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广东汕头超声电子企业职员职业生涯计划管理措施二二年二月目 录第一章 总 则2第二章 职业生涯计划系统3第三章 职业发展通道5第四章 职员开发方法6第五章 组织管理10第六章 附 则13附件一：职员职业发展计划表14附件二：职员能力开发需求表17第一章 总 则第一条 适用范围本管理措施适适用于广东汕头超声电子股份（以下简称企业）全体职员。第二条 目标充足、合理、有效地利用企业内部人力资源，实现企业人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发和管理进行深化和发展，最大程度地发展本企业人才；计划企业职员职业生涯发展，促进职员和组织共同进步。第三条 标准职员职业生涯计划要遵照系统化标准、长久性标准和动态标准。（一） 系统性标准：针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。（二） 长久性标准：职员职业生涯发展计划要贯穿职员职业生涯一直。（三） 动态标准：依据企业发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需求进行对应调整。第四条 主体职业生涯发展计划主体是职员和企业，分别负担个人职业生涯计划和企业职业生涯管理功效。这两个主体相互之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯计划工作。（一） 企业和职员之间建立顺畅沟通渠道，以使职员了解企业需要什么样人才，企业了解并帮助职员设计职业生涯计划；（二） 企业为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多机会；（三） 企业激励职员向和企业需要相符方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第二章 职业生涯计划系统第五条 企业帮助职员进行职业生涯计划。第六条 职员职业生涯计划按以下四个步骤进行：（一） 自我评价1. 目标：帮助职员确定爱好、价值观、资质和行为取向，指导职员思索目前她正处于职业生涯哪一个位置，制订出未来发展计划，评定个人职业发展计划和目前所处环境和可能取得资源是否匹配。2. 企业推行自我评价关键采取以下两种方法：（1） 心理测验：帮助职员确定自己职业和工作爱好。（2） 自我指导研究：帮助职员确定自己喜爱在哪一个类型环境下从事工作。3. 职员和企业责任（1） 职员责任：依据自己目前技能或爱好和期望工作之间存在差距确定改善机会和改善需求。（2） 企业责任：提供评价信息，判定职员优势、劣势、爱好和价值观。（二） 现实审查1. 目标：帮助职员了解本身和企业潜在晋升机会、横向流动等计划是否相符合，和企业对其技能、知识所作出评价等信息。2. 现实审查中信息传输方法（1） 由职员上级主管将信息提供作为绩效评价过程一个组成部分，和职员进行沟通。（2） 上级主管和职员举行专门绩效评价和职业开发讨论，对职员职业爱好、优势和可能参与开发活动等方面信息进行交流。3. 职员和企业责任（1） 职员责任：确定哪些需求含有开发现实性。（2） 企业责任：就绩效评价结果和职员和企业长久发展计划相匹配之处和职员进行沟通。（三） 目标设定1. 目标：帮助职员确定短期和长久职业目标。这些目标和职员期望职位、应用技能水平、工作设定、技能取得等其它方面紧密联络。2. 目标设定方法：职员和上级主管针对目标进行讨论，并统计于职员开发计划中。3. 职员和企业责任（1） 职员责任：确定目标和判定目标进展情况方法。（2） 企业责任：确保目标是具体、富有挑战性、能够实现；承诺并帮助职员达成目标。（四） 行动计划1. 目标：帮助职员决定怎样才能达成自己短期和长久职业生涯目标。2. 行动计划方法：关键取决于职员开发需求和开发目标，可采取安排职员参与培训课程和研讨会、取得更多评价、取得新工作经验等方法。3. 职员和企业责任（1） 职员责任：制订达成目标步骤立即间表。（2） 企业责任：确定职员在达成目标时所需要资源，其中包含课程、工作经验和关系等。第三章 职业发展通道第七条 企业激励职员专精所长，为不一样类型人员提供平等晋升机会，给职员充足职业发展空间。第八条 依据企业各岗位工作性质不一样，设置六个职系。即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业生涯路径。（一） 管理职系：适适用于企业正式任命各职能、技术、销售营销等管理岗位职员，即副经理/副主任级以上管理人员。（二） 技术职系：适适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员。（三） 营销职系：适适用于营销策划人员和销售人员。（四） 财务职系：适适用于从事财务类工作人员。（五） 行政职系：适适用于从事行政事务工作人员。（六） 工勤职系：适适用于工人、后勤人员等。第九条 每一职系对应一个职员职业发展通道，伴随职员技能和绩效提升，职员能够在各自通道内有平等晋升机会。第十条 职员发展通道转换（一） 考虑企业需要、职员个人实际情况及职业爱好，职员在不一样通道之间有转换机会，但必需符合各职系对应职务任职条件，经过相关责任人员讨论经过后，由人力资源管理部门立案并通知本人。（二） 假如职员岗位发生变动，其等级依据新岗位确定。