员工激励专项方案.doc

职员管理留才策略 职员激励方案在网络招聘盛行下，人才高流动性是一个正常现象，企业需要一分为二地看待；企业需要关注是：到底流失是哪类人才？假如是一般人才，合适流失率还有利于提升企业换血功效，但假如是优异人才流失，则真正是企业重大损失，也就成了企业真正亟待处理问题。以职员基础素质、工作业绩和潜能这三个纬度作为坐标轴，建立三维坐标体系，然后依据职员具体评价结果，进行有效分类：类：明星职员。其基础素质比较高、工作业绩比很好、潜能比较大。这类人才往往含有比很好教育背景和专业技能，工作业绩出色，人也比较年轻，含有很好可塑性和培养空间。类：金牛职员。其基础素质比较高、业绩比很好，但潜能比较小。这类人才往往是部分从基层岗位逐步晋升上来管理人员，含有丰富工作技能，工作业绩很好，但因为学历较低，或年纪过大，造成潜能受限，不太含有深入开发、培养空间。类：老黄牛职员。其基础素质比较低、业绩比很好、潜能比较小。这类职员往往是部分从事基层岗位职员，含有某方面工作技能，对工作也兢兢业业，但因为学历比较低，潜能比较小，不太含有深入开发、培养空间。类：地雷职员。其基础素质比较低，但业绩比很好、潜能比较大。这类职员往往含有很好教育及专业背景，含有较强专业技能，能取得很好工作业绩，也有比很好年纪优势；但这类职员往往品德出现问题，往往会利用企业资源牟取私利，从而在企业内造成比较差影响。类：小马职员。其基础素质比较高，潜能比较大，但业绩不太好。这类职员往往是部分刚毕业很快大学生，含有很好可塑性，但因为工作经验不足，造成业绩不太理想。类：老油条职员。其基础素质比较高，但业绩不太理想，潜能也比较小。这类职员往往是部分在企业工作时间久，工作经验丰富老职员，人际关系处理得不错，但对工作阳奉阴违，业绩比较差。类：劣马职员。其基础素质比较低，工作业绩不太理想，潜能也比较小。这类职员往往学历比较低，处于基层岗位上，对工作也不投入，工作业绩比较差。类：问号职员。其基础素质比较低、业绩不太理想，但有一定潜能。这类职员往往是部分刚毕业大学生，工作经验欠缺，而且工作适应性差，工作业绩比较差，甚至含有性格缺点，和周围同事关系担心。针对不一样类型人才留才策略在将人才区分成八类基础上，为了便于管理，我们再依据人才优先级次序，将这八类职员划分成ABCD四类。具体划分方法为：以综合素质为横坐标，其中：职员基础素质和潜能中，只要有一项比较低，我们就认定职员综合素质偏低；以职员工作业绩为纵坐标，图所表示。在将企业职员划分成ABCD四大层级以后，企业针对不一样层次职员，可采取不一样留才策略：1.A级职员关键包含明星类人才，她们是企业间猛烈争夺对象，一旦流失，将会给企业造成重大损失。针对这类人才，企业能够采取以下留才策略： 1.将激励政策关键向明星类人才倾斜，采取差异化薪酬政策，给付明星类人才所期望薪资。很多企业明星类人才之所以频繁流失，往往是因为企业明星类人才取得薪酬待遇和一般职员差异性不大。如此一来，明星类人才实际薪酬比她们期望要低很多，于是她们就会去寻求愈加好发展平台。 2.采取一系列激励政策组合，从多方面来综合提升明星类人才满意度。在薪酬激励方面，企业经过宽带薪酬，给付明星类人才所处薪酬层级中高等级工资；并经过高额年薪制、高额年底奖，将明星类人才薪酬待遇给到位。在晋升和成长激励方面，企业能够将明星类人才列为上级管理人员“继承人”，进行关键培养和提拔，一旦相关键管理岗位空缺，就能够优先将明星类人才提拔上去，从而满足她们成长和晋升需要。 3.采取长久激励政策，牢牢地吸引明星类人才。宽带薪酬、高额年薪制、高额年底奖等虽能起到一定激励作用，但这些激励政策属于短期激励，企业要能长久地吸引住明星类人才，还必需采取部分长久激励政策，最有效方法就是股权激励。