地铁公司目标优化流程报告模板.doc

广州市地下铁道总企业
管理信息系统计划和方案设计

地铁企业目标优化步骤汇报

提交日期：7月10日

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徐雁翱、刘颖婷
1.0
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/6/20
刘颖婷
1.1
依据地铁项目组反馈意见修改。
/6/28
刘颖婷
1.2
依据地铁项目组反馈意见修改。
/7/6
刘颖婷
2.0
依据地铁项目组反馈意见修改。

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陈军晓
项目经理
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/7/10
陈军晓
项目经理
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1
刘铁兵
企管总部副总经理

2
胡晓萱
企管总部信息中心经理

目 录
文档控制 2
1 BPR理论概要及应用 4
1.1. 业务步骤重组（BPR）概念和标准 4
1.2. 地铁企业步骤优化标准 5
1.3. 步骤优化方法和技巧 6
2 步骤示例 10
21. 现实状况步骤示例 10
2.2. 目标步骤 14
2.3. 步骤优化分析 16
2.4. 步骤改善方法应用 17
3 关键业务步骤优化 17
3.1工程支付审批步骤 19
3.2成本、费用核实步骤 19
3.3资金管理步骤 20
3.4预算管理步骤 20
3.5招聘步骤 21
3.6培训步骤 21
3.7采购步骤 22
3.8仓储管理步骤 22
3.9危机事故管理步骤 23
3.10文件送批步骤 24
3.11协议管理步骤 25
3.12协议变更步骤 26
4 附件A——其它步骤评价 27
5 附件B——目标步骤图 28

