招聘的两个标准的统一：1.需求部门和HR对岗位要求的理解的一致性。(则当HR收到用人部门提交岗位需求的时候要做什么呢)2.对同一职位，面试标准的一致性。（客观性）招聘的两个“追求”求真（为什么？博弈？决策的信息的可靠性）求配（不是一家人，不进一家门）则要求哪些方面的匹配呢2020/12/289招聘的第一匹配：人岗匹配岗位目的岗位职责、权限业绩指标工作关系胜任工作所需的知识、技能和其它的特质工作描述工作规范假如满足这些条件，我们就可以把这个人招聘进来了么？2020/12/2810招聘的第二匹配:人和组织的匹配个人和企业发展文化企业发展文化的匹配个人和直接主管直接主管的匹配个人和团队结构团队结构的匹配与企业的发展阶段匹配，四个阶段创立、发展、成熟、衰退（各阶段不一样）例如IBM的郭士纳领导的用人原则，承受力团队内部成员的结构，薪资结构、学历、年龄、个性心态、性别等（三个女人一台戏）西游记人物全员等2020/12/2811招聘第三匹配:人与组织发展的匹配个人和组织长期发展的匹配 人才储备：奇瑞的俄罗斯CDK线战略布局（俄语人才储备)潜能与发展的需求匹配 人才的动力、潜力、忠诚度（为什么我们不招聘最优秀的人才？为什么我们是在找最合适的人才）2020/12/2812我们人才招聘最关注ta什么1.他见过什么？2.他将能做什么？3.他认可什么？4.他能够融入吗5.他能够满足我们未来的需求么？-（组织的发展相匹配,目前我公司大力推行精益生产，以及人员配置的选择性倾向)岗位匹配组织匹配2020/12/2813如何实现人岗的匹配？第一步第一步：制定明确的岗位说明书附件）岗位说明书（附件）1.基本的概况基本的概况2.工作职责工作职责3.关键绩效指标或区域关键绩效指标或区域KPI4.任职资格任职资格关于工作分析和岗位说明书：关于工作分析和岗位说明书：工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观察法、工作清单法、问卷等方法）察法、工作清单法、问卷等方法）岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）2020/12/2814第二步：确定该岗位的预期业绩KPIA该岗位的关键目标该岗位的关键目标KPI（SMART原则原则)例如销售额、组建团队、市场份额例如销售额、组建团队、市场份额10%、零投、零投诉（诉（KPI的选择遵循的选择遵循 SMART：具体的、可衡量、：具体的、可衡量、可实现、现实的、有时限性，其实多快好省）可实现、现实的、有时限性，其实多快好省）B实现目标可能遇到障碍和困难实现目标可能遇到障碍和困难 实现过程中可能会遇到哪些困难？实现过程中可能会遇到哪些困难？遇到哪些挑战？遇到哪些挑战？可能哪些突发情况可能哪些突发情况.C克服这些困难需要具备能力、特质克服这些困难需要具备能力、特质人包括的知识、经验、态度、价值观、需求、人人包括的知识、经验、态度、价值观、需求、人格特质等等格特质等等 哲学根据哲学根据:能力能力 克服障碍克服障碍 实现目标实现目标 2020/12/2815（实际操作）让我们一起来分解吧职位说明书一份（可能大家没怎么见过）A、目标预期业绩KPIB、可能的障碍与困难C、需要的能力、特质Lets begin2020/12/2816注意！预计想要达到的业绩不等于过去的业绩所以，我们不能因为一个人曾经有什么样的辉煌业绩就认为他可以达到我们的期望业绩。例如：在很多外资企业(三菱、丰田、GEIBM）的人员到我们这样的民营企业工作可能会带来的问题。则，怎么办？2020/12/2817 如何实现人与组织的匹配公司的核心能力和价值观、文化 例如：公司的使命、核心价值观、愿景、战略等等IBMSONYMOBIL公司自信心坚持主动性冒险精神决策能力影响力细节关注度创造性自我管理能力宽容度智能创造性兴趣度积极性决策能力IBMsonymobil公司的核心素质2020/12/2818因此，我们知道了岗位具体素质公司核心素质公司需要的人2020/12/2819我们知道了要到达预计的业绩，实现优秀的KPI主要是在考察能力，则，能力（素质）是什么呢？