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1、 ****股份 职员职业发展手册 新华信管理咨询制作 7月 目 录 欢迎辞（样例） 1 第一章 职业系统介绍 2 1.1系、序列、子序列、线定义 2 1.2 ****职业系统组成 2 第二章 职业生涯开始 5 2.1新职员入职培训 5 2.2 试用期管理 5 第三章 职业发展路径 7 3.1 职员横向发展 7 3.2系内晋升——职员纵向发展 8 3.3技术人员双梯晋升制 8 3.4 系间轮岗——职员综合
2、性发展 9 3.5 加入高层——负担企业重担 9 3.6 发展和培训计划制订 9 第四章 职业发展成功 11 4.1 绩效激励制度 11 4.2高级管理培训计划 12 4.3 技术（造船）教授培训计划 12 祝福语（样例） 12 附录： 同意权和修订权 12 欢迎辞（样例） 欢迎加盟****股份（以下简称****），共同参与企业发展！****昨天成就有赖于****人50年来共同奋斗，****明日每一点进步，全部和您努力密不可分！ ****责任： 对您期望： 让我们共同切记****精神：同舟共济、发明奉献 由人力资源部依据**
3、企业文化负责编写完善。 第一章 职业系统介绍 首先，您需要了解 ****股份职业发展系统。 ****股份职业发展系统是****职业发展计划关键基础，它依据岗位性质不一样，对****岗位进行横向类别（包含系、序列、子序列、线）和纵向层级划分，形成职员职业发展矩阵。 1.1系、序列、子序列、线定义 u 系：多个专业知识、工作性质相近工作序列集合，如人力资源、党群序列全部属于行政系。 u 序列：专业工作类别，如人力资源专业（管理工作）、财务专业等。 u 子序列：专业工作类别分支，如人力资源专业薪酬、招聘、培训等。 u 线：同一序列中因为工作侧关键
4、及工作方法不一样，延伸出工作线概念，线包含对应子序列，如设计序列中包含专业线和管理线，对应于技术人员双梯晋升制。 1.2 ****职业系统组成 1.2.1横向类别划分 1）管控系包含：造船管理序列、战略管理序列、投资发展序列、船舶经营序列 系 序列 子序列 （此次项目）包含关键岗位 管控系 造船管理序列 战略管理序列 投资发展序列 船舶经营序列 2）技术系包含：技术设计序列、技术工艺序列 系 序列 线 子序列 包含关键岗位 技术系
5、技术设计序列 专业线 内装子序列 机装子序列 船体子序列 外装子序列 电装子序列 管理线 内装子序列 机装子序列 船体子序列 外装子序列 电装子序列 项目管理岗 技术工艺序列 3）行政系包含： 人力资源序列、行政序列、党群序列、安全保卫序列 系 序列 子序列 包含关键岗位 行政系 人力资源序列 行政序列 党群序列 安全保卫序列 4）生产系包含：生产制造序列
6、生产保障序列、质量管理序列 系 序列 子序列 包含关键岗位 生产系 生产制造序列 电装子序列 机械子序列 船体子序列 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 生产保障序列 质量管理序列 5）财务系包含：财务审计序列 系 序列 子序列 包含关键岗位 财务系 财务审计序列 1.2.2纵向层级划分 ¨ 高层管理人员：指企业副总经理及以上行政职务人员，包含……等。 ¨ 中层管理人员：指一
7、级部门长助理及以上行政人员，包含……等。 ¨ 基层管理人员：该层级人员分为两级，等级Ⅰ包含……等；等级Ⅱ包含二级三级部门长（含助理）和非行政领导职务管理人员如主任科员等。 ¨ 一般职员：通常职员 第二章 职业生涯开始 2.1新职员入职培训 新职员入职培训在职员到岗后X周内进行，关键内容包含： （1） ****文化及制度培训 ****企业文化关键包含企业愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等等，突出介绍****“同舟共济、发明、奉献”企业文化。目标是使新职员快速了解****企业精神，使自己立即融入****工作环境。 企业制度培训关键讲解****组织结构及和职员最直接相关规