1 BPR理论概要及应用
1.1. 业务步骤重组（BPR）概念和标准
业务步骤重组，英文全称为business process reengineering，通常简称做BPR。BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授Michael Hammer在《重组工作：不要自动化改造，而是根本铲除》一文中提出，以后Michael Hammer和CSC Index首席实施官James Champy于1993年发表了《企业重组：企业革命宣言》，正式提出BPR概念。以后，BPR作为一个新管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，对世界各国企业管理理论和实践产生了巨大影响。
依据Hammer和Champy定义， BPR就是“对企业业务步骤（Process）进行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改善”。其基础内涵就是以作业步骤为中心，摆脱传统组织分工理论束缚，提倡面向用户、组织变通、职员授权及正确地利用信息技术，达成适应快速变动环境目标。
在Hammer和Champy提出这个定义中，“步骤” 、“根本性”、“根本性” 和“戏剧性”为BPR四个关键内容。
“步骤”就是以从订单到交货或提供服务一连串作业活动为着眼点，跨越不一样职能和部门分界线，以整体步骤，整体优化角度来考虑和分析问题，识别步骤中增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
“根本性”就是要突破原有思维定式，打破固有管理规范，以回归零点新观念和思索方法，对现有步骤和系统进行综合分析和统筹考虑，避免将思维局限于现有作业步骤、系统结构和知识框架中去，以取得目标步骤设计最优。
“根本性”就是要在“根本性”思索前提下，摆脱现有系统束缚，对步骤进行设计，从而获取管理思想重大突破和管理方法革命性改变。BPR不是在以往基础上修修补补，而是根本性变革，它追求问题根本处理。
“戏剧性”是指经过对步骤根本思索，找到限制企业整体绩效提升多种步骤和原因，经过根本性重新设计来降低成本，节省时间，增强企业竞争力，从而使得企业管理方法和手段、企业整理运作效果达成一个质飞跃，表现高效益和高回报性。
BPR关键标准包含：
v “步骤管理”：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向步骤管理，避免因为职能分割而造成管理上真空，缩短信息沟通渠道和时间，从而提升对用户和市场反应速度。
v “增值活动”：强调业务步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标出发，设计和优化步骤中各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
v “供给链流畅”：BPR要求建立企业内部“供给链”和企业和外部之间“供给链”步骤，而且要求业务步骤之间尽可能实现单点接触，有利于步骤通畅，提升内、外部用户满意度；
v “步骤决定组织”：BPR要求先设计步骤，以后依步骤，尤其是关键步骤建立“扁平化”新型组织，尽可能消除纯粹中层“领导”，加紧信息传输速度，避免信息失真，从而降低管理费用和成本，提升组织运转效率及对市场反应速度。
v “放权于步骤”：在新扁平化组织中，管理权力下放，将决议点定在业务步骤实施地方，充足调感人主观能动性，发挥团体发明精神，加强企业应变能力。
v “IT应用”：重视现代计算机信息技术应用，方便协调业务分散和管理集中之间矛盾，并使得“扁平化”组织运行模式得以实现。
1.2. 地铁企业步骤优化标准
上文介绍了BPR部分基础概念和标准，经过这些内容能够更了解下文提出对地铁企业现实状况步骤进行优化工作。不过，对于实际情况，不能够固化采取上文介绍方法，而要依据步骤实际情况和项目标情况进行灵活变通，变通目标，是使步骤优化在BPR概念和标准指导下，更含有针对性。
地铁企业现实状况也有其特殊性。从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询企业帮助下，对企业业务和组织机构进行了全方面分析，制订了企业改革方案。现在，企业已基础完成机构重组工作，初步建立了一套基础符合现代企业制度组织架构和部分内部运作步骤。为配合这些改革目标实现，总企业决定基于现在关键业务步骤和企业战略目标对整体信息系统进行全方面分析和重新计划，同时制订出信息系统建设设计方案。在怎样改善和提升企业管理水平问题上，广州地铁标准是借助外援，自我为主。而汉普企业针对地铁企业所做工作，也是以信息系统分析计划为中心，坚持广州地铁管理改革标准进行。
在项现在一个阶段，地铁企业依据本身实际情况提交了业务现实状况步骤，现阶段业务步骤优化，也是基于经汉普企业顾问整理、双方确定后现实状况步骤进行。鉴于广州地铁企业业务调整和组织机构建设刚刚结束，很多问题仍然在尝试运行中，此时进行全方位业务步骤重组是不合时宜而且不切实际。假如简单根据BPR基础概念对步骤进行“根本性再思索和根本性再设计”，在很多业务、规章、制度和部门岗位刚刚稳定下来情况下，将会造成很大影响。
为此，在对广州地铁现有步骤进行深入分析以后，我们提出BPI（Business Process Improvement业务步骤改善）标准。提出这种见解，关键是考虑到BPR是一个以步骤为关键过程技术，关键就在于从步骤角度对问题进行分析，对步骤进行再设计。BPR强调对步骤全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包含国外部分经典BPR项目）采取并非是一个全新设计方法，而融入BPI思想。怎样看待BPR和BPI关系，是在进行目标步骤设计前首先要理清概念。
首先，BPR是一个复杂系统工程，实施风险较大；其次，BPR着眼于大型、跨职能边界整个企业运行系统，是根本变革，其实施并不是多个月就能“毕其功于一役”，而是需要一个较长过程再次，企业现实状况和在短期内所能达成目标对BPR毕竟含有一定影响力和约束力，完全脱离现有步骤全新设计多数情况下是不切实际。所以，为了规避风险，为了符合企业现实情况，提出了将改善和重组技术进行揉合地思想：分析现有情况，了解存在问题，确定关键优化步骤，利用BPR思想考虑广州地铁方案，并结合企业条件，最终提出在现有阶段切实可行目标步骤设计和其配套说明设计。所以广州地铁目标步骤优化是对企业关键步骤局部重组和和BPI结合阶段性重组。
利用图进行说明，能够表示为：