让我们思考一下：我们的逻辑思路：我们的逻辑思路：岗位职责目标KPI障碍困难能力素质能力素质1+1面试2020/12/2820能力或素质模型麦克里兰1.简介，源自美国，用来选拔外交官2.当时通过IQ来确定任选不合理。没有EQ3.麦克利兰1973发掘真正影响KPI的是个人个人条件条件和行为特征（关键）行为特征（关键），也即胜任力胜任力。4、胜任力，可以是动机、个人特质、形象、态度、价值观、知识、技能、认知、经验等等的综合。可以用一个冰山素质模型来描述。2020/12/2821冰山素质模型（MC)技能：会做的，能做的；知道为什么做。可以看到的认为很重要的，所以要做自我定位，觉得自己该做 天生就擅长，具有天赋的我要做，我有这样的需求。马斯洛的马斯洛的5个个层次层次2020/12/2822马斯洛的五个需求层次低层次需要自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求第二级第三级第四级第五级2020/12/2823人力资源中的KSAO模型（哈维1991）Knowledge Skills Abilities Others 知识技能本领其他个性特质学历知识相关工作经验英语口语阅读能力电脑技能开车CAD设计团队精神沟通能力组织能力思维能力价值观.求职动机意愿度交通情况性别地域差异.2020/12/2824第三部分 面试的设计和测试如何来设计面试题目测试以上的能力和素质呢？我们经常出现一些没有意义的面试题目我们真正有效的面试方法：行为面试四步法STAR;情景面试；混合面试；逻辑追问2020/12/2825面试的分类结构化面试 标准化面试，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价一致性，统一，客观。半结构化面试 半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式，标准化面试之中还会有随机性的面试题目。非结构化面试 没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题 2020/12/2826容易提出常见的一些错误假设假设一：应聘者准确地描述了自己的能力 例如：请问你的优点和缺点是什么？（撒谎、未必准确描述）例如：请问你的优点和缺点是什么？（撒谎、未必准确描述）假设二：面试提问不需要明确的答复 例如：你的榜样是谁？（希特勒）例如：你的榜样是谁？（希特勒）假设三：求职者的经验能够说明他的能力 例如：你用例如：你用C语言编制过多少程序？（不一定，简单重复么语言编制过多少程序？（不一定，简单重复么？）假设四：与工作无关的问题 例如：你喜欢的食品是什么？例如：你喜欢的食品是什么？假设五：应聘者自己推销的能力可以预计他具备岗位胜任的能力 例如：为什么我们要录用你？例如：为什么我们要录用你？2020/12/2827则什么是正确的假设，我们该怎么假设？1.过去的行为可以很好的预测未来的行为2.与预期业绩（KPI)紧密相关的问题表明应聘者胜任该岗位的能力真正影响KPI的是个人条个人条件件和行为特征（关键）行为特征（关键）2020/12/2828面试方法一：行为面试法STAR目前准确率最高，效率最高的方法依据：过去的行为是未来行为最好的预期“3岁看小，7岁看到老”行为面试法的四个要素：处境（situation)、目标target、采取的行动action、结果result则我们怎么来开始行为面试法的面试呢？2020/12/2829行为面试法STAR操作S:请问当时是什么情况？（背景S1、困难和障碍S2）T:你的目标是什么？A:你当时采取了什么行动？R:最后的结果是什么？行为面试法注意“四忌”1.不要提假设性问题不要提假设性问题Ex:你若是财务经理，你会怎么开展工作？你理想的团队是什么？2.不要提诱导性问题不要提诱导性问题EX:你喜欢工作很忙么？