建筑工程企业成本控制方法.doc

建筑公司成本控制 在建筑施工公司中，加强对工程成本控制，不断减少成本，对公司做强做大,实现又好又快发展具备十分重要意义。成本 控制是施工公司施工项目管理中一项重要工作，它贯穿于施工项目管理全过程，是工程项目管理核心所在，反映了公司经营效果综合指标。激烈建筑市场竞争,已经成为建筑施工公司成本控制能力竞争。成本控制环节众多，普通有成本预测、成本筹划、成本核算等。本文着重浅谈建筑施工公司成本控制以及对建筑施工公司发展增进作用。 一、实行施工公司成本控制作用 施工公司在组织建筑工程生产过程中，需要消耗一定数量建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用,所有费用总和，构成了该工程生产成本。通过成本控制，可以发现施工公司经营管理中存在缺陷和薄弱环节，以便总结经验，克服缺陷，提高施工公司管理水平，使公司在激烈市场竞争中立于不败之地。另一方面，实行成本控制不断减少工程成本是增长施工公司和社会积累源泉。在预算造价已定条件下，成本越低，公司利润就越多，加强成本管理，减少工程成本，有助于改进施工公司生产条件和职工生活条件。实行利税后，税后利润所有留给公司，构成公司新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展公司生产外，还改进了生产条件和职工福利。减少工程成本是增长施工公司利润重要来源之一，因此减少工程成本对节约投资增长公司积累提高职工收益都 有利，因而必要注重施工公司成本控制工作。 二、施工项目 成本 构成 施工公司工程成本由直接费、间接费、利润、税金四某些构成。就当前来讲，施工公司 成本 分为直接 成本 和间接 成本 两某些。直接 成本 由直接工程费和办法费构成。直接工程费是指工程施工过程中耗费构成工程实体各项费用，涉及人工费、材料费、施工机械使用费。办法费是指为完毕工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目费用，由施工技术办法费和施工组织办法费构成。办法费对不同施工公司、不同工程项目，其发生范畴和内容需依照实际状况予以拟定；间接 成本 由规费和公司管理费构成。规费是施工公司按政府和关于行政主管部门规定必要缴纳费用。公司管理费是指建筑安装公司组织施工生产和经营管理所需费用。 三、事前控制目的成本管理 目的成本管理重要涉及拟定目的成本和进行成本预测，参加经营决策、编制成本筹划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行详细指引，限制和监督，及时发现偏差；采用纠正错误办法，使各项详细和所有生产耗费控制在本来规定范畴内；保证规定目的成本。 建立责任成本中心、加强业绩考核 建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效经验。是指具备一定管理权限，责、权、利相统一，对所发生成本费用可以加以控制，并承担相应经济责任公司内部单位。对公司生产经营经济效果负完全责任。按照不同成本要将目的成本进行细分，分解贯彻到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向究竟，横向到边目的责任制体系，形成全员、全方位、全过程项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工公司经营管理中存在缺陷和薄弱环节，以便总结经验克服缺陷，提高施工公司管理水平，使公司在激烈市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心作用。 拟定目的成本、进行成本预测 施工预算是成本目的。工程中标后，应及时组织关于人员对项目进行评估。依照项目合同条款，施工条件，各种材料市场价格等因素，测评该项目经济效益。施工组织设计编制，在不断优化施工技术方案和合理配备生产要素基本上，通过工料机消耗分析和制定节约办法之后，制定现场目的成本。施工预算成本总额应控制在责任目的成本范畴之内，并留有余地。并应拟定目的利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是筹划施工赚钱。为了编制合理施工预算，可依照公司自身管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同步还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。 四、事中控制成本筹划执行过程中管理 成本筹划执行过程，事实上就是工程项目从开工到竣工生产全过程，成本筹划执行过程中管理是对照成本筹划进行寻常控制。其重要内容涉及生产资料耗费控制、人工消耗控制和现场施工进度、质量、安全控制，以及其她管理费用控制等内容。 加强业内管理 工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于构造复杂，施工难度高项目，要认真仔细看透图纸，从以便施工，有助于加快工程进度，保证工程质量又能减少资源消耗，增长工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调节和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制途径，对施工组织设计进行细化优化，选取适合施工机具，满足施工同步又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分派工作面，既能加快工程进度，又能保证工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同商定准时编制进度筹划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商因素导致工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本筹划执行过程中管理重要环节之一。 生产资料耗费控制 在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本60%左右，有较大节约潜力。