BPR和BPI关系图示
对广州地铁部分步骤进行阶段重组后，经过连续改善保持步骤优异性，追求更大满意度，然后再在此基础上进行深入重组，形成阶梯式延续，直至再造结束。所以，我们对广州地铁进行工作，在观念认识层次上，是长久永续，而在项目期间内，则是一个阶段性BPI工程。
1.3. 步骤优化方法和技巧
全部企业最终目标全部应该为了提升用户在价值链上价值分配。步骤优化就是为了以一个新方法为用户提供价值增加，并提升这种价值增加程度。反应到步骤设计具体上，就是利用ESIA标准，来尽可能降低步骤中非增殖活动和调整步骤关键增殖活动，处理步骤问题。ESIA是指E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。
这四个方面内容能够用下面表格进行表示：
清除
简化
整合
自动化
v 过量产出
v 活动间等候
v 无须要运输
v 反复加工
v 多出库存
v 缺点、失误
v 活动反复
v 活动重组
v 反复检验
v 跨部门协调
v 表格
v 程序
v 沟通
v 物流
v 活动
v 团体
v 用户(步骤上游方)
v 供给商(步骤下游方)
v 脏活
v 累活
v 乏味活
v 数据采集
v 数据分析
v 数据传输
E（Eliminate）: 清除
关键指对企业现有步骤内非增值活动给予清除。非增值活动中，有部分是不得已而存在，而另部分则是多出，我们所清除应该是多出非增值活动。所以在进行设计步骤时，对步骤每个步骤或要素，能够思索“这个步骤为何要存在？” “这个步骤所产出结果是整个步骤完成必需条件吗？” “它存在直接或间接产生了怎样结果？”“清除它会处理怎样问题点？”“清除它可行吗？”。经过一系列问题，来着手判定是否是非增值步骤，是否是多出，它存在产生了怎样不利影响，而清除是否可行。怎样消除或最小化这些活动，同时又不给步骤带来负面影响是重新设计步骤关键问题。
1. 过量产出。超出需要产出对于步骤而言就是一个浪费，因为它无效地占用了步骤有限资源，在一定意义上，它带来问题是增加库存和掩盖问题。
2. 活动间等候。指步骤内任何时刻因为某种原因造成对人或物等候。带来问题是造成待处理文牍和库存物品增加，通行时间加长，追踪和监测变得愈加复杂，却几乎未增加用户价值。
3. 无须要运输。任何人员、物料和文牍移动全部要花时间，浪费了职员时间，增加了成本。
4. 反复加工。在企业运行步骤实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否因为产品设计不佳或是因为步骤不完善？
5. 过量库存。不仅指物品库存，还包含步骤运行过程中大量文件和信息淤积。
6. 缺点、失误。通常来说，产生故障原因除了人员，很大原因在于步骤结构原因。
7. 反复活动。如信息需要反复录入，而利用了数据库共享技术就能够在整个价值链任何一点上输入，为整个价值链共享。
8. 活动重组。是指相同活动在处理上有部分不一样时，为了适应一些特定习惯就采取不一样步骤方法，造成步骤资源浪费。这种活动应进行清除和重组。
9. 反复检验。有些检验，监视和控制已成了一个官僚作风和形式主义，已不含有它原来意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地全部上报，造成审核形式化和上层领导工作繁重和低价值。
10. 跨部门协调。跨部门协调已经成了本位主义，官僚作风一个代名词。应加强步骤整体观，进行职责重新定义。
S（Simplify）: 简化
在尽可能清除了无须要非增值步骤后，对剩下活动仍需深入简化。通常来说可从下面各方面进行考虑。
1. 表格。很多表格在步骤中运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有很多反复内容。依据重新设计表格和IT技术介入，能够降低不少工作量和步骤。
2. 程序。在原有步骤设计时，通常认为步骤内职员信息处理能力很有限，所以一个步骤通常被割裂成多个步骤，以让足够多人来参与步骤任务完成。经过IT手段利用，对于信息处理能力得以增加，能够简化步骤程序，整合部分工作内容，提升步骤结构性效率。
3. 沟通。简化沟通，避免沟通复杂性。
4. 物流。即使大部分物流初始设计全部是自然流畅且有序，但在使用过程中为了局部改善而进行零敲碎打式变动，在很大程度上，步骤变得低效。有时，调整任务次序或增加一条信息提供，就能简化物流
I（Integrate 整合
对分解步骤进行整合，以使步骤顺畅、连贯，从而愈加好地满足用户需求。
1. 活动。授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而能够降低活动转交发错率和缩短工作处理时间，实现步骤和步骤之间“单点接触”。
2. 团体。合并教授组成团体，形成“个案团体”或“责任团体”。这么使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一步骤上工作人和人之间沟通。
3. 用户（步骤下游）。面向用户，和用户建立完全合作关系，整适用户组织和本身关系，将自己服务交送于用户组织步骤。
4. 供给商（步骤上游）。消除企业和供给商之间部分无须要官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方步骤。

A（Automate）: 自动化
对于步骤自动化，不是简单以自动化完成就能够了，实际上，很多步骤，计算机应用反而使得步骤愈加复杂和繁琐，所以是在对步骤任务清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务清除，简化和整合很多也是要依靠自动化来处理。
1. 脏活、累活和乏味工作。
2. 数据采集和传输。降低反复数据采集，并降低单次采集时间。
3. 数据分析。经过分析软件，对数据进行搜集，整理和分析。加强对信息利用率。
以上全部是针对细节，在步骤优化设计中所需考虑问题，那么从大方面归结起来，实际上是由以下设计关键点为指导，有些关键点是对上述ESIA内容总括，还有些是对ESIA内容补充。
1. 以用户为导向
2. 计划和实施相分离
3. 评审步骤简化和规范化
4. 审查、实施和评价相分离
5. 会计核实面向管理，财务业务一体化
6. 职责分工明确
7. IS信息一体

