ImageVerifierCode 换一换
格式:DOC , 页数:9 ,大小:113.04KB ,
资源ID:2728997      下载积分:6 金币
验证码下载
登录下载
邮箱/手机:
验证码: 获取验证码
温馨提示:
支付成功后,系统会自动生成账号(用户名为邮箱或者手机号,密码是验证码),方便下次登录下载和查询订单;
特别说明:
请自助下载,系统不会自动发送文件的哦; 如果您已付费,想二次下载,请登录后访问:我的下载记录
支付方式: 支付宝    微信支付   
验证码:   换一换

开通VIP
 

温馨提示:由于个人手机设置不同,如果发现不能下载,请复制以下地址【https://www.zixin.com.cn/docdown/2728997.html】到电脑端继续下载(重复下载【60天内】不扣币)。

已注册用户请登录:
账号:
密码:
验证码:   换一换
  忘记密码?
三方登录: 微信登录   QQ登录  
声明  |  会员权益     获赠5币     写作写作

1、填表:    下载求助     留言反馈    退款申请
2、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
3、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
4、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
5、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
6、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
7、本文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。

注意事项

本文(ERP公司的综合项目实施提成新规制度设计.doc)为本站上传会员【快乐****生活】主动上传,咨信网仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知咨信网(发送邮件至1219186828@qq.com、拔打电话4008-655-100或【 微信客服】、【 QQ客服】),核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
温馨提示:如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载,重复下载【60天内】不扣币。 服务填表

ERP公司的综合项目实施提成新规制度设计.doc

1、ERP企业项目实施分成制度设计ERP企业项目实施分成制度设计-02标准1、 简明,可预期公式:项目实施分成=(协议额-营销费用-开发费用)*项目难度系数*项目分成 项目难度系数指(项目金额,项目难度,项目周期,项目质量)2、匹配,和组织结构,人员能力,产品线特点和市场经营目标匹配对很多企业,对于影响项目成功原因尤其多复杂项目(未必项目金额大),采取简单一刀切模式可能愈加好,反正一刀切可能短期内部分项目不公平,长久看,还是一刀切好部分。ERP企业项目实施分成制度设计-03分类秋叶建立一个矩阵框架,横坐标是企业人员能力,从弱到强,纵坐标是企业规模,从小到大,以下图:这个划分模型是秋叶针对市场企业类

2、型一个粗分类,未必是最精细和科学,但也反应了部分特点,先说说秋叶心目中每种类型代表,还是用图说话简单:这里要解释下秋叶怎样界定高风险,瓶颈区和安全区。创业小团体风险大不用解释,刚接到大项目是机遇也是挑战,很轻易“过能死”,但为何拥有标准化步骤和产品大企业我认为她也是高风险性呢?秋叶认为这类企业逐步变成为渠道所左右,丧失了对用户个性化需求快速响应能力,在软件这个行业,不创新不重视用户,也就进入了危险区。这类企业要么走向行业大用户捆绑个性化服务之路,比如EDS外包模式,要么走向IBM这么行业领导型咨询服务模式,才能和巨大用户结成利益共同体,抗拒商业生态链突变式危机。而小企业一旦能做起来,接更多同类

3、单不是问题,但很辛劳,利润也微薄,所以她们关注能不能做大,往上上一个台阶,比如能接更大单子,赚更多现金流。但不管你怎样设计,秋叶认为:没有完美制度,只有在当下管理成本最低制度;ERP企业项目实施分成制度设计-04模式秋叶把实施分成模式分三种:1、分成制(包干能够看做是一个特殊分成)2、工作量制(咨询顾问按天收费也能够看做是一个工作量制)3、分成制用灰色代表分成制,蓝色代表工作量制,红色代表分成制,分成制度最好了解,一块蛋糕,多个步骤,你多少,我多少。分成制度设计无非是一个百分比划分,百分比取决于贡献大小。矛盾无非是两点,在分配上大家全部认为自己贡献大,亏了,另外在产出上稳定性或产出能力有限,总