往往在其她成本浮现亏损时，要靠材料节约来弥补。因而，建立完善采购和收发料制度十分必要，普通在不影响正常施工前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大材料应采用招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有助于保证质量，又有助于杜绝暗箱操作和腐败现象。同步， 要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照筹划发放，做到帐物相符，台帐清晰，特别要注意各个环节之间互相监督，互相制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再运用，这也是材料成本不可忽视最后环节。设备管理部门要依照工程质量、进度和设备能力规定，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车等，分别采用按台班，按工作量或包月等不同租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备进、退场时间，合理调度和充分运用，提高运用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立寻常定期保养和检修制度，保证机械设备完好，杜绝机械事故发生，努力减少机械使用成本。 分包成本及人工成本控制 分包成本本着“量入为出”原则，分包单位选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需通过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选取实力强、技术精、工人素质高队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采用一次包死办法。无论是专业分包还是包清工，合同订立都应详细、严谨、奖罚严明。同步，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改进劳动组织，把施工人员劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工积极性，积极开展技术革新和技术改造，采用先进生产技术和先进生产工艺，提高劳动者操作纯熟限度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员技术业务素质。 向工程质量、安全、工期要效益 “公司是利润中心，项目是成本中心”。施工公司要想从工程项目建设中获得利润，必要在保证安全、质量和工期前提下，严格实行成本控制。“质量是公司生命”，但当质量达到一定水平再规定提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，减少工程成本，已成为一种十分重要课题，管理者要在保证施工质量达到设计及规范规定，尽量减少工程成本。达不到质量规定将导致质量事故发生，影响公司信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和公司信誉度，浮现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工生命，项目生产，一方面要加强防患意识，保证建筑物安全，保证参加工程建设施工人员人身安全，避免安全伤亡事故所导致不必要损失。工期管理也是合同管理环节之一，谋求最佳工期点成本，如何解决工期与成本关系，是施工项目成本管理工作中又一重要课题，为了保证工期而采用技术办法，必然增长工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。普通来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采用办法成本则会急剧上升。因而，在保证工期达到合同规定期，尽量减少工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增长技术办法费用，导致工期成本超支，还会浮现质量、安全事故，直接影响经济效益。 五、事后控制及时竣工结算、加强成本核算 技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款管理是十分必要。 技术资料准备与竣工决算管理 合同条款对工程竣工验收有十分明确界定，因而，要做好工程技术资料收集、整顿、汇总、归档，以保证工程竣工时技术资料完整性、可靠性。技术资料与否齐全、与否及时交付甲方和归档，将影响工程竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将关于决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，保证工程竣工决算对的性、完整性。 加强应收帐款管理 工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力求尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务甲方，通过协商订立还款筹划合同，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位约束力。 六、建筑施工公司项目 成本 控制存在问题 1、施工项目成本目的制定不严谨、测算不精准。在测算项目目的 成本 时往往由造价员以 建筑工程 预算定额为根据，参照定额消耗量及市场信息指引价计算其分某些项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中工程量清单数量，而未在测算目的 成本 时重新核算施工图中数量，未结合施工实际状况进行项目单价组价。这样制定目的 成本 往往是不精准，对项目 成本 控制没有太多指引意义。 2、施工 项目经理 责任制作用得不到充分发挥。 项目经理 是施工公司法定代表人在承包建设工程项目上委托代理人， 项目经理 责任制是以 项目经理 为责任主体施工项目目的责任制度。由 项目经理 代表公司对项目 成本 、质量、进度和安全等控制目的得以实现，但现行施工公司在 项目管理 过程中，没有形成完善责权利相结合 成本 管理制度。