公司后备人才管理核心制度.docx

某企业后备人才管理制度

目录
一、目的 2
二、原则 2
三、职责分工 2
四、后备人才分类 2
五、核心和关键岗位梳理 3
六、后备人才选拔 3
七、后备人才培养 4
八、后备人才管理和使用 6

一、目标
1、发觉并培养人才，支撑企业战略实现；
2、完善企业人才发展机制，培养企业人才梯队，为企业可连续发展提供智力资本支持；
3、为职员搭建职业生涯发展平台，实现企业和个人价值共赢。
二、标准
1、内部培养为主，外部引进为辅；
2、滚动进出，活水机制；
3、分类管理：关键岗位人才（教授型技术人才）和高潜力人才（综合型管理人才）同时培养。
三、职责分工
统分结合标准。
人力资源部：作为企业后备人才管理组织协调部门，责任人才培养计划、人才选拔标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排；
各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才初步甄选和人才培养计划具体实施。
四、后备人才分类
共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。
1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，这类岗位工作对象围绕人，其关键是实现管理目标和领导力提升。这类后备人才培养侧重处理企业长久健康发展、基业长青问题。
2、关键岗位后备人才梯队：对应关键管理运行、专业技术、市场营销等价值链增值岗位，工作对象围绕事，其关键是高效高质完成专业任务。这类后备人才培养侧重处理企业关键业务快速增加，实现中短期业绩目标问题。
五、关键和关键岗位梳理
1、梳理关键和关键岗位
关键岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为关键岗位，由高潜力后备人才培养后担当；
关键岗位：对企业输出产品和服务价值增值、直接影响用户需求满足、企业战略性工作关键所包含相关岗位，均列为关键岗位。
2、依据梳理出岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。
标准上每个关键和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。
六、后备人才选拔
（一）选拔标准
1、工作业绩连续突出是前提条件，其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全方面；
2、一贯践行企业企业文化要求，发生违反企业文化要求行为是底线和排除项；
3、重视潜质和可塑性，挖掘支撑其业绩突出内在原因，包含动机、性格特征、心理素质等。
（二）选拔条件
1、工作业绩和知识经验
要求知识全方面，经验丰富，业绩出色，且能服众。
2、关键资质
经过对某企业关键文化和价值观归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新”等几方面践行进行判定。
3、综合素质和潜质
包含性格特征、职业倾向和心理素质等方面判别。
（三）甄别手段
1、工作业绩和知识经验经过个人提交材料分析判定；
2、关键资质经过调查、访谈进行调查确定；
3综合素质经过企业高层一对一谈话，进行测评确定。
（四）选拔程序：
1、报名
部门组织推荐，或由个人自荐报名，填表后提交至人力资源部。
2、初选
利用甄别手段对工作业绩、知识经验及关键资质进行判定筛选，确定初选名单，报总裁审批；
3、复选
总裁对初选人员进行一对一面谈。
4、结果公告
选拔结果将经过企业内部信息平台公告，公告期5天。公告无异议后报总裁同意，各序列后备人才正式进入后备人才库。
其中中高层管理干部和关键岗位中确无可选后备人才，报总裁同意后转人力资源部实施招聘步骤外部引进。
七、后备人才培养
（一）培养周期
1、高潜力后备人才梯队：培养周期通常为六个月至3年基层岗位设定为六个月，中层岗位设定为1-2年，高层管理岗位设定为2-3年；
2、关键岗位后备人才梯队：培养周期通常为六个月至1年，由胜任能力培养难度、所需经验积累时间等原因按专业岗位具体设定。
以上培养周期遇特殊情况能够调整。
（二）培养形式
1、标准：重实践，重实效
重实践：实操为主，理论为辅，岗位实践和理论学习时间百分比设定为7:3；
重实效：培训效果和岗位工作、企业战略关键和难点目标相结合，阶段性述职，拿业绩说话。
2、培养形式
培养类别
培养方法
主管部门
考评方法
说明
关键岗位
高潜人才
教育训练
专题课程培训
人力资源部
培训总结及质量考评

利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修。
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学历提升
课程研修
人力资源部
提交毕业证/结业证
由企业指定或个人申请参与企业外培训学习活动，包含多种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织公开课、论坛、交流会等。

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外部考察
人力资源部
提交考察汇报、外训次数及质量考评
依据工作需要，被培养人被委托到异地参与相关考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业学习、增加职员见识，促进各项创新实践在企业落地。
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个人提升
成长沙龙
人力资源部
提交分享总结
针对人才库组员定时举行成长沙龙分享，进行经验交流和分享。
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书籍阅读
人力资源部
提交读书心得
由总裁确定读书目录，经过阅读各类对岗位有帮助优异书籍，获取各方面知识、技能及素养提升。
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资格认证
人力资源部
提交资格证书
经过参与各部门或协会举行职称/职业资格培训和考试，取得对应资格认证。
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导师教导
一带一
导师教导
人力资源部
提交导师教导统计
“一带一”，即每名管理人员或关键岗位现职人员最少带一名后备人员，同时，其次每一名后备人员确保有一名上级或师傅作为其职业教导人。
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高层面谈
人力资源部
提交面谈表
和企业高层管理者接触，定时进行职业计划面谈
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行动学习
在岗历练
人力资源部及育人部门
提交汇报、心得、案例或考评表
关键是让后备人员主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合。
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轮岗实践
人力资源部及育人部门
在企业许可前提下，且本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

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其中高潜力后备人才梯队课程培训计划以下表：
高潜力后备人才梯队培训计划(通用技能及阶梯培养)
序号
培训对象
培训课程
课时分布
考评
1
中层后备人才
《有效沟通》
4课时
最少完成该系列80%课程内容（16课时）
《管理者胜任力素质》
4课时
《非职权影响力》
4课时
《主动心态》
4课时
《职业生涯计划》
4课时
2
高层后备人才
《管理者角色认知》
4课时
最少完成该系列80%课程内容（16课时）
《有效激励》
4课时
《教导她人》
4课时
《压力管理》
4课时
《领导艺术》
4课时

其中阿米巴经营列为全部后备人才必需课，需要关键掌握。
八、后备人才管理和使用
1、归口管理
高潜力后备人才梯队：由总裁直接管理，人力资源部负责具体实施。
关键岗位后备人才梯队：由关键岗位所在事业部/本部门责任人直接负责管理，总裁不定时抽查培养情况。
2、定时述职
高潜力后备人才梯队：每个月度直接向总裁述职。
关键岗位后备人才梯队：每个月度向关键岗位所在事业部/本部门责任人述职，总裁依据提报计划随机参与。
述职内容：本期段个人培养计划完成情况，包含但不限于关键工作结果、主动性工作项目、发觉问题及处理方案等。
3、激励方法
平台激励：后备人才均享受企业职务晋升、工资晋级优先权利。同时享受接收专业培训、外出参观考察和交流等方面优先机会。
物质激励：除现已经任职中高层管理人员外，每名人才库中后备人才均享受每个月200元津贴，准期段评定后已经不符合后备人才要求而离开后备人才库人员，则取消对应津贴。
4、任用使用
对于高潜力人才，企业经过每十二个月淘汰现职干部中5%—10%百分比不合格人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下用人机制，优化企业干部队伍素质。
5、人才流动
横向流动：在高潜力后备人才和关键岗位后备人才培养双序列之间，如在培养过程中发觉需要进行序列转换，经报总裁同意，能够进行横向流动。
进出流动：进入企业后备人才库，不是一劳永逸，如经过期段评定，确定已经不再适合继续培养，则需剔除出后备人才队伍，产生空缺应在1个月内经过正常程序增补完成。