8、章制度。这些制度不是为了约束职员自由和创新，而是为了给大家发明充满活力有序工作环境。 （2） 工作职责培训 新职员经过阅读《职员手册》、《岗位说明书》、《部门职责》中和岗位相关文件了解企业业务和行业背景、发展前景和其负担任务职责、所担任业务工作介绍。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通和教导。 2.2 试用期管理 新入职职员在经过体检及其它考查后，要经历三个月到六个月试用期，表现突出新职员可提前转正，达不到要求新职员要延期转正；试用期实际上是职员和企业相互熟悉一段时间，企业期望试用期职员能珍视这段时间锻炼机会，主动进取。应届****技校生及大中专毕业生录用进入企业后
9、不实施试用期，国家应届接收大中专生按要求见习期为十二个月。新安置转业复员军人及退伍运动员按要求给二年适应期。 企业将提供条件，帮助您成为合格正式职员。新职员入职后，企业将安排对应职员帮助您熟悉工作环境及工作职责， 向您介绍多种规章制度和****企业文化，立即消除新职员陌生感。 试用期间人力资源部将向试用职员上级发出对应通知，具体介绍新职员在招聘过程及培训中具体表现，提醒部门责任人应在试用期内对职员关键考察内容。 各试用职员上级在试用期中将对新职员进行严格而细致观察使用，在工作能力、态度、业绩、实施指令程度、团体合作、企业文化认同、本身学习提升、遵守工作规则等各方面向新职员提出具体要求，并
10、进行监督检验。试用期结束后由人力资源部负责职员定级转正工作。 第三章 职业发展路径 尊重职员、尊重职员选择发展方向、帮助职员发展是****恪守信条。企业为职员设计了纵向晋升、横向发展职业发展道路（图所表示）。在企业结构趋于扁平化今天，职员满足感将不仅仅来自传统行政层级晋升，而且还来自技术水平提升、专业水平提升、管理技能提升等多个方面。 横向发展 纵向 晋升 职员职业发展示意图 经过纵向、横向发展，企业丰富了职员职业通路，使职员取得了更多机会，激励职员主动上进，努力工作，朝自己理想职业目标努力前进。 3.1 职员横向发展 传统晋升道路即行政职级晋
11、升机会毕竟是有限，为了满足更多职员发展要求，在****职业发展体系里，设计了横向发展路径。横向发展路径分为两种：序列内子序列发展、系内序列间发展。 3.1.1序列内子序列间发展 序列内子序列间发展是指同一序列内不一样子序列间轮岗。当序列内子序列间专业壁垒较低，有一定通用性且工作相互之间有衔接时，进行子序列间轮岗比较适宜。比如财务审计序列中核实、预算、资金、审计四个子序列，就能够进行职员间及主管间定时轮岗，既能够培养职员多方面专业技能，又有利于消除工作中本位主义。 3.1.2 系内序列间发展 系内序列间发展是指同一系内不一样序列间轮岗。比如行政系中包含人力资源序列、行政序列、党群序列、安
12、全保卫序列，四个序列工作性质有一定共性，中基层管理人员能够进行对应轮岗。因为序列间工作范围和专业知识全部有一定差异性，序列间轮岗必需和培训相结合，专业知识培训合格是序列间轮岗前提条件。系内序列间发展有利于企业人才内部交流，对于职员来讲开辟了更为宽广发展空间。 3.2系内晋升——职员纵向发展 纵向发展关键指职务等级及行政层级上升，关键包含职员各序列内晋升及技术职务等级提升、和职员在本岗位薪酬等级提升。职员在各序列内晋升是职位空缺出现或新增职位时正常选拔任命；设计人员技术职务等级提升是指当职员知识技能及其它要求达成一定标准后提升，是技术人员向技术教授发展路径；职员在本岗位职务等级提升是指职员在
13、自己所从事岗位上，伴随经验及技能提升，工作绩效表现逐步提升，对应薪档（水平）提升。 3.3技术人员双梯晋升制 技术中心技术人员实施双梯晋升制，企业为（造船）专业技术人员提供和管理人员平等地位、酬劳和更多职业发展机会。即对于专业技术人员来说，职业生涯能够有两条平行路径：一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯；一条是专业技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径平行层级结构中，相同等级人员含有相同水平地位、酬劳和奖励。在****，技术人员和管理人员一样享受平等发展机会和发展层级。企业激励专业人员从事技术工作，以技术中心设计部为例，分为专业线、管理线及项目管理岗，专业线包含：助理设计师——专业设计师—