往往只规定 项目管理 班子完毕合同商定质量规定和工期进度，没有结合 成本 费用支出高低来进行效益考核。 3、施工 项目管理 班子成员经济意识有待进一步加强。某些施工技术人员非常注重技术管理，但却忽视工程实行过程中 成本 管理，项目 成本 控制。规定全员积极参加，在建立健全一种完善 成本 管理机构和 成本 控制专职人员同步，必要充分调动全员参加 成本 控制管理工作。 4、忽视合同管理和索赔意识不强。由于当前发包方在建设项目进行招标时，其招标文献合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包状况也诸多，给施工公司经营和管理中带来较多困难。但是施工公司在这样状况下，往往不十分注重叠同订立，以为合同条款在招标文献中都已有了商定，就简朴按发包方招标文献合同条款进行套用，而未在合同订立迈进行逐条研究。同步，施工公司施工现场管理人员对索赔问题得不到注重，不能及时、合理进行解决，这样索赔问题搁置下来为后来竣工结算带来障碍，并给施工公司带来经济损失。 七、应采用办法与对策 1、加强组织制度建设，形成责、权、利相结合 成本 管理体系。建立以 项目经理 为责任主体 项目管理 目的责任制度。按 项目管理 任务贯彻施工 成本 管理组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应责任、权利及利益分派等相配套管理体制，加强约束同步也实行勉励。在保证工程质量和工期同步，编制出各施工段施工 成本 控制目的筹划，依照拟定目的 成本 分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达目的 成本 筹划进行比较分析，计算出 成本 费用偏差，分析偏差限度和性质，拟定导致偏差因素和责任归属，并及时采用相应办法进行调节，对实际 成本 进行考核，考核有节约予以奖励，超过进行惩罚，使制定目的 成本 筹划得以实现。 2、加强施工过程中对人、材、机等费用控制，减少施工项目 成本 。 1）通过提高劳动生产率，减少人工费用消耗。通过科学、合理地组织施工，提高工程项目施工技术水平，加强对施工人员技能 培训 ，提高劳动者操作纯熟限度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，贯彻经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、减少工程施工 成本 目。 2）通过加强采购、运送、使用等环节管理，减少材料消耗。从材料采购、运送、使用以及竣工后回收等环节采用必要办法。在采购环节应分析材料价格变化趋势，合理拟定材料采购时间，避免因材料价格上涨而导致材料 成本 增长；在运送环节应尽量做到就地取材，避免远距离运送，选取经济合理供应方式和运送工具，合理设计施工现场总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节重要是管理好领料、用料及核算工作，依照工程进度严格按照公司定额材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，减少材料费用支出。 3）提高机械设备运用率。通过加强机械设备管理，提高其完好率和运用率，减少机械使用费和维护费，从而减少工程 成本 。做好设备管理重要有：设备选取、合理使用和检查维护、修理保养等。依照工程建设项目工程特点、施工条件、工程量大小以及工期规定，一方面要考虑使用施工机械与否经济，即以机械施工使用费高低为原则，另一方面也应考虑机械设备合理组合。通过提高设备运用率，减少机械设备使用费。 4）加强施工管理，节约施工管理费。施工项目 成本 除人工、材料、机械等所构成直接 成本 外，尚有间接费中施工管理费支出。管理费发生费用高低都将会对预期利润产生影响，因而必要加强对施工管理费支出控制，可以通过精简管理机构，减少管理层次，通过科学组织施工，优化施工方案、强化施工现场管理，严格控制各项费用支出，提高工作效率和质量，从而进一步节约管理费用支出。 3、加强合同管理，提高索赔意识。 1）施工承包合同订立好坏，直接影响到施工项目经济效益，于是施工公司在订立工程施工合同步，对也许发生有歧义、招标文献中不合理以及专用条款中每一条款都要透彻分析理解，避免后来在竣工结算时产生纠纷和导致不必要损失。财务人员、造价人员一起对合同经济性、合法性及重要条款进行评审，对招标文献不合理和设计中不明确、不详细内容，应当据理力求，提出合理并有助于施工公司商定。 2）强化索赔意识。在项目实行过程中，由于业主发包方因素导致工程延期和费用增长情形时常浮现，其发生状况往往体现为：没有按合同商定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人设计变更和工程量增减；发生不可抗力事件；发包人提供材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包工程导致工期延误和质量问题；未按合同商定期间支付进度款；材料上涨、政策变化调节；发包人指令工程暂停或变更方案等因素导致工期延长和费用增长。因此，施工公司在 项目管理 过程中应纯熟掌握关于索赔工作程序及内容，及时做好索赔资料收集、整顿、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工公司遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同步做好现场原始资料，在规定期间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生索赔事件进行及时、合理解决，可以进一步保障施工项目施工工期及减少费用支出，保证目的 成本 得以有效控制。 综上所述，施工公司项目成本控制在整个项目目的管理体系中处在十分重要地位，实行成本控制，对减少工程成本，改进经营管理，提高职工主人翁意识和劳动积极性均有极其重要作用。特别是对提高工程质量、保证安全施工等方面也有深远意义。在激烈市场竞争中只有不断地自我完善，增强公司成本控制能力,才干使公司具备发展活力和顽强生命力，实现可持续发展,科学发展,又好又快发展。