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1、JL省建设集团宽带薪酬方案设计 第 1 章 吉林省交通建设集团薪酬问题及原因分析 1.1 吉林省交通建设集团概况及薪酬现实状况 1.1.1 吉林省交通建设集团概况 吉林省交通建设集团是有吉林省公路工程局经改制组建而成，拥 有公路工程总承包特级资质，是吉林省规模最大、实力最强专业路桥施工队 伍，省级优异企业、省级精神文明建设优异单位、中国建筑企业信誉 AAA 级 企业、全国建筑施工综合实力百强企业、全国优异施工企业、全国交通系统先 进集体。1998 年经过 ISO9002 质量体系认证；1999 年取得国外承包工程、劳务 合作经营权； 年经过 ISO90
2、01： 质量体系认证。 年 12 月 18 日， 吉林省金豆实业集团收购交建集团。 现在，企业资产总额已逾 15 亿元，职员 3294 人，各类专业技术人员 1532 余人，其中含有高级技术职称 164 人、中级技术职称 286 人。其人员结构组成 百分比以下图 1.1： 施工能力和设计能力。年施工能力可达 40 余亿元人民币。 集团在全国 20 个省、市、自治区承建、参建了 100 个高等级公路、桥梁项 目。其中沪宁高速公路取得中国建筑工程“鲁班奖”，中国土木工程“詹天佑大 奖”；长春至吉林高速公路被评为 年度国家工程建设质量“金质奖”，被中 国土木工程协会评定为
3、第二届“詹天佑大奖”，被交通部评为优质工程一等奖； 乍嘉苏高速公路荣获中国建筑工程鲁班奖；京珠国道主干线取得交通部优质工 程奖；杭宁高速公路二期被评为国家优质工程银质奖。在国外，承建尼泊尔 加德满全部 120KM 路基路面、蒙古陶申陈格勒-哈拉赫林分段修复工程、印度东 西通道工程、苏丹辛加青尼罗河大桥和俄罗斯克拉斯基诺道路工程被评为优质 工程。 现在正在柬埔寨王国和印度共和国进行关键工程项目标建设。已完工程全部 实现了工程优良品率和协议工期履约率抵达 100%。 在中国，现在关键负担着 7 个协议段工程建设任务，分别是： 现了问题，开始走滑坡路，至今，仍未从根本上扭转
4、被动局面，这是一个很客 观评价，从所取得权威荣誉优质工程奖项便能够一见事实，大多全部是 年前即上个世纪末期取得成绩， 年以后罕有突出表现；从一个含有辉煌 施工历史老牌国有施工企业到现在成为业绩平平通常企业，她失去了往日 光辉，能够肯定一点，吉林省交通建设集团现在内部问题很多，包含人力资 源管理问题。 1.1.2 吉林省交通建设集团薪酬现实状况 据调查和采访得悉，现在吉林省交通建设集团现行是 年制订薪酬 制度，公布之初只有一纸表格，没有任何文字要求、解释和说明，集团职员对 此工资标准充满迷惑和不解，其工资标准表格以下： 以上表格工资标准，很粗略把集团施工一线人员工
5、资划分了莫名其妙 很多个等级，除了一个 WORD 表格外，没有任何附加条款和要求来对其公布 实施标准进行解释、说明，这是在采访过程中很让我震动和费解地方，这 就是吉林省交通建设集团所谓高层管理者们对辛辛劳苦在野外风吹日晒进 行艰苦作业广大施工一线人员薪酬交代。 企业最近一次进行职员薪酬民意调研数据显示：有 81.5%对自己薪 酬情况感到不满意；有不少于五分之三职员反应其所得工资没能表现其所在 岗位责任轻重和难易程度；有 80%职员认为其所得薪资不能合理展现其个 人能力优劣和努力程度强弱；超出 90%职员认为其薪资不能很好反应出 个人及企业业绩好坏……等等。以上调查显示，职员
6、对吉林交建现行薪酬体 系方案并不认同，反响很大，职员人心涣散，工作缺乏主动性，对吉林交建公 司现在发展极为不利。 这个要求单从外表看似具体、合理、逐层分类岗位，其实满是模糊和模棱 两可不知其然，任何从事过专业路桥施工管理人员全部能够看出来，在今天 现代化施工日益分工细化、岗位繁多施工项目集体里，简单对职员进行序 列分类是不科学和不负责任，根本无法表现职员对一个造福人类工程贡 献和职员本身价值，这也是现代施工企业管理层必需面对和倾心致力处理 一个关键课题。那么，怎样构建一个合理、科学、含有些人性化薪酬方案，体 现友好社会、关爱民生企业理念，已经成为现代施工企业关键战略一个重
7、 要组成部分。 本文着重从集团施工主体-项目部薪酬方案角度分析吉林省交通建设集团 在薪酬方案中存在问题，从集团历史、人文、现代化施工要求、现 代薪酬理念、中国同行业竞争等多个方面深入分析其存在问题和形成原因， 同时提出处理方案和相关实施保障方法，共同探讨当今现代化施工企业内部 职员薪酬情况。 1.2 吉林省交通建设集团薪酬存在问题 吉林交建现在实施 年制订薪酬方案仍然属于传统薪酬范围，存 在以下很多问题： 1.2.1 等级和级幅问题 等级多：一共有二十一个等级，过多薪酬等级轻易造成大量行政工作 并诱使职员将注意力集中在等级工资上而极少重视个人能力提升。
