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KPI指标系统：监控物流服务质量

　　 在第三方物流企业物流项目运作中，为了能够正常运行物流项目、愈加好提供物流服务，科学、全方面地分析和评价物流服务质量就成为一个很关键问题。在中国，对物流活动绩效进行考评还不多，考评方法也较少。本文从第三方物流企业项目运作出发，来制订考评供给链运行绩效ＫＰＩ（关键业绩指标）体系。
　　 能够将和第三方物流企业物流项目运作相关ＫＰＩ绩效指标系统分为５大块。
一、运输计划
　　 需求满足率：用户物流需求（包含部分额外物流需求，比如不常见路线运输、零星货物运输、增值服务要求等）能够立即满足比率。需求满足率＝需求得到满足次数／总需求次数。
二、运输过程
　　 １．货物立即发送率：一定时期内第三方物流企业接到用户订单后，立即将货物发送出去次数和总订单次数百分比来表示。设时段Ｔ内，立即发货次数为Ｎｉ，总订单次数为Ｎｔ，则立即发货率为：Ｐｉ＝Ｎｉ／Ｎｔ。
　　 ２．货物按时送达率：根据用户要求在要求时间内将产品安全正确地送达目标地。设时段Ｔ内，按时送达次数为Ｎｄ，总订单次数为Ｎｔ，则按时送达率为：Ｐｄ＝Ｎｄ／Ｎｔ。
　　 ３．货物完好送达率：根据用户要求在要求时间内将用户订购产品无损坏送达用户手上。设时段Ｔ内，完好送达次数为Ｎｗ，总订单次数为Ｎｔ，则完好送达率为：Ｐｗ＝Ｎｗ／Ｎｔ。对这个指标应该是很高，应该达成１００％。
　　 ４．运输信息立即跟踪率：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向用户反馈运输信息比率。该数据计算能够依据在时段Ｔ内，跟踪了运输信息次数为Ｎｎ，总订单次数为Ｎｔ，则运输信息立即跟踪率为：Ｐｎ＝Ｎｎ／Ｎｔ。这个指标要求也比较高，应该是１００％。
三、库存过程
　　 １．库存完好率：某段时间内仓库货物保留完好比率。具体计算为Ｔ时间内，完好库存为ｎ，总库存数为Ｎ，则库存完好率＝ｎ／Ｎ ×１００％。
　　 ２．库存周报表正确率：每七天库存周报表正确率也是物流服务绩效ＫＰＩ指标之一。具体计算为：在Ｔ时间段内，库存汇报正确次数除以总库存汇报次数就是库存周报表正确率。
　　 ３．发货正确率：仓管人员依据订单正确发货百分数。具体计算为：发货正确率＝１—在Ｔ时间段内错误发货次数／在Ｔ时间段内发货总数。
四、用户服务
　　 １．用户投诉率：在Ｔ时间段内，没有收到货物用户向用户诉第三方物流企业比率。这是表现物流服务中用户服务关键ＫＰＩ指标。该指标具体计算为用户投诉率＝用户投诉次数／总送货总数。
　　 ２．用户投诉处理时间：通常为２小时。能够依据行业情形，合适调整。但假如用户反复投诉，则此权重应该加大。
　　 ３．回单返回立即率：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回用户比率。通常见户会每个月要收回一次运输单据以备查。
五、财务指标
　　 １．失去销售比率：反应了用户未满足既定需求情况。可用失去销售额占总销售额百分比来表示。
　　 ２．第三方物流企业利润率：在Ｔ时间段内，用户支付给第三方物流企业物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出成本差比上Ｔ时间段内用户支付给第三方物流企业物流费用比率。具体计算为第三方物流企业利润率＝（收入－成本支出）／收入。
　　 ３．运输／库存破损赔偿率：在Ｔ时间段内，因为运输、仓储所造成货物破损赔偿占在Ｔ时间段内物流业务收入比率。具体计算为运输／库存破损赔偿率＝货物破损赔偿费用／业务收入。
企业绩效评定常常碰到一个很实际问题就是，极难确定客观、量化绩效指标。其实，对全部绩效指标进行量化并不现实，也没有必需这么做。经过行为性指标体系，也一样能够衡量企业绩效。 

企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系，是做好绩效管理关键。 

确定关键绩效指标有一个关键SMART标准。SMART是5个英文单词首字母缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察；T代表有时限(Time bound)，重视完成绩效指标特定时限。 

建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性。首先明确企业战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务关键，也就是企业价值评定关键。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 