股权激励是一个实现企业价值和职员价值相统一有效方法，一旦给人才一定内部股权，就能让人才取得两大好处，一是改变了人才职员身份，成为了企业股东之一，从而把工作转变成了事业；二是人才拥有内部股权后，便能够享受高额年底分红。这么，人才和企业融为一体，她们“跳槽成本”会很大。2.B级职员关键包含金牛、老黄牛和地雷型职员，针对B级职员，企业能够采取以下留才策略：1.采取宽带薪酬和绩效工资制，给付职员到位薪酬待遇。因为这三类职员工作业绩全部比很好，所以，企业一旦采取宽带薪酬，即使她们没有升职，但因为她们每十二个月绩效结果比很好，所以，每十二个月全部能在薪酬宽带内根据一定工资级差享受加薪机会；另外，企业经过推行绩效工资制，能将职员薪酬和其绩效关联起来。2.金牛型人才和老黄牛型职员因为学历或年纪等方面丧失优势，造成深入培养、开发空间受限，而且她们也极难跳槽，所以，企业没有必需对她们进行关键培养和提拔，但企业能够对她们加强精神激励，如把她们评选为企业模范，安排她们外出旅游，让她们取得一个尊重感和荣誉感。3.地雷型人才即使含有很好教育和专业背景，有较强工作技能和比较出色工作业绩，但这类人才因为品行问题，或过于追求个人利益，长而久之，可能会给企业带来较大伤害。所以，企业对待这类人才应该进行观察使用。3.C级职员关键包含小马型人才，这类职员往往含有很好可塑性，只要多给部分锻炼和培养机会，就能逐步提升她们工作技能。针对C级职员，企业能够采取以下留才策略：1.给一定人才津贴和福利补助。小马型人才因为刚工作很快，所以工资待遇水平往往比较低，且其业绩也不太理想；另外，这类人才因为刚参与工作很快，需要租房、乘坐交通等，生活开支比较大，假如企业给薪酬水平太低，很轻易迫使她们跳槽。所以，企业能够给她们一定学历补助，来提升她们工资水平，比如有企业给本科学历职员每个月300元、硕士学历职员每个月600元学历补助；另外，能够给小马型人才部分福利补助，比如手机话费补助、交通补助、午餐补助、租房补助等，来帮助她们分担一定生活成本开支，以留住小马型人才。2.给小马型人才更多内部培训机会。关键方法有：采取导师制，即给小马型人才安排一位工作技能丰富人才，如部门主管、经理等担任“导师”；企业内训，即企业常常组织部分内部培训，由工作经验丰富管理人员担任内部讲师，给小马型人才进行实战型技能培训；网络商学院，它是利用现代IT技术，借助互联网和企业局域网帮助个人和企业建立一个虚拟E-Training学习网络培训平台，企业能够经过网络商学院开发视频课程对小马型人才进行综合技能培训。3.给小马型人才更多工作锻炼机会。其实，最有效培训是工作培训，给人才更多工作锻炼机会，从而锻炼出丰富实战技能，关键方法有：小马拉大车：用一匹小马去拉大车，即使开始时可能有点困难，而一旦把车拉起来了，小马就变成了一匹大马。所以，企业应该多起用部分小马，给她们部分挑战性任务或岗位，只要把工作做起来了，自然就成了一匹大马。团体制，在团体管理中，每个组员全部有一个专职岗位，但每个职员全部不受岗位职责束缚，组员间常常相互协作，相互支持，形成一个紧密整体，这么，小马型人才就能接触到多个岗位工作，从而能比较全方面地提升工作技能。4.D级职员关键包含老油条、劣马和问号型职员。针对这类职员，企业能够采取以下留才策略：1.采取“三工转换”方法来逐步淘汰不称职职员。“三工转换”是海尔企业采取一个用人机制，即经过绩效评价方法，依据职员工作业绩评价结果，将职员分成“优异职员”“合格职员”和“试用期职员”，假如职员业绩考评不理想，就会被列为“试用期职员”，假如职员连续三个月被评为试用期职员，那三个月过后，她们就会被自动淘汰。2.关键淘汰劣马，这类职员缺乏很好学历及专业背景，基础素质比较低，工作业绩又不理想，对企业来说是关键淘汰对象，应将岗位腾置出来，去引进优异人才。