8、相邻两 个工资点差异很小，职员等级晋升后，所产生激励作用并不显著。 级幅小：级幅是指每个薪酬等级工资范围。每个等级只有一个工资点， 职位细微差异全部有可能造成薪酬等级改变。但工资是定死，通常是加薪 好说减薪极难，不利于企业内部轮岗制度实施。邻近等级薪酬没有重合 部分。这么，即使职员随工作经验和工作技能逐步提升，工作很努力，假如 工资等级得不到提升，职员薪酬水平就一直不变，一直在原地停留，一样不 能对职员进行激励和激励职员培养多技能，对企业发展没有任何好处。 1.2.2 薪酬设计欠缺考虑施工项目实际运转实情 吉林交建下属施工项目部作为其企业运作和盈利主体，其组织机构设置通
9、 常以下： 图 1.2 项目组织机构设置图 工程施工中，作为项目部关键部门，计划协议部和施工部引领着工程 其它部门进行运作，这两个部门在工程中担负责任是其它部门无法比拟， 这两个部门也是一个项目最轻易培养、锻炼人才，精英辈出部门，不过假如 根据吉林交建公布薪酬标准，项目部内部不一样部门领取一样薪酬，这是不 合理，也是不公平，很简单一个例子就足以说明问题，施工部长和劳资、 财务、材料部长等人担负责任和付出劳动绝对不是一个概念范围，有失 公允，假如还按吉林交建薪酬标准，那我想大多数人全部会不会选择施工部长 这个岗位，实在是付出太多，而确实没有得到对应较高薪资回报。
10、 所以说吉林交建薪酬标准把项目部很多不一样部门不一样工种岗位一揽子 划归一样等级，是不科学和不负责任，缺乏客观、实事求是态度，严重 脱离项目部实际运转实情，起不到薪酬激励作用，甚至起负面作用。 1.2.3 薪酬设计缺乏人性化关爱 作为施工企业，众所周知，大多是常年野外露天工作，风吹日晒，而且大 部分职员是撇家舍业跟随项目部辗转全国各地，作为企业决议者们应该考 虑到民生问题，企业不仅担负着生存发展责任，同时担负着不可回避社会 责任，企业社会道德不应该同企业本身利益发生过大冲突和矛盾；可是， 吉林交建薪酬设计只是重视了企业下属项目主体高级管理者少数集体利 益，对
11、施工一线负担关键施工任务广大通常职员关心甚少，从薪酬设计 数字标准便可一眼看出，能够说，大家工资标准在中国经济腾飞重新屹立 于世界之林时候，其实际工资标准还不如 年改制以前工资水平，没有 进步反而是倒退了，众所周知，这么多年通货膨胀，人民币已经贬值很多， 而现行工资几乎是和 年左右标准持平，并没有表现出任何涨幅，而且， 通常职员、机械操作手，包含绝大多数工程技术人员工资标准和项目经理 账面薪资标准差距深入拉大，有愈演愈烈趋势。 毋庸置疑，任何企业岗位分级肯定带来合理岗位薪资差距，这是可 以接收和了解，不过作为施工企业这么一个特殊群体，差距拉如此之大， 不难让人倍感难过和
12、落泪；一样薪资标准差距，其实完全能够以另一个方法 表现，比如说合适缩小日常工资标准差距，假如项目盈利，从项目盈利百 分比中拿出少部分作为各岗位绩效奖励或分红，按各工种实际工程分工和职 责轻重发放，这么既能够确保项目盈利也能够确保项目盈利分成公平和公允， 只要做到公开，其激励作用一定会比吉林交建现行薪酬方案效果要好很多。 现在问题是不管项目盈利是否，工资标准就一板子钉死，这么很轻易造成一 线施工人职员作缺乏动力，情绪低落，会引发职员私下和外协施工单位进行私 下黑幕交易行为，比如多开工程任务单和材料单，以牺牲工程项目集体利益 为代价收受外部施工单位好处，这类现象在实际中是常有发生。
13、 同时工程技术骨干在薪资上得不到重视，人心涣散，对企业忠诚度降低， 很轻易被其它私人施工企业以高新挖墙脚，这么情况在吉林交建集团内部已 经不是一例两例了，据不完全统计从 年到 年，70%中高级技术骨 干均相继离开集团流向社会。现在吉林交建在建工程只有 7 个，按企业在册 人员资质完全有能力负担工程建设任务，不过大家能够去吉林交建企业网站 查询，不难看见企业却在常年向社会公开聘用各类工程施工技术人员、测量人 员，而实际情况也如此，其企业内部确实存在技术骨干人员严重不足情况， 这里面问题肯定少不了现在企业薪酬制度不合时宜原因；而时至今日，仍 未见到吉林交建高层们有任何改善薪
14、酬方案意向和举措，这种不得人心 管理模式，很让人费解。 总而言之，吉林交建以粗线条市场总体行情观察，教条排列岗位等级， 进行职位归类归档，这种传统薪酬方案设计思绪在实际实施中可谓寸步难 行，来自企业职员负面反响一直很大，薪酬方案是关乎企业“民生”关键 影响原因，堪称企业治理之本，假如达不到企业薪酬激励目标，那么此种薪 酬方案就能够说是失败，行不通。现代宽带薪酬观念，提倡从“公平给薪” 到“职责给薪”，以岗位职责为基础并结合绩效管理，如此崭新薪酬理念在国 内众多企业已经逐步得到广泛认可，而且在主动探索和研究中。 1.3 吉林省交通建设集团薪酬问题原因分析 1.3.