4、不是长久。强人魅力型应该也是分成制,只不过有强人能做大,把自己做成快速消费品,所以给个绿色带带,转型了,不过大部分做顾问讲师,其实是青春饭。再说工作量制,无非是个人能力评定体系建设(定义基础薪酬)和岗位绩效量化评定(定义工作量补助),假如要单独给点什么激励,就是看年底奖红包大小。假如你企业规模够大,名气够响,福利够好,不怕人走,搞工作量是比很好选择,干就有补助,不干就没有补助。搞分成好不好呢?有岗位当然好,比如销售,但技术岗位能进这么单位全部有两下子,能力不是问题,搞分成轻易搞出个她人会来事,搞成企业内部恩格尔系数失调,带来群众矛盾大,不划算。不过假如红色部分企业搞工作量制度,就会带来三个问题

5、:1、项目型企业没有稳定现金流产品,所以极难提供基础待遇优厚岗位,那么收入和工作量相关,在没项目标时候磨洋工,有项目标时候敷衍用户,反正不和业绩回款挂钩,是实施人员油了后肯定选择;2、即使按工作量考评,因为项目标复杂性,极难正确评定一个项目完工需要正确工作量,造成项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同,技术难度也不一样,轻易造成全部职员全部认为自己亏了,闹出矛盾,最终中层管理者没措施,就变成按月发考勤补助了。处理措施,也是秋叶要关键讨论问题,项目型企业应该按分成制设计,实施收入必需和项目回款挂钩,这么才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERP企业项目实施分成制度设计-05分成在管理软件型企业里

6、,项目实施人员分成制度说白了,就是实施人员收入和回款挂钩,多回多得。1、企业产品相对成熟,有多个实施不错用户。不然实施人员会强烈要求搞基础工作量制度,她们认为在产品很不成熟情况下,项目无法结项,分成不是水中花吗?2、企业销售相对稳定,商务回款比较正常。道理很简单,实施再厉害,也不方便亲自要钱,不然技术不像技术,商务不像商务,要是回款,实施全部能拿下人,估量想自己创业做老板了。要是商务太烂,实施就不愿意和商务捆绑。3、企业职员相对比较稳定,含有一定独立处理问题能力。没两把刷子,全部是大学毕业生,你认为搞分成她们能力就会突飞猛进?不可能吗。很多企业搞不清楚自己情况,想搞分成制,结果你看看,这些企业

7、是不是全部是搞错了自己定位区间,要是清楚自己定位区间和职员特点,应该不会犯这么低级错误了,不过爱犯人很多。不过话说回来,符合这些条件企业不搞分成制,是极大压制自己企业生产力。我认为这么企业改成分成制后,生产率能够提升30%甚至100%。这个确实有点复杂,我只能用叠加化分析方法,建一个最简单模型,逐步介绍分成制是怎样演进。假设有一个企业产品刚成型,也有多个应用起来用户,项目实施通常是派一个人长久现场服务模式,职员含有一定能力,也不是牛人,自己培养。那么这个时候,假如把她待遇从按出差天数补助工作量改成分成制度,我们看看会有什么改变。假如项目收入和分成挂钩,那么取得更高收入方法就是尽早回款。假如要尽

8、早回款,实施人员就发觉,必需先提升自己主动性,争取愈加快做完项目让用户满意,这就能够节省周期,自然达成了成本控制目标。很快,实施人员发觉自己做好,不代表能回款,因为要商务配合,那么商务和实施开始学会往一起想,像一个团体一样战斗,当然这个过程中,销售和实施是要经历一个相互埋怨阶段才能磨合好。再以后,实施发觉自己不能总和技术岗位打交道,得学会和管理层沟通,这么才能经过影响企业决议者来推进项目,这比自己做苦力效果要好多了。不过这么多好处,也需要配套条件,不然一样不轻易成功。第一、实施分成必需占到30%以上,不然大家提升动力不足;第二、项目实施碰到开发响应时,企业应该有好支撑体系,不然实施想结束,产品