14、—主管设计师——资深设计师——副总师；管理线包含专业课长、部长、中心主任等；项目管理岗是统筹、协调、计划、管理一个或多个专业线技术管理岗位，包含主任设计师、主办设计师，是用来考察和历练专业技术人员管理才能、结合职员个人能力实现专业设计师向上发展分流岗位（分流为专业线、管理线）。 3.4 系间轮岗——职员综合性发展 企业很多岗位需要综合性人才，如管控序列职员等。系间轮岗是培养复合性人才有效手段，也是企业培养综合管理人才关键路径。企业未来骨干管理人员，将经过系间轮岗得到锻炼。 3.5 加入高层——负担企业重担 通向高层管理人员职业路径是向各个序列职员开放，在经过企业培养、本身努力并达成
15、标准后，优异管理者将成为****未来领导者。在****加入高层意味着负担企业发展、职员成长重担。 3.6 发展和培训计划制订 在****，职员经过勤奋工作除了能够取得薪金、享受福利以外，更能够得到企业适时提供培训和发展机会。个人发展和培训计划应由每位职员和上级一起依据个人工作发展需要而制订。 3.6.1 个人发展计划 ****给每位职员一个发展空间，并主动推进。不过，对职业发展负关键责任仍然是职员自己。职员在制订个人发展计划时可参考以下步骤： 步骤一：了解****战略发展目标； 步骤二：参考部门策略和发展计划； 步骤三：依据岗位需求拟订工作中关键目标并和直接上级形成共识； 步
16、骤四：在拟订关键工作目标后清楚对应衡量标准和实施计划； 步骤五：定时检验进展情况，并依据实际情况修正计划； 步骤六：基于工作表现考评结果和直接上级共同约定个人发展和培训计划。 3.6.2 培训计划实施 为深入了解企业，适应岗位职责要求，职员可申请或被指定参与企业内部举行多种培训课程，培训类别关键有：新职员培训、部门内部培训、部门交叉培训、通用类外部培训、专业类外部培训、短期教育及长久教育。 职员参与步骤是： 步骤一：参考职员现在和期望工作业绩； 步骤二：参考职员所在岗位（或潜在岗位）所需知识技能； 步骤三：和上级讨论个人培训计划草案； 步骤四：落实培训计划并交部门经理/部长及
17、人力资源部同意； 步骤五：实践已同意计划，并在完成课程后，参与评定成效。 企业推行步骤是： 步骤一：人力资源部和部门经理/部长交流各岗位所需能力； 步骤二：讨论要提升所需技能需进行培训项目； 步骤三：结合岗位绩效标准判定培训内容能否对职员业绩产生正面影响； 步骤四：制订培训计划，由部门经理/部长和职员进行交流探讨； 步骤五：实践已同意计划，并在完成课程后，和职员一起评定成效。 第四章 职业发展成功 ****所提倡职业发展成功不仅仅表现在职位变换及收入提升，每一位职员在自己岗位上每一点努力、每一次进步全部是对****贡献，全部是您职业成功。 4.1 绩效激励制度 每个工作年
18、度终止之前，依据各自考评标准，部门经理全部会和职员共同回顾总结十二个月来工作业绩，明确职员职业发展短期目标和长久目标，同时考察职员工作能力和态度，制订达成职业发展目标计划。企业将依据职员在下图中位置提供对应支持。 培训发展 培训发展，给予更大责任 给予更大责任 培训发展 内部换岗 培训发展 培训发展，给予更大责任 降级/解聘 培训发展 内部换岗 培训发展 高 符合要求 态度和工作能力 低 高 符合要求 工作业绩 被评价为工作业绩、态度和工作能力双高职员——“精英”，将被给予更大责任，人力资源部将和职员进行面谈和个
19、人发展沟通，职员会取得职级和薪酬晋升。 被评价为“一高一符合要求”职员——“骨干”将得到培训和发展机会。培训合格后，职员可能取得职级和薪酬提升机会。 “单高”职员——“潜在骨干”一样有机会参与企业培训，被激励在未来提升个人能力和业绩产出，进而取得成就。 4.2高级管理培训计划 针对“精英”及“骨干”类管理职员，且有在管理序列发展潜质职员和称职部门主管以上职员，企业设置高级管理培训计划。其关键思想是有针对性地提升****管理者职业素质，培养一批德才兼备管理人才。 4.3 技术（造船）教授培训计划 技术教授培训计划关键面向选择技术序列“精英”及“骨干”类职员。目标是为企业一批教授级造船技术骨干以提升****技术设计水平。 祝福语（样例） 由人力资源部依据****企业文化负责编写。 附录： 同意权和修订权 本职业发展手册报总经理同意后实施，由人力资源部负责解释。每十二个月人力资源部依据实际情况需要进行修订，并报总经理同意。 更多无偿资料,尽在
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