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1、物流有限公司 中高层后备管理人才梯队建设方案 第一条 建设目的 （一） 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥各梯次核心人才中坚力量的作用。 （二） 指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制，发掘培养新的管理人才。 第二条 建设原则 （一） 选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位或培养方向。 （二） 持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 （三） 共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定、各职能部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
2、 （四） 人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，人力资源部门可帮助推荐任用。 （五） 稳步推进原则。由低级向高级逐步深化、逐渐递进，保持层级间的系统性。 第三条 组织形式 （一） 人力资源部门负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 （二） 各职能部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部门实施相关人才培养工作。 第四条 后备人才梯队建设程序 （一） 梯队人员选拔标准： 1、 外招人员 （1） 全日制普通高校一本以上学历，专业对口； （2） 良好的身体和心理素质； （3） 较强的语言表达和沟通协调能
3、力 2、 内部选拔 （1） 大专以上学历，在圣光工作一年以上； （2） 岗位工作业绩突出 3、 通用标准： （1） 掌握必要的日常工作技能和专业技术知识； （2） 认同xx企业文化，德行优秀； （3） 富有团队合作精神，服从上级领导的工作安排。 （二） 选拔程序 1、 报名 由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2、 初选 应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： （1） 人力资源部组织对基本资格条件筛选 （2） 人力资源部牵头组织进行能力潜质考核：如无领导小组讨论、“就职
4、演说”等 3、 复选 高层领导面谈 4、 公示 选拔过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示,且公示时间不应少于一周。 5、 确定 公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 第五条 后备人才梯队建设培养实施 (一) 培养模型 建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。 (二) 具体培养方式 培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 教育培训 课堂培训 公司安排 个人选择 学校组织 《培训总结表》、转训次数及质量考核 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 学历提升 课程研
5、修 个人选择 提交毕业证/结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 外部考察 公司安排 提交考察报告、转训次数及质量考核 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 个人提高 交流研讨 公司安排 个人选择 提交研讨报告 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。
6、书籍阅读 个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升 资格认证 个人选择 提交资格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 导师辅导 一带一 导师辅导 公司安排 个人选择 提交导师辅导记录 “一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 高层示范 公司安排 提交谈话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话 行动学习 工作历练 公司安排 提交报告、心得、案例或考核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项目
7、通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。 见习培养 公司安排 个人选择 针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司
8、根据实际情况确定。 跨专业 实践 公司安排 个人选择 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 (三) 过程管控 （1） 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； （2） 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； （3） 考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 (四) 培养考核 （1） 考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》； （2） 考核数据记录：分教育培训、个人
9、提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； （3） 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分90分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格； （4） 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 第六条 后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到
10、积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别 梯队 培养导师激励 备注 A类 考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升 奖励2000元 奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后 B类 考核结果为合格（90分以上，含），后期得以晋升 奖励1000元 C类 考核结果为合格（70分以上，含），继续给予培养 无 D类 考核结果为不合格（70分以下），取消梯队培养资格 乐捐1000元 第七条 退出机制 (一) 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； (二) 培养期
11、间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； (三) 未准时或未向人力资源部门呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元乐捐/次。 第八条 费用投入及约束机制 (一) 培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训根据费用不同对应不同的服务年限，具体标准见《培训管理制度》规定。 (二) 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
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