2 步骤示例
为了说明我们在广州地铁中对于现实状况业务步骤进行优化工作，先举一个比较含有代表性例子来说明目标优化步骤是怎样产生。
在这里，我们选择了全方面预算管理步骤进行说明。这关键是考虑全方面预算管理在地铁企业实施时间不长，仍然处于尝试阶段，缺乏历史数据积累，在制度制订上仍然需要完善，同时，还考虑到广州地铁正在进行信息系统计划工作，而且，步骤包含部门和岗位比较多，基于这些考虑，将全方面预算管理步骤作为示例进行分析，来说明汉普企业对于广州地铁进行基于信息系统计划目标业务步骤优化工作是怎样处理。
优步骤示例，列举了广州地铁在全方面预算管理方面多个相关步骤和优化以后结果，同时对化方法结合步骤优化标准进行了分析。参考示例，广州地铁能够比较清楚了解汉普企业对其其它步骤所做优化方法。
2.1. 现实状况步骤示例
(见下页)

2.2. 目标步骤
在参考广州地铁预算相关现实状况步骤后，我们向总企业财务总部预算分析部和其它事业部相关部门了解了企业相关全方面预算管理情况，包含预算编制、预算实施、预算控制及预警等各方面情况，结合地铁企业现在相关全方面预算管理制度、财务管理制度及其它相关管理制度基础上，并利用上文提到地铁企业步骤优化标准、方法、技巧在信息系统全方面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员意见，得出了以下目标步骤：(见下页)

2.3. 步骤优化分析
对比现实状况步骤和目标步骤，假如仔细分析话，我们能够看到，在上文中提到ESIA步骤优化方法在这个例子中能够得到比较全方面展现。
依据广州地铁现实状况步骤和我们从多个部门了解到情况，我们能够把广州地铁在全方面预算管理中存在问题列举以下：
预算编制阶段：
1. 现阶段企管总部制订企业年度发展目标时间在财务部门制订预算以后，所以，发展目标工作指导性比较差。
2. 对于预算中明细科目内容定义，其中管理费用已经在做一个统一标准，并能提出意见指导第二年工作，不过因为各部门间成本特征差异比较大，对不一样成本特征需逐步建立其不一样成本定额，并需逐步完善和逐步调整。
3. 建设总部、资源总部、运行总部、总企业各职能部门预算编制方法上，依据不一样性质经济主体采取不一样处理方法，但因地铁企业所经营业务实体多个多样，在编制预算时存在很大难度，所以还需逐步完善预算编制、实施体系，尤其是在预算深度及其全方面性上给予加强。
4. 财务总部对于其它各总部和总企业各职能部门仍需要加强预算编制培训，增加交流机会，从而深入推广全方面预算管理在广州地铁全企业认知和参与。
5. 现在即使预算领导小组部分组员有相关业务背景，但成立预算工作小组组员时，其组员结构仍需要有各关键部门业务骨干组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完成后，可解散，各组员即回到原工作岗位。
预算实施和调整阶段：
1. 资金计划中除了固定资产部分审批所花费时间比较短，不过包含固定资产部分在争取做到先立项、后纳入 预算。财务部门要求基层部门在10~15日之前上报资金计划。但立项管理工作具体由哪一部门负责，现在地铁企业还没确定，所以在具体操作上存在一定难度。
2. 财务部对于下级各业务部门协议实施情况全部有一个比较全方面了解，同时对于部分比较关键问题也同各业务部门进行了沟通和协调，使预算实施更为顺畅。
3. 预算调整和预算编制步骤相同，当需进行预算调整时，其实施过程和预算编制过程可基础遵照预算编制过程。
4. 预算控制过程包含预算实施、预算监督、情况分析、预算调整等。
2.4. 步骤改善方法应用
在对现实状况步骤进行改善时候，我们遵照ESIA标准，同时也考虑到部分相关原因：

现 状
优 化
E（清除）

1
需要总企业对于部分文档进行立案。
数据库支持清除了步骤运行过程中大量文件和信息淤积。
S（简化）

1
预警汇报产生需要先由事业总部/总企业编制财务报表后依据情况交由财务总部分析处理。
经过IT系统支持简化了汇报制订和结果分析和提交预警汇报动作。
2
需要提交表格比较繁琐
经过系统支持规范了表格，使信息流动更通畅。
I（整合）