第十一条 确定新进职员等级企业新进职员，人力资源管理部门依据其调入前外部职称、学历等及调入后岗位设定等级，试用期满后，直接上级依据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源管理部门将讨论结果通知本人。第四章 职员开发方法第十二条 为了帮助职员为未来工作做好准备，企业采取多种活动对职员进行开发。第十三条 职员开发关键经过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立。（一） 正规教育1包含专门为企业职员设计企业外教育计划和企业内教育计划；由咨询企业和大学所提供短期课程；高级经理人员工商管理硕士培训计划；和在校园中以听课方法进行大学课程教育计划等。这些计划包含经营界教授讲座、企业管理游戏和实战模拟、探险式学习和和用户见面等。2企业针对不一样人员采取不一样教育计划：（1） 新进职员：专业开发计划。为特定职业发展道路做好准备。（2） 管理人员：关键领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越管理方法和提升变革能力。（3） 高潜质专业人员和高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提升战略性思索能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力和赢得用户满意能力等。（二） 绩效评价用于搜集职员行为、沟通方法和技能等方面信息，而且提供反馈；确定职员潜能和衡量职员优点和缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升职员。1绩效评价是衡量职员绩效过程，也用于职员开发。评价系统使职员了解目前绩效和目标绩效之间存在差异、找到造成绩效差异原因，制订改善绩效行动计划，对职员提供绩效反馈，管理者对实施行动计划取得进步进行监督。2由上级、同事、下级、用户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不一样角度来搜集相关职员绩效信息，职员能够取得反馈而且依据反馈采取行动；使职员能够将自我评价和她人对自己评价进行比较；而且使职员和内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行沟通得以正规化。（三） 工作实践职员在工作中碰到多种关系、问题、需要、任务及其它特征，为了能够在目前工作中取得成功，职员必需学习新技能，以新方法利用其技能和知识，获取新工作经验。1. 企业利用工作实践对职员开发路径有：扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职和临时派遣到其它企业中去工作等。（1） 扩大现有工作内容：在职员现有工作中增加更多挑战性或更多责任。即：安排实施尤其项目；在一个团体内部变换角色；探索为用户提供服务新路径等。（2） 工作轮换：在企业多个不一样职能领域中为职员作出一系列工作安排，或在某个单一职能领域或部门中为职员提供在多种不一样工作岗位之间流动机会。经过工组轮换帮助职员对企业目标有一个总体性把握；增强她们对企业中不一样职能了解和认识；形成企业内部联络网络；提升她们处理问题能力和决议能力；显示和知识取得、薪资水平上升和晋升机会增加等之间所存在关系。（3） 降职：采取以下多个情况：a. 被调到等级相同不过所负担责任和所享受职权全部有所降低另外一个职位上去（平级降职）b. 临时性跨职能调动c. 因为绩效不佳而给予降级（4） 临时派遣到其它企业去工作：为了促进企业和企业之间能够愈加好地了解相互经营和管理理念，从而改善和提升本身经营管理方法。含有以下特点：a. 职员能够得到全额薪资和福利。b. 使职员有机会摆脱日常工作压力，去获取新技能、开阔视野。c. 使职员有更多机会去实现个人追求。2. 为了确保职员能够将工作调动、晋升和降职作为一个开发机会接收下来，企业将提供以下支持：（1） 为职员提供相关新工作工作内容、所面临挑战、潜在收益等方面信息，和和新工作相关信息；（2） 为职员提供实地考察新工作地点机会，向她们提供相关信息，使她们参与到工作调动决议中来；（3） 为职员提供明确绩效目标和清楚个人工作绩效反馈；（4） 帮助职员适应新工作环境；（5） 提供相关怎样影响职员薪资、税收、贷款偿还和其它费用方面信息；（6） 为职员制订适应性计划；（7） 提供信息说明新工作经历对职员本人职业生涯产生支持作用。（四） 开发性人际关系建立为了使职员经过和更富有经验其它职员之间互动来开发本身技能，企业激励建立开发性人际关系：1导师指导，即由企业中富有经验、生产率较高资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足职员责任。指导关系是由指导者和被指导者以一个非正式形式形成，含有共同爱好或价值观。采取导师指导制度应坚持以下标准：（1） 指导者和被指导者全部是自愿参与。指导关系可随时中止而无须担心会受四处罚；（2） 指导者选择是以过去从事雇员开发工作统计为依据，她们必需愿意成为导师，有证据表明她们能够主动地对被指导者提供指导，还须含有良好沟通能力和倾听技巧；（3） 指导关系双方应明确所要完成项目、活动或要达成目标；（4） 明确指导者和被指导者之间最低接触水平；（5） 激励被指导者去和指导者之外其它人进行接触，讨论问题同时分享各自成功经验。2职业教导人，为了帮助新职员明确职业发展方向，并在职业发展过程中不停改善、提升，促进企业和个人发展，同时确保企业对职员职业生涯指导政策得到落实和落实，企业实施职业教导人制度。