9、跟不上,分成拿不到,很轻易对企业说拜拜;第三、必需明确实施是帮助商务达成回款条件,或配合商务进行商务步骤推进(比如帮着传话,带带发票去现场),而不是直接去做商务工作拿回款,这是很危险。第四、销售得到实施团体回款帮助后,应该想措施接更多项目,假如销售不能扩大产能,实施立即愿意恢复工作量分成制度,这么收入还有确保。假如一切顺利,就没有问题了吗?下篇我继续分析。ERP企业项目实施分成制度设计-06演变假如大家全部拿分成,也干得不错,我们就发觉一个技术性问题。实施分成是拿回款分成,那么首付款分成实施拿不拿,有些人说,首付是销售工作,和实施没关系,不该拿,这么说人忘了,即使大部分项目首付30%,但万一碰

10、到首付50%,60%,70%甚至100%,那实施怎么活?所以必需有一个处理方案,秋叶提议实施应该拿协议额分成,不过发放时能够沿用以下公式:此次实施分成=此次实施回款*分成百分比+(此次实施回款/总实施回款)*首付回款*分成百分比这个公式好处,各位慢慢琢磨下。但又有问题,假如按这个企业,有项目实施人员不愿意接了,比如付款百分比是4:5:1,1:9,1:8:1,等等,因为大家知道,这么项目二期款回款难度太大了,用户很挑剔,越是金额大,还越没人愿意接,大家全部愿意做3:4:3,或3:3:3:1付款百分比项目。所以销售主管也要清楚,不一样付款百分比不是只影响商务和财务,也影响后期回款效果。另外首付太高

11、也是个问题,比如9:1,8:2付款百分比,怎么办?实施也不愿意接,因为做很久结项,然后一把梭哈?大家全部不愿意做风险太大事情。这种情况怎么办?处理方法简单也有,秋叶推荐能够考虑预支部分售前回款分成,让实施人员有动力去做。具体设计就细了,这事没法给你在这里说,得换地儿细说。秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态影响。这个问题处理了,新问题又来了。第一、项目好不好回款,和你和甲方沟通能力紧密相关,这就需要一个身份相对高一点人在项目中活动,不能说一个项目经理,今天装机,明天给领导上课,不像话,身份不对等。第二、有些人能力强,分成多,有些人能力不足,或不善于沟通,能力强人自然取得一个成长愿望,而能

12、力弱期望能够和强人一起合作。这么一个人管一个项目标模式不够用了,得组建团体,选择项目经理,怎样选项目经理,秋叶有文字说,大家能够去点链接看。但项目经理必需是一个正式岗位,其标志是:1、基础待遇不一样2、能够影响多个人绩效或分成份配没有这个区分,仅仅要求一个人变成管理思维,她管谁呢?不管人就难以建立管理思维。但团体成立了,分成怎样分配?这里关键设计是要达成:1、让项目经理不致力自己处理问题,而是帮助团体能力提升处理问题2、让项目经理关注团体业绩提升,而不是某多个人完成任务3、让项目经理拥有对绩效影响力,不然这个项目经理很假。我们曾经一个设计是:项目团体分成=项目总金额*分成百分比那么项目经理能够拿到这个百分比10%40%,实施工程师能够拿60%90%,在这个制度下,实施工程师单个项目分成高于项目经理,但因为项目经理会挂更多项目,所以只有团体整体完成任务她收入才高,所以促进项目经理要帮团体完成任务,而不是个人。另外有一个浮动就是期望项目经理带人,假如带人带得好,就能够独立搞定项目,那么这么话项目经理能够少管一些项目,作为回报,她能够让渡部分分成给实施工程师,比如自己拿10%,腾出精力管不好管项目。这么达成资源最好配置。而项目经理经过这么分成份配,就对实施工程师有了管理权。

移动网页_全站_页脚广告1

关于我们      便捷服务       自信AI       AI导航        获赠5币

©2010-2024 宁波自信网络信息技术有限公司  版权所有

客服电话:4008-655-100  投诉/维权电话:4009-655-100

gongan.png浙公网安备33021202000488号   

icp.png浙ICP备2021020529号-1  |  浙B2-20240490  

关注我们 :gzh.png    weibo.png    LOFTER.png 

客服