1
在基层部门制订预算时候由相关预算责任部门制订预算，并报派驻财务部。
将预算制订工作交由预算责任部门和派驻财务部共同实施。
A（自动化）

1
由企管总部提出企业发展目标，下级预算部门依据目标查询历史数据编制预算。
能够利用系统功效编制多个预算和参考系。
2
文档在部门之间流转采取手工方法进行收发。
利用OA系统进行文档传输和审批。
3
系统外审批
系统内审批，增加了步骤透明度，降低了部门之间文件流转时间延误，不过需要强化安全性概念。
4
各事业部业务部门提供很多商业数据不能够立即全方面提交到财务部，作为制订预算关键参考资料。
经过信息集中，管理财务能够更立即全方面了解事业部各业务部门情况，预算工作小组（由预算分析部和业务教授组成）能够更有效进行预算制订。

3 关键业务步骤优化
广州地铁项现在一段现实状况步骤描述中，用户提出了73个现实状况步骤，经过分析和讨论后，我们挑选出了12个包含财务、人力资源、运行等多个部门关键步骤进行了优化，优化工作将在下面进行详尽描述。因为在示例中我们已经列举了步骤优化方法是怎样在地铁项目中应用，所以，下面关键围绕问题描述和处理方法，不多赘述方法利用。对于关键步骤之外32个步骤，我们也依据BPR见解和汉普企业经验积累，给出了相关处理方法和改善方向，详见附件。期望广州地铁企业能够在逐步步骤优化过程中，掌握科学和合理方法，将BPR和BPI相结合，最大程度改善企业步骤，使其在某一时期达成最优。
下文包含到目标步骤图，请参考附件B中《目标优化步骤_V1.2》。

3.1工程支付审批步骤
步骤描述：该步骤表现了在地铁企业内普遍存在一个问题，就是步骤审批处理方法。
序号
现实状况问题
优化结果
1
工程支付审批步骤表现一个在地铁企业内部普遍存在问题，就是因为企业实际情况造成审批层次过多。怎样处理这个问题，成为提升步骤通畅程度，降低文档流转时间一个。
在经过对多个步骤、多个部门访谈后考虑到地铁企业审批层次制订有其一定合理性和不可替换性，所以步骤改善点在于对文件审批IT支撑上。
也即经过办公自动化系统支撑，使文件审批愈加立即，步骤愈加透明。企业相关领导和相关部门人员能够随时了解到一定文档审批情况，从而做出对应处理，以达成加紧文件审批速度、提升文件审批质量、增加文件审批透明度目标。

3.2成本、费用核实步骤
步骤描述：该步骤是将《成本费用核实步骤（1）》同《成本费用核实步骤（2）》整合而成。地铁企业成本、费用核实步骤优化，目标在于明确岗位、统一信息。同时，在支持网络财务系统支持下，能够降低总部和异地部门或企业交流困难。
序号
现实状况问题
优化结果
1
各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”。
经过IT系统支撑能够实现相关财务数据和信息在一定安全体系监督下共享。
2
凭证编制和审批、明细分类账和总账编制全全部是由手工处理。
经过IT系统支撑能够简化财务账编制工作。实现信息极大程度共享。
3
参与步骤工作岗位比较多。
系统功效约束将部分人员从现有步骤中解脱出来。在改善后应该明确系统支持下步骤上岗位责任，避免岗位定义不清造成
4
费用报销格式不能确保一致。
利用系统模板和成本费用明细项定义统一了工作，简化了步骤。
5
长久出差情况下不能立即报销费用。
支持网络和远程登录财务系统能够降低地域对费用报销工作造成障碍

3.3资金管理步骤
步骤描述：优化后资金管理步骤需要和优化后预算步骤结合来看，资金管理需要在步骤进行过程中充足地了解预算立项情况、资金计划同预算比较情况、资金使用情况、资金需求计划情况、资金储存情况等资料，从而对其进行分析。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
预算制订不能够作为立项标志，对于具体工作仍然需要重新提交资金计划。
改善了工作将向“以预算制订作为立项标志”方向靠近。不过，这种工作方向在一定程度上增加了预算制订难度，同时也需要财务合适放权，也即对于其它总部和二级、基层部门，在一定信任度和情况研究情况下放宽对于预算制订管理。
2
资金数据没有集中管理，不利于分析和借鉴。
经过资金情况数据库对于相关信息集中管理。