15、1 企业历史原因 吉林交建从 年走滑坡路开始，一直到 年底，已经把以前工程局 老一代职员辛劳攒下基业亏空殆尽，而且外债高筑，外债额远远高于其本身 固定资产总额，已经到了资不抵债地步，听说每十二个月光银行利息就达数千万， 而集团每十二个月负担大型工程项目过亿元只有那么少数多个，而且盈利情况不 是很稳定，就算盈利，通常工程造价上，一个优良工程项目标盈利最多不超出 工程造价 10%，这么过亿元一个大型路桥项目每十二个月也至多能够给集团带来 不过千万盈利收入，那么，每十二个月为了还银行利息，就要花掉多个大型路桥 项目标税后纯盈利收入，还不算上所欠银行高额本金，这么看来，吉林
16、交建 就毫无未来可言了，最终是由吉林省国资委出面，担保了金豆集团对吉林交建 收购行为，该收购过程并不是十分公开透明；总而言之最终结果是金豆接手吉 林交建，负担其全部外债，金豆派遣指定管理者负责吉林交建关键决议和 财务账目。据调查，金豆接手吉林交建以后，所作很多决议全部极少考虑吉林 交建长远利益，欠缺长远发展吉林交建战略决议和考虑，很多决议全部是短 视而不专业，这么一个在中国著名含有悠久历史大型施工企业交由一个 没有施工管理经验民营企业来管理，其前途初始并不被大多数集团职员看好， 以后事实也证实了这一点，现在集团内部管理混乱，企业业绩大不如前。 1.3.2 企业高层缺乏
17、对职员薪酬战略考虑和重视 企业高层决议者大多数是从施工一线项目提拔起来企业中层工程技术干 部，极少有过企业管理方面专业培训经历，大多数为大专学历，少数为本科 学历，晋升之初关键原因是其在工程项目标施工管理上表现优异，应该说当 初确实是出色项目经理或项目总工，在工程项目标技术管理上成绩显著，但 这并不意味着其能力能够轻易胜任集团高层领导岗位；一个优异企业高层 领导者必需含有全方面管理素质和素养，其管理理念和眼光必需含有前瞻性。 不幸是现在吉林交建集团少有这么领导者，而截至现在占在含有说话权、 决议权位置上全部历任高层，极少有做出能够率领全集团走出困境、摆脱危 机成功政绩，大多
18、数高层全部是老套照搬、一切依旧、换汤不换药管理方 式；据调查，吉林交建薪酬政策是十二个月不如十二个月，职员生活十二个月没有十二个月 有保障，很多职员甚至宁愿辞职下海经商全部不愿意留在自己曾经为之奋斗而付 出了美好青春老企业，而且大家在提出辞呈后极少有领导出面出来挽留， 通常要走，全部能够自由解除劳动协议关系，领导们或许考虑过这一现象出 现原因，不过能够肯定是，没有一界决议者真正从人力资源战略角度和 用长远企业竞争战略眼光来看待这一问题，莫非就因为中国人多，大学毕业 生遍地全部有，走了还能够再招吗？高层们应该知道，企业多年里培养和造就 中高级业务精英走了，可绝对不是招多个大学毕业
19、生就能够处理问题，精英 们带走是企业宝贵工程施工技术和管理经验，得益会是省内和中国同行 业其它竞争对手。 第 2 章 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬必需性 2.2 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬必需性 2.2.1 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬优势 首先，伴随市场竞争日益猛烈，企业所面临外部环境日益复杂，企业 战略需要不停调整，要求企业和企业很多职员有更强应变能力，因 此对于企业职员，尤其是关键职员来说，工作内容不再是稳定，时常面临 着较大变动，这就使得传统单纯以岗位职责定薪薪酬制度不能够完全反 应职员所负担全部责任。薪酬等级越多，对于岗位区分越细，对于
20、岗位 职责描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不停改变情况。 假如企业面临这么情况，导入宽带薪酬，在同一个等级内拉大职员之间差 异，填补岗位描述和评定相对固定缺点，能够愈加好适应改变和复杂外 部条件，经过薪酬标准对职员工作进行更合理评定。 其次，因为等级森严行政职位等级往往会造成企业比较僵化和低效管 理，很多企业倾向于采取更扁平化组织结构，尤其是那些强调沟通、公平、 协作文化企业。在这种情况下，行政职位等级降低，带来了职员晋升机 会降低，而在传统薪酬制度下，只有职位等级提升才会带来薪酬水平 提升。这么就会打击很多职员工作主动性，而宽带薪酬制度恰好处理了这个 问题