接下来，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对对应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标工作步骤，分解出各部门级KPI，方便确定评价指标体系。 

然后，各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI深入细分，分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。这种对KPI体系建立和测评过程本身，就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。 

指标体系确立以后，还需要设定评价标准。通常来说，指标指是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”问题；而标准指是在各个指标上分别应该达成什么样水平，处理“被评价者怎样做，做多少”问题。 

最终，必需对关键绩效指标进行审核。比如，审核这么部分问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标总和是否能够解释被评定者80%以上工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作？等等。审核关键是为了确保这些关键绩效指标能够全方面、客观地反应被评价对象绩效，而且易于操作。 

每一个职位全部影响某项业务步骤一个过程，或影响过程中某个点。在签订目标及进行绩效考评时，应考虑职位任职者是否能控制该指标结果，假如任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标。比如，跨部门指标就不能作为基层职员考评指标，而应作为部门主管或更高层主管考评指标。 

绩效管理是管理双方就目标及怎样实现目标达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法。管理者给下属签订工作目标依据来自部门KPI，部门KPI来自上级部门KPI，上级部门KPI来自企业级KPI。只有这么，才能确保每个职位全部是根据企业要求方向去努力。 

善用KPI考评企业，将有利于企业组织结构集成化，提升企业效率，精简无须要机构、无须要步骤和无须要系统。 

关健绩效指标（KPI）和SMART标准设定及实施----再议绩效考评之方法和工具

不详 ，12月21日，作者：曾水良，编辑willing

绩效考评之方法和工具内容以下:
一、部门关健绩效指标（KPI）划分为六个部分，即：人事360度考评KPI、质量考评KPI、成本考评KPI、交期考评KPI、时效考评KPI及5S现场考评KPI，并依据功效别和职位别不一样进行分解及给予不一样权重。六个部分关键绩效指标（KPI）考评综合积分（即为：部门整体绩效分），同本部门不一样岗位（参考《职阶表》）考评工资挂钩。同时，部门整体绩效分还和企业年度整体效益挂勾，依据企业年度效益比值分配不一样岗位年度效益工资。
二、SMART标准：
明确性(Specific)：是指绩效考评要切中特定目标，不能笼统。
衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得。
可接收性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力情况下是能够实现。
实际性(Realistic)：是指实实在在，能够证实和观察。
时限性(Timed)：是指要重视完成绩效指标特定时限。
三、绩效考评步骤图
四、绩效KPI指标达成测算方法<只列二项>
1、人事360度考评:考评由人力资源部每个月定时对周围部门进行访谈，并进行考评。此项考评以团体合作工作配合调查表为主。此项数据有些人力资源部定月定时访谈评定。
2、质量绩效KPI及表单: 产品一次交验合格/制造过程合格/品质异常处理/用户投诉处理…等, 依据统计员提报生产日报表和质量管理部制程日报表、质量管理日报表。来统计产品合格率而且确定责任归属。（判定责任依“品质异常处理汇报”）质管部门提出品质异常汇报，制品部配合异常问题处理。要求立即、妥善并以纠正和改善方法落实为准。用户投诉必需依据品管用户投诉单内容进行责任归属判定并帮助对应责任造成改善及纠正。
3、成本绩效KPI及表单 <方法同 质量绩效KPI>略
4、交期绩效KPI及表单 <方法同 质量绩效KPI>略
5、时效绩效KPI及表单 <方法同 质量绩效KPI>略
6、5S现场考评及表单 <详见附表>
7、企业整体效益绩效 <详见附表>
五、薪金核实体系
1. 年底效益工资体系
2. 考评工资组成及资额起源：
3.（基础工资 + 岗位工资）体系
依据各岗位等级而定，具体参考《企业职阶表》
六、考评推行
1、考评数据提报时间及要求：
1.1、相关部门于每个月5日前将统计数据交人力资源部。
1.2、人力资源部于每个月8日前将数据汇总填表交企业管理委员会审议并上报总裁。
1.3、总裁于每个月12日前同意完成，交人力资源管理部通报并传财务进行考评工资发放。
1.4、年底效益工资于每十二个月年底依据企业整体效益发放。平时只进行月度考评，年底依据年度月平均分核发。
1.5、基础工资 + 岗位工资于每个月依据《企业职阶表》按时核发。

6.2、绩效考评面谈：
绩效考评结束后，应由直接上级安排对下属绩效考评面谈。绩效考评面谈应在考评结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，然后报企业管理委员会立案。