3.4预算管理步骤
步骤描述：
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
预算问题在示例中已经具体说明，这里不加赘述。

3.5招聘步骤
步骤描述：该步骤描述了地铁企业在现有业务基础上，考虑HR相关咨询企业介入后发展趋势而应有人员招聘步骤。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
参与招聘人员资料不能够加以分类处理。
对于招聘人员部分可量化数据进行分类处理，增加了数据分析支持。
2
对于参与招聘人员进行面试没有相关题库支持，仍然采取依实际情况临时制订答卷。
有题库支持，使得招聘工作愈加科学，合理试卷能够更充足表现参与招聘人员综合素质。
3
现阶段招聘工作程序仍然比较简单。
考虑到地铁发展方向和标杆，提议地铁企业未来人员招聘能够向国际同行业优异企业靠拢，对应聘者进行全方位考评，使其能够更适合未来岗位需要。

3.6培训步骤
步骤描述：地铁企业职员培训步骤
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
企业对于职员培训仍然处于比较基础阶段。
提议地铁企业能够学习国外优异人力资源管理经验，制订企业职业发展计划及职员人个人职业生涯发展计划，在结合企业整体培训计划基础上，给全部期望发展职员一个平等机会。培训需求调研资料库积累。培训后培训评定，培训效果信息反馈等信息积累。
2
培训结果对于费用报销影响仍然不是很大。
在未来企业人力资源发展中，充足考虑企业和职员、主动和被动培训要求，适度放宽职员参与培训限制，不过财务需要加强培训风险控制。

3.7采购步骤
步骤描述：采购步骤参考了《物资采购计划步骤》、《评选供给商步骤》、《物资采购步骤》，制订了在相关ERP系统采购模块支持下地铁企业采购步骤。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
采购计划制订在现阶段是依据历史数据、现实状况和估算，手工制订物料需求计划，从而指导采购。
经过系统支持，在充足考虑和运算后得出较为合理物料需求计划。
2
对于供给商管理不成体系，新供给商评定步骤耗时长。
经过系统采购模块对供给商进行比较全方面管理。
3
采购协议和采购订单审批全部是手工进行。
利用ERP系统采购模块进行系统内部协议和订单审批。
4
在整个过程中，物资部只是一个具体采购实施部门，没有将采购管理同库存管理及生产运作进行整体衔接，形成内部供给链关系。
利用IT系统支撑使采购计划制订同库存、生产运作建立紧密关系。是采购计划制订更有针对性、指导性，更能正确反应实际情况。

3.8仓储管理步骤
步骤描述：
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
仓库没有进行统一管理。
经过系统约束迫使松散管理向统一管理方法靠拢。
2
编码体系对于实际工作指导性不能充足表现。
利用优异库存管理系统经过科学编码体系对地铁企业物资进行统一管理。
3
盘点管理不很严格。
加强管理制度和审批控制，对于物资盘亏（尤其是关键物资）加强分析。
4
对于废品废料，或经修理仍可使用高价物资管理不够。
加强对于废品废料等管理，经确定后应分类处理。