21、职员在同一等级内部差距拉大，使得职员即使等级没有提升，但薪酬 水平也有足够提升空间，确保了对职员有效激励。 2.2.2 吉林交建引进宽带薪酬必需性 1、根本改变了传统薪酬结构僵化死板垂直式等级观念。降低了工作之间 等级差异，满足企业扁平化组织机构需要，提升了企业运转效率和信息 流畅性，有效提升企业行业竞争力和企业整体绩效。 2、引导职员重视个人技能增加和能力提升。在传统等级薪酬结构中， 职员即使能力有了较大提升，而企业无法提供职员更多高级岗位，职员 薪酬最终还是得不到提升；而引进宽带薪酬后，能够使职员在即便工作岗位得 不到晋升情况下，企业凭借宽带薪酬能够提升给
22、职员更多薪酬改变幅度， 职员只要重视个人技术和综合能力提升，在同一岗位上不停改善工作绩效， 一样能够取得更多薪酬回报。 3、便于职位轮转，促进职员在企业内跨职能成长能力，为企业提供复合 型高级人才。在传统等级薪酬体系中，等级强化森严垂直式薪酬结构往往导 致同一职位等级变动并不能给职员带来薪酬收入增加，职位乱转肯定要求 职员为新岗位学习新知识，正常脑力体力付出增加，岗位绩效降低，难以在 短时间内作出优异工作表现，所以，职员往往不愿意接收职位同级轮转。 而在宽带薪酬体系下，因为薪酬高低是由能力来决定而不是由职位来决定， 职务轮转能够使职员经过相关职能领域工作机会来提升自己复合
23、能力，有 利于职业生涯发展综合计划，使自己职业能力不停提升同时，还能够获 得更多薪资收入，何乐而不为呢？ 第 3 章 吉林省交通建设集团宽带薪酬方案设计 3.1 宽带薪酬设计基础思绪 3.1.1 薪酬设计标准 宽带薪酬设计关键依据多个标准，这些标准包含战略导向、外部竞争性、 经济性、激励作用、表现职员价值、相对公平等。 1、战略导向标准 战略导向标准要求薪酬政策和体制制订必需符合企业发展战略要求，企 业薪酬战略必需和企业经营战略一直保持一致性，薪酬战略是企业整体战略 关键组成部分，好薪酬设计有利于企业经营战略顺利实现。所
24、以，设计宽 带薪酬时，必需考虑企业经营战略影响原因，支持和激励有利于企业经营战 略实现企业元素，限制或制约不利于企业发展、前进不良步骤。 2、外部竞争性标准 外部竞争性标准强调企业在设计薪酬时必需考虑到同行业薪酬市场薪酬 水平和竞争对手薪酬水平，确保企业薪酬水平在市场上含有一定竞争优 势，能有效地吸纳和保留企业发展所需各类人才。 3、经济性标准 经济性标准要求企业设计薪酬时必需充足考虑企业本身实际情况和支付能 力。关键有两层含义，一是要看企业主营收入扣除各项间接费用后支付企业 全部职员薪酬能力；另外一个要考虑企业在支付职员薪酬，及支付各项间 接费用
25、后，是否有盈余，方便企业进行再建设，扩大经营规模。 4、激励作用标准 薪酬设计时，还要重视激励标准。激励作用标准要求在做设计薪酬时必需 充足考虑薪酬激励效用。这里包含到企业薪酬和激励效果之间博弈关系； 一样薪酬支出，按不一样支出方法和支出百分比，其实际收效是不一样，所以 在设计薪酬策略时要充足考虑多种原因，使薪酬支付取得最大激励效用。 实用中，能够考虑改变薪酬支出中固定工资和绩效工资百分比，降低固定工资， 合适增加绩效工资所占权重，这么激励效果很可能有所提升。 5、表现职员价值标准 现代人力资源管理面对企业三大基础矛盾：即人力资源管理和企业发展 战略之
26、间矛盾，企业发展和职员发展之间矛盾和职员发明和职员待遇之间 矛盾，进行薪酬设计时，应该最大程度表现职员价值，要使职员发展和 企业发展有效统一起来，保持职员发明和职员待遇（价值发明和价值分配） 之间短期和长久均衡。 6、相对公平标准 公平标准是斯密公平理论在薪酬设计中应用，它要求企业在设计薪酬时 要坚持公正标准，不得偏袒任何人。内部一致性标准包含三点。一是横向公平， 即企业全部职员之间薪酬衡量标准应该是相同；二是纵向公平，企业设计 薪酬时必需考虑职员整体职业发展过程，一个职员过去投入产出比和现在乃 至未来全部应该基础上是一致，而且合适有所增加。这里包含到一个工资常识