供给商考评KPI指标
A． 来料批次合格率＝合格来料批次/来料总批次＊100%；
B． 来料抽检缺点率＝来料抽检缺点总数/抽检样品总数＊100%；
C． 来料在线报废率＝来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数＊100%；
D． 来料免检率＝来料免检种类数/供给商供给商品总种类数＊100%；
E． 成本指标：如价格水平、报价立即性和客观性等；
F． 供给指标：交货立即性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。
太简单了！对供给商评价包含到应该是一套严谨评价指标体系来进行评价。
包含内容应包含：
供给商评定是受到条件限制，尤其是对潜在供给商评定，而且评定内容是和具体采购要求相关。但综合现在中国外相关企业和学者采购管理实践，普遍认为应该包含财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面和信息技术多个方面。这些方面内容也会因不一样使用者和评价资料获取难易程度有所不一样。
1． 财务
财务指标是评定供给商关键指标。经过选择相关财务指标能够有效降低选择财务情况不稳定供给商风险，也能够反应供给商本身成长性。
提议评定方面以下：
l 企业过去3年或3年以上年营业额；
超出3年利润率和毛利和净利之间关系；l
固定资产值和固定资产回报和固定资产利用回报率；l
l 借贷尺度和资产负债率；
企业有没有财务资助者或类似确保方；l
l 是否有影响供给能力收购或合并可能性。
是否该企业所拥有大用户数量少，假如一个用户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。
通常，企业内部财务人员能够经过研究供给商过去3年或4年内年度财务汇报和分类账目来进行评定。
供给商信用汇报也能够从银行提供信用参考或委托第三方机构获取相关财务情况评定。
2． 生产能力
生产能力定义是：在指定时间内完成一个生产单位量有限能力，通常以每单位时间输出单位产量来表示。
能力是一个模糊概念，因为它必需和生产部门怎样使用这个概念相联络。比如，有些厂生产能力是以每七天5天、天天一个班次来表现，或以每个月最高单位产量来表现。生产能力通常能够经过加班和增添新设备来提升，供给商应该注意考虑以下多个方面：
l 一个正常工作周期最高生产能力。
l 现有生产能力超载或欠载程度。源源不停订单会造成对供给商生产能力能否深入满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。
l 怎样增加现有生产能力以满足不停增加需求。
用在关键用户有效生产能力百分比。l
l 假如买方和潜在供给商达成了供货协议，那么这项货物在供给商生产能力中所占百分比是多少?这个数值也能够用年产量来计。需注意是，应该避免供给商过分依靠一个或两个用户。
l 供给商使用什么系统来安排生产计划?
3． 生产设备
生产设备评定取决于评定目标。比如，要评定生产机械，取决于生产什么产品。总而言之，应该注意以下多个方面：
l 供给商是否拥有制造所需产品全套机械设备？
若有设备上短缺，将怎样克服？l
设备是否优异，是否妥善保养维护?l (机器故障会影响交货)
工厂设备部署是否合理?l
是否有明确迹象显示有较高厂房管理水平？l
l 供给商是否应用了诸如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、或柔性制造系统(FMS)等软件?
是否有健康和安全方法要求?l
4． 人力资源
假如企业人力资源状态，对一个企业目前状态和未来状态产生很大影响，所以，应该从供给商那里取得下面信息：
l 一线生产者和管理职员人数及百分比；
人力资源利用情况——是每个职员全部有效利用，还是有多出人员无所事事？l
l 管理层人员姓名、职称、学历、资格和经验；
是否拥有完整管理和行政人员培训方案；l
团体精神和权利下放激励程度；l
l 企业职员流动数量；
职员对企业态度，对满足用户需求关心程度；l
企业文化主旨是什么？职员们是否知道？l
5． 质量