3.9危机事故管理步骤
步骤描述：本步骤基于“事故处理步骤”而进行优化。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
事故发生后，相关请示、打汇报、审批多，时间长。
依据事故处理措施，措施包含事故定义、事故分级及其等级原因，依不一样等级制订不一样处理措施，事故相关责任（包含法律责任和道德责任）和损失（包含声誉损失和经济损失）评定，救援小组组员组成标准、要求等。
2
已经有存档分析，并作为下次处理依据之一。
对事故处理结果、处理汇报进行分析，并形成处理措施数据库，作为下次事故发生处理措施依据之一，并成为事故预防依据。
地铁企业危机管理注意事项：
1. 制度：地铁企业需要建立一个比较完备危机管理制度，关键处理在正常情况下和特殊情况下对于危机怎样预防、怎样准备和计划对于危机进行管理、危机识别、在问题出现时候采取何种方法处理、领导层怎样监控危机处理全过程、危机反馈等多方面问题。
2. 应急处理方案：
v 到现在为止，即使地铁企业还发生过重大危机事故，不过仍然不能放松对于可能发生事件警惕。相关管理制度仍然需要严格加强和推行。
v 应该有一个专门或兼职部门或小组负责对出现问题进行分析和制订等级。
v 地铁企业应该制订一个比较完善事故等级体系，经过多个能够量化参数对可能发生事故进行明细分级，同时提出处理明确步骤，并在一定程度上能够适度授权。对于不一样等级事故，应该有一个比较完备人力资源库，能够在比较短时间内找到适宜人选，组成事故处理小组。
v 科学合理危机现场调查方法。
3. 后备人力资源：在应急方案中应包含处理具体问题人员信息库，能够利于方便快捷查询。同时，能够制订某个岗位第一、第二……人选，预防因人员缺席造成无须要时间拖延。
4. 汇报：对于危机请示汇报能够制订模板，降低因为填写汇报交领导审批造成时间浪费。比较关键汇报应该是危机情况调研、问题分析和处理方案事中和事后汇报，作用是明确责任、避免问题再次发生、丰富补充危机管理数据库。
3.10文件送批步骤
步骤描述：文件送批步骤是基于“外签件批送步骤”而优化结果，其优化标准为汉普BPR理论体系之步骤优化ESIA标准。对于地铁企业而言，每个月对内、对外报送公文很多，而公文内容、要求形式等对外、对内全部必需统一化，表现地铁企业专业、务实形象。而现在“外签件批送步骤”、“内签件批送步骤”存在流转时间过长、流转过程不明朗、反复活动等问题，针对这些问题，提出基于IT技术支撑如上目标步骤。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
审核、审批过程现在是人工以磁盘或书面纸张形式进行审核、审批传输,且步骤不透明。
目标步骤需应用于IT系统，使公文整个审核、审批步骤对相关人员透明化，并把每一审核、审批步骤中结果留下痕迹，包含审核、审批结果、意见、方向和每一步骤所需时间。
2
因为某审核、审批人员出差或其它原因，而无法在正常工作日内完成。
建立例外审核、审批制度，以使步骤能够含有灵活性和弹性；
3
现在在步骤中存在从各个角度“文整”、“审核”一个检验工作。
针对不一样业务领域、不一样专业要求，建立不一样类型、不一样系列文档模板，并以制度形式上升到企业级实施。文档模板需求需依据专业要求而定，通常需求有：模板页眉、页脚宽度；企业LOGO及颜色、尺寸、位置；字体、字号、颜色；页面尺寸、方向及装订要求；文档结构标识形式等。（另：模板作用是相关人员在编写公文时，可参考对应公文模板，以提升公文质量，同时提升公文审批、审核步骤效率。）
4
在步骤中存在一定高层领导对活动内专业内容进行审核。
建立词条管理，编制词条手册，形成制度并上升到企业级推行。这么对在专业领域内描述能够通用化、统一化、正确化，和尽可能全方面，以降低在技术审核反复和降低时间。
5
步骤没有采取一个版本号对文件进行管理。
建立文档版本号管理，方便保留文档修改统计、修改时间、修改人及文档被拷贝次数等。

3.11协议管理步骤
步骤描述：本步骤基于“资源总部步骤_协议管理步骤”、“协议部建设步骤_建设总部工程项目协议审查会签步骤”、“协议部建设步骤_建设总部工程项目外协议审查会签步骤”而进行优化，对于地铁企业而言，协议管理可分为三大阶段：第一：协议招投标阶段；第二：签署前会签阶段；第三：签署后协议实施阶段。协议部是制订协议管理规则、管理制度管理、控制、监督部门，那么对于协议管理关键是对多种协议签署前、签署后实施过程中一个控制和监督，所以关键是控制和监督手段、方法建立。现在一个关键地、有效地方法是协议签署前招投标管理和协议会签。现在相关工程协议管理和大型机电设备、材料采购等在这么管理机制下较为成功和实用，但对于运行、资源非工程建设协议管理则显得有些僵硬，欠缺一定快速反应能力性和弹性，因运行、资源业务经营是在一个买方市场下进行业务经营，所以市场要求很显著。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
对于协议会签、协议收付款会签，从审核、审批角度上需要一个例外审核制度，尤其是运行采购、资源商务协议。
在协议会签阶段时，可建立一个例外审核制度，以使会签步骤含有一定全方面性和灵活性，以确保步骤能顺利不停地往前走。
2
对于资源、运行（不含中大型材料、机电设备采购）商务协议在招投标管理利用有些僵硬。如资源10万元商铺出租协议需进行招投标，这在市场要求不适宜。
对于运行、资源非工程建设协议，在进行招投标协议金额范围上，可依据业务特点进行合理划分，以提升步骤局部效益。
3
现在已经有协议模板管理，但还需和信息系统结合，应用到步骤中。
建立协议模板管理，并建立相关版本号管理。
4
招投标管理措施、协议管理措施等均是协议各阶段审核依据之一，所以需和信息系统结合，应用到步骤中。
步骤局部可应用于IT系统，对于招投标部分，可把相关招投标资料电子数据化，作为本步骤基础数据之一，包含协议文本模板、招投标管理措施、协议管理措施等。
5
现在地铁企业各部门已经有基础协议安全、协议风险管理，其管理措施可成为数据化，应用步骤中。
建立地铁企业统一协议安全和协议风险管理，包含协议信息安全和协议台账安全管理。
6
现在各财务部没有对应收、应付及收付款进行账龄分析。
建立协议收付款账龄分析，账龄分析结果可作为协议商务谈判关键依据之一，可争取更有利力商务条款，降低协议风险。