27、 性问题，即通常情况下职员工资水平只能合适增加，不能够降低，以免引发 职员不满情绪发生；最终一点就是外部公平，即企业薪酬设计和同行业 同类人才相比含有一致性。 3.1.2 薪酬设计必需考虑原因 薪酬设计不仅要依据企业既定经营战略，依据既定部分标准制订，还 必需对对应影响薪酬设计原因进行细致研究，这些原因包含战略发展阶段、 文化、市场和价值原因等。 1.战略和发展阶段原因 企业在薪酬设计时必需充足考虑企业发展战略，这和战略导向标准是一 致。设计薪酬必需参考企业本身发展阶段，不一样阶段对薪酬策略要求不 尽相同。比如在创业早期，企业薪酬政策应该重视易操
28、作性和激励性，表现 出很个人化随机性酬劳，薪酬评定关键以主观为主，企业最高层拥有较大 百分比决定权；处于高速成长久企业，在制订薪酬政策时，必需考虑到薪酬 激励作用，此时设计薪酬工资标准、奖金标准均相对处于高位，长久酬劳 也十分可观，福利待遇一样丰厚。但假如企业处于稳定发展期或衰退期时， 制订薪酬策略会有所改变。所以，设计薪酬策略必需考虑紧密和企业发展阶段 一致。 2.文化原因 文化原因关键是指企业工作所提倡文化气氛。企业工作文化通常有四 种：功效型工作文化、步骤型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功效型工作文化企业强调严密自上而下行政管理体系、清楚责任
29、制度、 专业化分工等。步骤型工作文化特点是以用户满意度为导一直确定价值链， 强调团体和相互学习工作关系，共同负担责任，围绕步骤和供给链来设计部 门。时效型工作文化集中资源，利用机遇，快速把产品和服务推向市场，强调 高增加和新市场进入。网络型工作文化没有严密层级关系，提倡个人特殊 贡献，重视战略合作伙伴，以合作人方法分配权力，强调对企业总体目标贡 献，以“协议”方法形成工作网络。 3.市场竞争原因 前文已经叙述过薪酬设计市场竞争标准，再此关键说明企业在设计薪酬 时应该考虑哪些市场竞争原因。这些原因包含同行业市场薪酬水平、市场人才 供给情况、竞争对手薪酬策略和标准、所在
30、市场竞争趋势等等。企业最终 做出薪酬设计整体标准必需综合考虑以上原因。 3.2 宽带薪酬体系设计步骤 在充足考虑历史职员工资收入水平和现在同行业市场薪资普遍标准后，结 合吉林省交通建设集团本企业实际运行及薪酬支付能力情况下，分步骤进行 宽带薪酬方案体系设计，设计步骤及其功效见下图 3.1： 注：今年吉林交建施工工程总量为 20 亿元左右，按正常项目盈利百分比 10% 计算，今年吉林交建税后净利润为 2 亿元，除去支付银行贷款利息和偿还部分 银行贷款，尚余 1 亿 6 万元左右，再从其中扣去 10%集团管理费 1 千 600 万， 实际可利用资金为 1 亿 4 千
31、余万元，再考虑每十二个月设备更新情况和维修费用， 最终能够用来支付职员资金为 1 亿元，集团现在职员 3294 人，平均计算后可 支付每位职员 3.2 万元年薪，薪资收入在现在中国市场属中等偏上水准，这么 只要薪酬方案设计合理，合理拉开收入差距，完全能够使企业目标和个人价值 统一起来。 3.2.1 工作分析 工作分析是现代人力资源管理中全部职能如人力资源获取、整合、保持和 激励、控制和调整、开发等职能工作基础，只有做好了工作分析和设计工作， 才能有效地完成人力资源管理各项职能 。 经过工作分析能够明确和薪酬决议 相关工作特征，具体包含：岗位对企业战略贡献，工作所需知
32、识及能力水 平，工作职责、工作任务复杂性及难度，工作环境条件等；而深入实施岗 位评价所得到岗位价值序列，则很好确保企业内部薪酬公平性。 吉林省交通建设集团内部曾经对职员工作岗位职责做过专业而系统分 析，并以企业项目部部门岗位职责细要分发实施，限于篇幅要求，只列举多个 部门关键责任人岗位职责，具体以下： 项目经理：认真落实实施党和国家方针、法令、法规，和本企业颁发 各项规章制度，在集团企业和企业领导下，对所负担工程项目成本负责， 认真实施承包协议中各项条款，协调内外关系，确保项目目标实现。组织 人员编制科学施工组织设计，健全安全质量确保体系，对工程项目标工期、 质量、安全