质量是采购方最为看重采购原因之一。所以，对供给商选择需要了解供给商对质量方面所做工作和保障体系建立情况。
l 供给商是否达成某种质量认证标准（国家标准、ISO、行业认证）等？
供给商是否有产品达成某种质量标准或认证？l
l 供给商了解和落实全方面质量管理(TQM)概念深度和广度怎样？
是否已含有检验和测试所购物资材料方法步骤？l
l 供给商含有哪些检验和测试手段？
在质量方面采取什么样统计管理和控制方法？l
质量控制是否包含对分包商判定？l
l 供给商是否能够确保买方能够放心地免去进货时检验?这一点对“立即供给”尤其关键。
6． 产品表现
对非标准类产品供给商评定是至关关键，比如建筑项目或计算机系统安装就属于这类。此时需要问询以下问题：
l 供给商有没有负担过同类项目？
供给商正在进行项目是什么？l
这些项目标显着特征是什么?l
有没有可能引进任何改善或创新?l
l 供给商能引用部分什么样用户做评判者?
7． 市场营销能力
营销观念是以市场需求为导向吗？l
l 广告投入情况和分布：电视、电台、制纸媒体、互联网？
竞争对手和市场竞争策略；l
售后服务保障体系建设情况和方法。l
8． 环境保护和职业道德方面原因
国家环境方面均含有相关法律法规，IS014001提供了环境保护政策指导。假如适用话，供给商应该制订对应配套环境保护政策和方法步骤。还能够提出下列相关问题：
l 有没有专员负责环境管理？
至今为止，物资材料，如木材等是否来自可靠货源?l
供给商产品生命周期成本是多少?l
l 供给商是否安置了将废物降至最低设备?是否含有废物处理和再循环设备?
供给商所提供产品是否有节能效果?l
l 对控制危险品和控制妨害公共安全物品做了什么样安排?
职业道德方面问题包含：
供给商是否有相关销售和采购道德政策?l
l 由谁负责政策实施?
有没有确保用户所提供信息保密性指导意见和方法步骤？l
在收受礼品和接收款待方面标准是什么?l
l 在有利益冲突情况下，又有什么样处理标准?
9． 信息技术
经过互联网进行采购交易已经是大势所趋。在辨析新供给起源；搜寻产品信息包含产品、价格和送货、订单跟踪和获取技术咨询和售后服务方面互联网和电子商务发挥着无可比拟作用。
经过以下问题就能够知道供给商在电子商务应用和开发方面程度。这些问题是：
l 贵企业有没有网站?
网站提供什么信息？l
贵企业电子商务能处理什么样业务活动？l
l 贵企业是否是经过
——降低或免去文档工作?
——缩短订单周期?
——降低库存?
——提供相关产品和库存实时信息?
——提供合作计划?
——集成供给链运作?
另外，在调查了解中还需要对供给商本身供给部门进行一定了解，了解其采购战略制订、实施和部门运行情况。当将其纳入采购战略合作伙伴时候，其采购管理水平势必会对产品质量、生产满足供给程度、产品价格产生关键影响。
企业关键业绩指标（KPI）和绩效考评

中国管理传输网（域名：）
作者：石伟、李洪涛　起源：中国管理传输网　时间：-12-11

    企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系是做好绩效管理关键。

一、KPI体系建立

    首先明确企业战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业业务关键。这些业务关键即是企业关键结果领域，也就是说，这些业务关键是评定企业价值标准。确定业务关键以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

    然后，各系统主管对对应系统KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标工作步骤，分解出各系统部门级KPI，确定评价指标体系。接着，各系统主管和部门KPI人员一起将KPI深入细分分解为更细KPI及职位业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。同时这种对KPI体系建立和测评工作过程本身，就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。

    制订KPI时，以下多个问题必需考虑：

    1、所提KPI含义是什么？其作用是什么？
    2、是否可衡量？
    3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
    4、所选KPI是否有重合？

    建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性，指标必需是能够测量，要根据定性和定量相结合标准，使指标之间含有相对独立性和一定层次性。

二、KPI抽取和分解示例：

    初步确定企业业务关键及企业级KPI和部门KPI内容以下图示：

    例：人员配置KPI分解

三、KPI和绩效管理

    绩效管理是管理双方就目标及怎样实现目标达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法。管理者给下属签订工作目标依据来自部门KPI，部门KPI来自上级部门KPI，上级部门KPI来自企业级KPI。只有这么，才能确保每个职位全部是根据企业要求方向去努力。但这并不是说每个职位只负担部门某个KPI，因为越到基层，职位越难和部门KPI直接相关联，不过它应该对部门KPI有所贡献。　

    每一个职位全部影响某项业务步骤一个过程，或影响过程中某个点。在签订目标及进行绩效考评时，应考虑职位任职者是否能控制该指标结果，假如任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门指标就不是基层职员所考评指标，应是本部门主管或更高层主管考评指标。

    使用KPI最终目标是企业组织结构集成化，是以提升企业效率为中心，精减无须要机构、无须要步骤和无须要系统。严格说来，没有任何两个职位内容是完全相同，但相同性质不一样职位能够利用相同KPI或衡量指标。相同职位两个不一样任职者，虽共享相同指标，但因其能力和素质水平不一样，能够制订不一样水平目标。