3.12协议变更步骤
步骤描述：本步骤基于“1、2类协议变更管理步骤”、“3、4类协议变更管理步骤”而进行优化，现在在地铁建设高峰期，地铁企业会发生很多协议变更业务，且协议变更包含技术、商务条款等均较为复杂，同时要求变更时间短等，所以变更过程中评定、审批、重设计等均需一个快速集体决议过程，以满足建设需要。
处理方案：
序号
现实状况问题
优化结果
1
现在协议变更一个有力控制手段是集体决议，但决议依据是相关商务指标、技术指标，需把指标具体要求数据化，作为步骤管理基础数据之一。
建立、完善变更过程控制指标体系。
2
现在已经有变更基础数据收据和分析，但需把积累信息数据化，作为步骤管理基础数据库，在管理上提供一个方便积累手段。
建立变更数据档案管理，包含变更原因、变更提出时间、变更批出时间、变更内容、变更统计及各岗位变更审核依据和变更岗位责任人。

4 附件A——其它步骤评价
除了汇报正文提到步骤之外，我们也对地铁企业提交步骤进行了整理，同时对步骤进行了点评，同时提出了步骤改善方向。经过汇报中提到步骤改善方法，依据BPI和BPR相结合标准，对本身管理步骤进行改良优化。
序号
名 称
部 门
步骤评价
1.
固定资产折旧步骤
综合部
v 固定资产管理能够指定到人和部门，增加企业对于固定资产管理，在出现问题时候能够立即找到责任人。
v 建立固定资产台帐，统一管理企业各总部和分企业固定资产相关信息。
2.
预警管理步骤
预算分析部
v 采取IT支撑财务系统，依据财务报表分析结果和预先定义标准由系统自动提出预警信息及汇报，在网络支持下各部门能够立即看到自己问题，做出对应调整。
3.
投资项目审批步骤
财务总部
v 需要关注是项目可行性分析合理性、全方面性，从而能够降低其它部门审批时间。
v 对于比较大投资项目是否考虑使用会审方法。
v 相关审批问题处理参考汇报正文提出处理方案。
4.
统计工作管理步骤
预算分析部
v 定义信息分类标准，能够增加信息搜集正确性。
v 利用IT系统支撑信息搜集自动化
5.
征地拆迁工作步骤
建设总部
v 包含政府部门和相关企业比较多，不可控原因较多，步骤设计需要考虑地铁企业同各方面关系怎样协调。
6.
计划统计、信息管理步骤
建设总部
v 类似于《统计工作管理步骤》，全部需要对于信息搜集标准进行统一。
7.
总体、年度工程计划编审报批步骤
建设总部
v 相关包含审批问题，全部能够考虑参考《工程支付审批步骤》
8.
工程招标、投标管理步骤
建设总部
v 工程招标和投标能够遵照比较成熟法律法规要求，工作改善方向就是使招投标中具体业务能够遵照法律法规。
9.
重大技术问题审批工作步骤
建设总部
v 审批处理方法考虑参考《工程支付审批步骤》
10.
施工图管理步骤
建设总部
v 在IT支持下对施工图进行系统管理。
11.
工程建设项目质量安全管理步骤
建设总部
v 现实状况步骤已经比较合适说明了在工程建设项目中质量安全管理问题。这方面工作关键在于制订科学质量安全管理制度。
12.
目标计划管理步骤
运行总部
v