33、成本进行有效控制和对其全方面负责。严格财务制度，加强财务、 预算管理，搞好成本核实，合理使用劳动力和设备，大力降低原材料消耗，充 分发挥资金和设备效益。 项目总工程师：负责本项目标全方面技术管理工作。主持设计文件审核，主 持复测、控测及完工测量，督促并检验工点技术人员作好技术交底工作。负责 编制本标段施工组织设计，参与重大方案制订，审核单项工程施组。主 持并审核施工计划、物资计划、设备、调度、统计、验工报表编制。根据有 关技术规范、规则，处理项目技术问题，推广新技术新材料新设备新工艺使 用。 施工部部长：施工队长是经理助手，组织实施生产计划。统筹项目质量 计划编织及落
34、实，确保各项制度正常进行，协调和处理好各部门之间关系。 负责组织对所负担工程项目检验，进行分项、分部工程检验和评定。深入现 场处理问题，立即处理施工中质量问题和其它难题。组织相关人员参与项目 负担工程交验工作。 工作分析还包含对岗位能力要求、工作复杂程度及工作环境条件做具体 分析。现在吉林省交通建设集团关键负担各等级公路和桥梁施工建设任务，作 业环境大多以平原、山丘为主，不包含水利、隧道项目。现对项目各部门各岗 位工作能力要求、复杂程度及工作环境条件做以下分析，这里设计一个综合比 对系数，最高为 5.0，最低为 1.0，详见表 3.1： 表 3.1 较为合理反应出各个工作岗
35、位综合比对差异，能够看出，项目 经理及项目中层因为工作要求和难度高，工作环境大多为长时间外业环境条件， 所以综合比对得分较高，而项目各部门一部分进行外业施工岗位因工作环境 较为恶劣，所以得分相对比在项目科室做内业工作岗位得分稍高；同时，得 分最低多个岗位，即使也需要在外业环境下工作，但因工作简单，对能力要 求不高，所以得分最少。 3.2.2 岗位评价 岗位评价是指从职员岗位价值和个人技能原因两方面来评定职员贡 献。职位评价也叫工作评价，就是依据各职位对企业目标关键性及价值贡献， 经过职业化步骤对企业中各个岗位价值进行比对，确定组织机构中各个职 位价值差异性，这是宽带
36、薪酬等级设计原始依据。 职位评价基础最关键意义在于：使岗位间联络公平、有序，形成一个 工作价值等级制度，以此组成工资支付体系，在企业内部工作价值和工资 方面取得职员间相互平衡。 基础标准：工作评价方法多样，不过不管采取哪种方法，全部应该注意几点 标准：需要评价是工作岗位，而不是人；选择评价标准应含有通用性，方 便诠释，评价标准实施必需达成广大基层管理人员和职员了解和赞同；标 准制订一致性和原因程度选择紧密衔接是工作评价成功关键。 以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把项目部岗位分为关键层 A、 中间骨干层 B、基层 C 三个层次，和管理类、技术类、专业类、行政事务类 和
37、工勤类五大类别。具体分类见后面表 3.3。 3.2.3 市场标准调研 关键对同地域范围内同行业竞争对手进行薪酬数据、信息调查和研究， 结合本身企业运行能力及薪酬支付能力权衡本企业薪酬支付标准。 薪酬调查是企业在确定分配制度时，需要对劳动力市场工资水平、其它 企业一样职务酬劳情况进行调查，搜集相关薪酬标准具体资料，然后对调 查结果进行统计和分析，以此作为制订企业薪酬管理政策、调整酬劳水平依 据。薪酬调查目标是处理薪酬外部公平和薪酬竞争力方面问题，使企 业在考虑本身营运能力和支付能力条件下使薪酬成本最低化，激励效益最大 化。 1、调查区域范围、职位 因为吉林省
38、交通建设集团所在长春市是吉林省省会，长春市及周围中小 城市，相同规模土木建筑企业不多，大多为私营中小施工企业，所以在做市场 调查时，将长春、吉林、四平 3 个城市作为调查范围。 全方面薪酬调查是一项繁琐且量大工作，在设计吉林省交通建设集团薪 酬时也不需要调查全部岗位数据，所以，依据吉林省交通建设集团本身情况， 针对性对关键层、项目管理中层、技术类等三个类选择了 20 个岗位作为基准 岗位进行调查。一线操作员薪酬数据在长春市比较透明，不列在此次调查中 。 2、调查方法 薪酬调查方法分企业自行调查和间接调查。企业自行调查可采取企业间相 互调查、个人面谈、搜集公开资料、书面问卷