四、KPI绩效考评难点分析

    绩效管理最关键是让职员明白企业对她要求是什么，和她将怎样开展工作和改善工作，她工作酬劳会是什么样。主管回复这些问题前提是她清楚地了解企业对她要求是什么，对所在部门要求是什么，说到底，也就是了解部门KPI是什么。同时，主管也要了解职员素质，方便有针对性分配工作和制订目标。

    绩效考评是绩效管理循环中一个步骤，绩效考评关键实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式，它关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考评中主管对职员评价不仅反馈职员工作表现，而且能够充足表现主管管理艺术。因为主管目标和职员目标是一致，且职员成绩也是主管成绩，这么，主管和职员关系就比较融洽。主管在工作过程中和下属不停沟通，不停教导和帮助下属，不停统计职员工作数据或事实依据，这比考评本身更关键。

    我们从KPI中假如能分析出每个职位正确定位，那么这些职位上职员待遇跟她所在职位是没相关系。面向价值评价绩效考评，强调关键是公正和公平，因为它和职员利益直接挂钩。这种考评要求主管评价要比较正确，而且对同类人员考评要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比很好操作。因为这种职位价值发明周期比较短，很快就能够表现出她们行动结果，而且，标准也比较明确，工作反复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值发明周期较长职位来说，这种评价就比较难操作。

    有一个方法能够将二者统一起来，就是在日常考评中强调绩效连续改善，而在需进行价值评价时候，由人力资源部门制订全企业统一评价标准尺度。这么，首先，评价结果会比较公平；其次，职员绩效改善也已达成较高水平，职员能够凭借自己出色工作表现取得较高酬劳和认可。评价职员绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价方向、数据及事实依据。

五、经过绩效面谈，建立考评伙伴关系

    KPI强调用工作结果来证实工作能力，经过被考评者在自然状态下稳定工作表现证实其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中含有一定能力目标，实质上是期望任职者有预期工作表现，能达成预定工作目标。能达成目标能力才是真实有效，才是对企业有价值。假如用一次考试或一次测试来评定能力，这就偏离了目标，使职员花费大量时间和精力去研究应付考评或测试方法和技巧，有更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提升能力和改善绩效，KPI标准考评则采取取证方法，从具体工作结果中搜集职员达成业绩标准证据，或找出和业绩标准差距，这是一个很客观、公正、有效措施。

    在以往考评过程中，考评者和被考者总是存在着一个对立关系，在考评等级及百分比限制、评语及批评方法等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评效果，还使组织气氛受到一定程度伤害，被考评者并未因为有了考评而不停进步。其根源在于考评者和被考评关系没有明确。考评者看成监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成实施者、被评者，这么，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然。KPI考评措施中，使考评者和被考评者成为一个平等考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目标全部是为了使被考评者立即提升能力，达成业绩标准要求。

    这种伙伴关系首先表现在制订考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必需是经过双方共同讨论达成一致后结果。经过探讨业绩标准内涵，使双方有了统一相同了解，便于被考评者建立明确目标，能够根据标准要求去开展自己本职员作，也便于以后对照标准作对应判定。取得证据方法、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方约定，连取得证据以后，将推行什么样判定程序和方法，全部是事先沟通约定。这种经过绩效面谈制订考评计划全过程，充足表现了考评双方相互信赖、团结合作精神。

    在考评者对被考评者进行现场观察后，立即总结，告诉观察结果，包含做得好方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束以后，考评者还要将全部相关信息经过适宜方法立即反馈给被考评者。反馈方法很符合人性，能使被考评者乐于接收和真正受益。这种考评法本质特征，在于对人性假设，认为人全部是自尊，有成就感，愿意和人合作，所以在指出她人做事或做人不足时，要先表彰，赞扬她人闪光点，使她人能信任地敞快乐扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出她应该注意和改善地方，并帮助其制订改善计划；最终再用赞扬和激励来结束谈话，给人以期望和勇气。这么，被考评者不管是否经过了考评，全部象是收到了一份礼品：要么是成绩肯定，要么是改善计划，二者全部是很宝贵。

    在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准要求努力，经过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做，和标准差距有多少，怎么样改善才能立即达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评真正目标。

    部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化理念。评价要有专员负责，建立起KPI指标应用管理模式。KPI指标定义、多维数据统计、客观分析和连续改善理念是KPI指标应用成功基础。同时多个形式培训和宣传有利于KPI应用工作展开。总而言之，借鉴KPI标准及其考评方法关键思想和方法，不仅有利于管理优化，而且有利于完善考评体系和考评制度。