你喜欢加班么？3.不要提封闭式问题不要提封闭式问题：EX:你喜欢加班么？4.不要提将来的问题不要提将来的问题：EX:你加入我们公司之后，你怎么样开展工作？2020/12/2830具体操作（互动）请您举一个例子，在过去工作中你所遇到的一个困难或问题好吗？（考察被试者问题解决能力问题解决能力，针对我们分解的能力来设计面试问题）第一步：当时是什么情况？（可以尽可能多的了解背景情况S1)当时你主要有哪些困难和障碍？（S2)第二步：你的工作目标是什么？你想要达到什么样的效果？第三步：你具体采取了什么行动，什么措施？第四步：最终结果怎么样？2020/12/2831宝洁、IBM等公司的一些行为面试题请你举一个例子说明你是如何设定一个目标并达到的？（考察目标管理能力）举一个例子说明你是如何履行承诺的（诚信）请举一个例子说明，你是怎么学习一门技术并应用于实际工作中的？（学习能力）你是如何对待生气的顾客的？（客服技能）跟我们谈谈你冒险失败的一次经历好么？（了解韧性、对待风险的态度、逆境的抗压情况）2020/12/2832第二种面试方法：情景面试法1.主要用于没有工作经验的人员，如大学生或管理培训生2.对于有经验的工作者，情景面试法也可以考察其反应速度、思路、方法、总结能力等。3.情景面试法的的可信度、效度都比行为面试法大大下降。但是可以作为多角度的测试方法。4.你觉得.怎么样？假如你是人事经理你会怎么带领团队？（给定一些条件）2020/12/2833面试方法三：混合面试法情景面试法行为面试法混合面试法怎么把两怎么把两种面试方种面试方法很好的法很好的结合起来结合起来呢呢？2020/12/2834情景面试和行为面试结合的三步曲你觉得？假如.？能具体跟我们 解释一下好么？在以前工作中有这样的例子吗？1.2.3.2020/12/2835穷追法：苏格拉底式的逻辑目前用的最多的方法使用的工具是6W2H 1.WHAT 7.HOW 2.WHEN 8.HOW MUCH 3.WHERE 4.WHY 5.WHO 6.WHOM追问的追问的“三点三点”集中集中What(是什么？）是什么？）How（怎么做的？）（怎么做的？）Why（为什么这么做？）（为什么这么做？）2020/12/2836穷追法的练习：一对一，开始1请给我们讲一下你工作中所遇到的最大的一个困难？2.（6W2H,三点集中，高频发问集中点）3.做描述的记录，而不做评价；不轻易下结论；4.多用过渡语：你的意思是说.;比如说.；然后呢；后来是；你指的是.等过渡语，以免给被试者压力。2020/12/2837其他一些面试的方法声东击西法声东击西法（美国西南航空的2分钟演讲）乱中取胜法乱中取胜法（很重要的有效信息掩藏在各种无效问题中）故意降低法故意降低法（对于不确信的数据，例如期望薪资不可信，谈判的依据）压力面试法压力面试法(处处打击，施加压力，观察其可承受能力；但是面试完之后要给以解释）其他的一些方法.2020/12/2838面试评估中的误区1.像我（人以类聚，物以群分）2.从众心理（假话说多了就是真话了）3.晕轮效应（光环效应）4.首因效应（第一印象）5.近因效应（最近优秀表现）6.雇佣压力（用人很急）7.忽视动机需求（马斯洛）8.不相关的信息作为依据（人不可貌相）9.相比错误（我们只招合适的）10.盲点（我们所不能接触到的）2020/12/2839对于关键岗位，我们要做背景调查取证的人选：1.候选人的直接主管2.对方公司人力资源部门经理3.取证时的电话：手机？固话？取证的主要内容：1.候选人的工作历史2.候选人要提高的地方3.有无违法诚信、公司核心价值观念的地方江西赛维盲江西赛维盲目招聘的代目招聘的代价：价：200亿亿人民币人民币2020/12/2840第五部分：面试结束及录用1.允许候选人有时间问问题，尊重被试者 还有什么问题想要了解的吗？2.说明下一步的程序和大概时间3.感谢候选人，不轻易承诺，确认自己的评价意见4.做出明智的决定2020/12/2841谢谢大家！2020/12/2842