39、等，不一样调查方法成本效率 和收效不尽相同，各自有自己优势和劣势。 a、企业间相互调查：此种方法现在没有得到大多数企业广泛应用，其主 要原因是薪酬数据一直是作为企业商业机密来严格进行保护，要求企业互 相提供其作为共享资源进行薪酬研究是不现实也不合乎常理，所以在现今体 制企业进行相互间调查极难取得被调查企业有效回应，同时也会给同行业 其它企业给予薪酬提醒，反而不利，即便其它企业愿意提供信息，其信息可 信度仍然难以确定和核实。 b、个人面谈调查：成本最高、最耗时间调查方法，但其却能取得最有效 薪酬信息。 c、搜集公开薪酬信息成本最少、效率最高，但其针对性和调查质量难
40、以保 证。中国各大媒体、国家各类统计部门、部分人力资源管理相关网站等每十二个月全部 定时公布相关同期市场薪酬标准，这些信息全部能够作为企业制订薪酬参考 。 d、采取书面问卷：策划合理有效薪酬调查书面问卷是一件系统性强工 作，要求各方面资源相互配合，尤其对问卷设计、采样措施和统计方法等方 面专业知识要求高，通常企业缺乏这么专业人员，短时间内企业没有足够 精力完成。 e、第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如：咨询企业，它能够 是定制调查，即依据企业实际情况有针对性开展调查，也能够是直接从第三 方购置行业薪酬数据。 依据上述薪酬调查多种方法优缺点，同时考虑吉林省交通建
41、设集团在薪 酬调查方面能够提供资金、人力以立即间等条件限制，并结合企业实际情 况，最终确定吉林省交通建设集团薪酬市场调查采取企业自行调查方法。 首先搜集社会公布统计资料和行业协会数据来了解和分析外部薪酬水 平，同时结合其它部分方法进行补充，如：经过非正式渠道如熟人、好友探询 竞争对手工资水平和同行业类似岗位工资水平；利用招聘面试，人员离 职机会获取相关岗位市场工资水平；经过当地企业公布招聘广告和招聘 信息中披露薪酬和福利政策来了解市场薪酬水平。 3.3 宽带薪酬方案体系设计 3.3.1 宽带薪酬激励导向 在完成工作分析和岗位评价后，进行薪酬体系具体设计。吉林交
42、建新 薪酬结构包含岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个 部分。其中可表现宽带薪酬体系和通常薪酬体系区分关键是岗位技能工资和 绩效工资两个部分： 岗位技能工资是薪酬体系基础，它表现了职员所在岗位关键性、岗位 负担责任大小及职员基于其工作岗位职业化水准。 绩效工资是为了激励职员为部门、为企业发明出优异业绩而设计，它包含 季度绩效工资和年度绩效工资。宽带薪酬体系中加入绩效工资使十分必需。 绩效常见来将业绩和薪酬联络起来，目标在于激励职员愈加好地工作；薪酬依据 职员行为表现和业绩进行对应改变，因为职员本身业绩和行为在较大程 度能受到自己控制，所以，职员能够
43、控制她们自己薪酬总量水平高低，从而 达成薪酬对职员业绩调控目标。 为了表现薪酬体系激励导向，在进行设计时既要顾及职员基础利益， 同时也要引导、激励职员发明更多价值；既要确保岗位之间公平性，也要体 现差异性。所以，在分配各个工资项目标百分比时，要充足考虑岗位特殊性。 比如高层管理人员重在对企业整体组织建设和管理，为了激励她们用长远眼 光进行战略决议，其年度绩效工资所占百分比很大，不强调季度绩效考评。综 合考虑各方面原因，吉林交建项目薪酬体系包含两种不一样薪酬制度，即普 通职员和中层管理人员月薪制、高层管理人员和关键技术人员年薪制。工 资结构百分比大致如表 3.2 所表示
44、 鉴于每个职员业务技能差异，为了关键激励优异职员，在职等不变情 况下为其提供了工资上升通道，将各个职等岗位技能工资分为 15 级，简称“一 岗十五薪”（宽幅表现了较为好“等”和较为多“级”）。依据岗位评价情况 和薪酬市场调查结果,确定企业最低和最高岗位技能工资，并推算出各等、各级 工资系数额（见表 3.3） 岗位技能工资入等、入级标准是：依据岗位评价入等，依据能力评价入 级。 3.3.3 绩效工资和绩效综合考评挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资核实主 要针对基层和中间骨干层职员。 季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资一定倍数，