这是一个正式开发性人际关系，由各部门责任人担任新职员职业教导人，在以下方面给帮助：（1） 帮助职员依据自己职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2） 在每个工作年度结束、考评结果确定后，和被教导职员就个人工作表现和未来发展谈话，确定下一步目标和方向。（3） 在下十二个月度职业发展目标和方向制订以后，起到跟进、教导、评定、帮助、协调和修正作用。第五章 组织管理第十四条 职业发展管理，是企业和职员个人对职业生涯进行设计、计划、实施、评定和反馈一个综合性过程，包含两个方面：（一） 职员职业发展自我管理，职员是自己主人，自我管理是职业发展成功关键。（二） 组织帮助职员计划其职业生涯，并为职员提供必需教育、培训、轮岗等发展机会，促进职员职业生涯目标实现。第十五条 企业总部及各业务单元应该经过职业生涯计划指导工作，使职员对自己爱好、资质和技能有一个充足了解和现实把握，从而理性地选择职业方向。帮助职员进行职业生涯计划需要做以下工作：（一） 实施新职员和主管领导谈话制度。新职员入企业后三个月内，由主管领导负责和新职员谈话，专题是帮助新职员依据自己情况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；（二） 进行个人专长及技能评定。人力资源管理部门及职员所在部门主管领导指导新职员填写职业发展计划表（详见附件一），包含职员知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备以后对照检验，不停完善；（三） 新职员对照现在所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照本身，填写能力开发需求表（详见附件二）；（四） 各人力资源管理部门每十二个月对照能力开发需求表、职业发展计划表检验评定一次，了解本企业在十二个月中是否为职员提供学习培训、晋升机会，职员个人十二个月中考评及晋升情况，并提出职员下阶段发展提议；情况特殊应同部门领导讨论；（五）依据职员个人发展不一样阶段及岗位变更情况选定不一样发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展需要。发展策略关键有以下多个：1. 成长策略：在现职中发展，学习更深专业并负担更多责任；2. 缩减策略：在现职中降低部分业务和责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其它任务；4. 整合策略：转移至相关专业领域并强调和现职相近业务；5. 转向策略：降低现职业务，逐步转向其它不一样业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上策略。第十六条 企业帮助职员实现职业计划，并引导职员向和企业需要相符方向发展：（一） 企业总部及各业务单元分别成立职员职业教导委员会，由各部门关键领导（正副职）组成。（二） 部门关键领导为本部门职员职业发展教导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位领导为教导人。（三） 教导人要帮助职员依据自己情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导职员填写职业发展计划表，包含职员知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备以后对照检验，不停完善。（四） 人力资源管理部门负责职业教导委员会运作，每十二个月召开一至两次会议，跟踪督促职员职业教导工作，同各部门领导交流并提出职员下阶段发展提议。第十七条 建立完善合理晋升制度，确保职员在各条通道上公平竞争，顺利发展。（一） 遵照人才成长规律，依据客观公正考评结果，让最有责任心能人担任关键责任。（二） 将晋升作为一个激励手段和职员进行沟通，让她们充足认识到组织对人才重视及为她们提供发展道路。（三） 人才晋升方面不拘泥于资历和等级，而是根据企业组织目标和事业机会要求，依据制度及甄别程序进行晋升。（四） 保留职务上公平竞争机制，果断推行能上能下职务管理制度。第十八条 职员技能经过聘用职称衡量。聘用职称参考外部职称、学历和职员绩效表现，对绩效表现好职员列为破格聘用对象，对绩效表现不佳职员列为降级聘用对象。（详见职务评审管理措施）第十九条 各类人员根据年度考评结果在本职称系列内有资格上升或下降一档。（一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）：1. 年度考评结果为优；2. 连续两年年度考评结果为“良”及以上。注：每晋升一次便重新开始计算。（二） 降级条件（满足下列条件之一即可）：1. 年度考评结果为“不合格”；2. 连续两年年度考评结果为“基础合格”。第二十条 建立职业发展档案。职业发展档案包含职业发展计划表，能力开发需求表和考评结果统计，其作用分列以下：（一） 每次培训情况统计在能力开发需求表中。（二） 晋升、晋级统计在职业发展计划表中。第二十一条 考评结果统计存档，以作为对职业发展调整依据。人力资源管理部门负责组织职员等级升降，并由各部门帮助开展。人力资源部年底将考评结果聚集整理，列出满足晋升条件职员，报司务会/经理办公会讨论经过后，确定职员职级，并将结果通知到本人。第二十二条 除管理职系外，其它职系晋升、降级工作从每十二个月三月份开始实施，管理职系晋升、降级时间以企业发文时间为准。