45、记为 JB。为了使员 工薪酬真正和企业效益挂钩，设置一个绩效系数，记为 JI，它是企业绩效考评 机构依据项目部工程季度运行情况、项目各项管理目标完成情况及项目部各部 门、职员具体表现而确定。JI 变动范围为 0.8~1.2，具体为：没有实现项 目整体季度目标（0.8）、基础实现项目整体季度目标（0.9）、实现项目整体季度 目标（1.0）、实现并超出项目整体季度目标 10%（1.1）、实现并超出项目整体季 度目标 10%以上（1.2）。职员绩效工资同时和其本身绩效挂钩，采取职员季 度绩效综合考评分系数 JK 来表现，JK 随职员本身工作成效而变动，取值范 围在 0.4~1.4 之
46、间。这么，项目通常职员季度绩效工资额=JB×JI×JK。 项目通常人员年度绩效工资计算方法和季度绩效工资类似。首先确定 年度绩效工资基数，其计算方法为：职员岗位技能工资一定倍数，记为 NB。 项目年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 0.8~1.2），职员年度绩效工资系数为 NK，则项目通常人员年度绩效工资额=NB×NI×NK。 3.3.4 工资核发 为了确保平稳有序地支付职员薪酬，在薪酬体系设计时要求，职员季度 绩效工资额按季度确定，每个月计入职员月工资额中，按月支付。 本季度每个月发放绩效工资是该职员上一季度绩效工资点月均值。 年度绩效工资按年度进行确
47、定，发放时间为第二年 2 月。 总而言之，吉林交建集团职员每个月（2 月除外）实际发放工资为： 职员每个月实发工资=岗位技能工资+上季度绩效工资/3+附加工资－工资扣 除额。 注：南方工程通常能够整年 12 月施工，只有北方工程每十二个月 12 月~第二年 2 月为寒冬停工期，北方工程施工项目部在此 3 个月内，季度绩效工资为 0。 第 4 章 实施宽带薪酬方案确保方法 4.1 调整组织结构 4.1.1 扁平化组织结构 在薪酬体系设计中，职员能够在不晋升情况下得到工资增加，所以需要 对原有组织结构进行扁平化调整。项目部依据各部门岗位需求，对职
48、员岗位进 行具体划分，具体以下： 同时支持职员主动考取造价工程师资质；财务人员进行财务知识培训，激励其 考取中级会计师，甚至注册会计师；对各个部门部长，择优异者进行项目经理 知识培训，并进行国家建造师资格考试。 4.2 做好绩效考评工作 4.2.1 绩效考评标准 “透明公平”是绩效考评灵魂。绩效工资是激励职员业绩成长关键项 目，对宽带薪酬体系利用成功是否由关键影响。 1、 公开标准：应该最大程度降低考评者和被考评者双方对考评工作 神秘感，绩效标准和水平制订应尽最大程度听取广大职员意见，合适可 以采取问卷调查形式广泛采取民意；考评后结果必需公开，考评
49、工作务必 做到程序化、制度化，形成一个单独良好体系。确保绩效考评公开性，使员 工也企业整体价值取向保持一致。绩效考评公开做好，能够提升职员 工作主动性，提升关键人员稳定性，中间层管理人员、技术骨干离职率可 以得到降低，各部门职员团体意识能够得到加强，增加职员凝聚力。 2、 客观性标准：对职员进行工作绩效考评时，必需依据职员个人真实 表现，客观审阅职员业绩和存在不足，不能够夸大其工作能力和工作绩 效，也不可随意忽略或否定。对待职员绩效考评，切忌主观臆断，要依据事 实客观对职员工作进行评定和褒贬，不可带有个人色彩，保持绩效考评 廉洁行。 3、重视反馈标准：在实施薪酬体系改革
50、时，要立即同职员进行沟通，帮 助其真正了解宽带薪酬价值理念，降低推广实施阻力，取得职员支持。 吉林交建集团有超出 40%职员是老职员，对新薪酬理念接收程度和 新毕业大学生会有不一样，企业领导层应专门下发红头文件并要求各项目部在 施工繁忙季节抽出时间安排学习新薪酬要求，稳定职员工作情绪，降低对 新薪酬方案误解。 绩效考评结果公布后，要立即结合考评标准对职员进行解释和说明，降低 部分职员误解，让职员及早清楚本身优点和不足，从而在工作中不停改善 不足或继续发挥优点。立即沟通和反馈是十分必需和有益。 4、可行性和实用性标准： 可行性应考虑： （1）建立健全绩效考评各项数
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