第六章 附 则第二十三条 本管理措施确实定和修改由企业人力资源部负责，报企业司务会审议后总经理同意实施。第二十四条 企业总部及各下属单位均需参考本管理措施实施。第二十五条 本管理措施由企业人力资源部负责解释。第二十六条 本管理措施自公布之日起实施。附件一：职员职业发展计划表 填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：年纪：部门：岗位名称：教育情况：最高学历：毕业时间： 年 月毕业学校：已涉足关键领域：参与过培训15263748现在含有技能/能力技能/能力类型证书/简明介绍此技能；其它单位工作经历介绍单位部门职务对此工作满意地方对此工作不满意地方123你认为对自己最关键三种需要是：弹性工作时间 成为管理者 酬劳 独立 稳定 休闲 和家人在一起时间 挑战 成为教授 发明请具体介绍一下自己专长结合自己需要和专长，你对现在工作是否感爱好，请具体介绍一下原因请具体介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）请具体介绍自己短期、中期和长久职业计划设想填写指导：1. 本表格在新职员和主管领导充足沟通后填写；老职员通常每两年填写一次。填写表格目标是帮助职员明确职业发展计划，结合企业发展要求满足职员实现自我需要，最大程度地发展职员才能。2. “已涉足关键领域”栏包含填写者学习过、取得过资格认证全部专业。3. “现在含有技能/能力”栏关键包含四方面技能：（1） 技术技能：指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称；（2） 人际沟通能力：指在群体中和她人共事、沟通，了解、激励和领导她人能力；（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和处理问题能力；（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到激励能力，和在较高工作责任压力下保持镇静和理性能力。4. “其它单位工作介绍”栏填写者应从个人职业发展角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到期望掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。5. “你认为对自己最关键三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业锚，从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指导填写者进行职业生涯计划依据。6. “请具体介绍一下自己专长”栏能够重申自己认为最关键技能/能力，和工作以外爱好爱好。7. “请具体介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/技术/业务三条晋升通道或三者组合。8. “请具体介绍你短期、中期和长久职业计划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长久指五年以上。附件二：职员能力开发需求表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：部门：岗位名称：所负担工作自我评价上级评价上级评价事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容1 工作内容2工作内容3工作内容4我对工作期望和想法现在实施结果怎样1234512345达成目标所需知识和技能12345678需要掌握但现在尚欠缺知识和技能所需培训课程名称12341234经过培训已掌握知识和技能已培训课程名称12341234对培训实施效果意见需要企业提供非培训方面支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发表是帮助职员认知本身现有知识、技能及未来所需学习方向工具，企业为职员提供培训和发展机会依据，是帮助职员实现职业生涯计划关键手段。2. “所负担工作”一栏，职员填写关键和关键工作内容；3. “自我评价”栏目，由本人依据实际工作完成情况进行评价，假如所负担某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基础胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈起点。4. “上级评价”栏由直接上级依据被评价者实际工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价实施依据”指被评价者含有或不含有何种能力由上级做出评价。上级评价目标不在于考评，而在于向下级反馈考评结果，让填写者客观了解自己已含有能力和尚待改善能力。5. “我对工作期望和想法”由填写者在结合实际基础上提出挑战性工作目标，“现在实施结果”填写为实现这些目标职员已含有能力，已做准备，企业对本人支持情况。6. 相关培训等栏内容是人力资源部确定培训计划和改善培训工作依据。7. “需要企业提供非培训方面支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要企业、上级提供除了培训以外支持和机会，如在岗教导、工作轮换、经费上支持等等。8. 能力开发需求表十二个月填写一次。