企业绩效考核推进的实施结果模板.doc

第一讲 绩效管理体系概述（上）绩效管理体系（上）本课程关键内容是怎样进行高效绩效考评，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模企业中，绩效考评全部是管理者首先要考虑事情。不过在企业中绩效考评仍然存在着很多问题，要做好这方面工作其实并不轻易。下面我们首先从企业绩效管理高度来开始具体课程。（一）绩效管理体系和绩效考评1.绩效考评绩效管理在企业实际工作中，常常会出现一个问题大家往往将“绩效考评”和“绩效管理”划上了等号，将二者混淆在一起，或说用前者把后者替换了。实际上，绩效考评是不能和绩效管理相等同，前者只是企业整个绩效管理体系当中一个步骤，而不是全部。要真正做好绩效管理，很多工作其实是做在绩效考评本身之外，譬如和之相关企业战略、组织结构、岗位设置和目标设定等等。2.绩效管理体系定义要想区分绩效考评和绩效管理，首先必需将二者定义明确下来。企业绩效管理定义是：绩效管理体系是一套有机整合步骤和系统，专注于建立、搜集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业决议能力，又能经过一系列综合平衡测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。3.绩效考评定义绩效考评定义是：组织各级管理者经过某种手段，对下属工作完成情况进行定量和定性评价过程。4.绩效考评和绩效管理区分和联络经过二者定义比较，我们能够清楚地发觉刚才提及一点，即绩效考评只是企业整个绩效管理体系当中一个管理步骤，是一项管理制度性工作。相比而言，绩效管理体系包含范围就广泛得多了，包含了通常和绩效相关全部管理方面内容。（二）绩效管理体系对于企业实现运行目标作用在全部企业运行中，绩效管理体系是必需含有。而且，需要明确是，高效绩效管理体系，是企业实现运行目标一个关键工具，它是充足必需、不可或缺。具体而言，绩效管理体系对于企业实现其运行目标作用表现在以下多个方面：1.能把企业经营目标转化为详尽、可测量标准将目标全部挂在墙上是不会有什么作用，经过绩效管理体系能够将这些高高在上理念转化为具体做事标准。2.能将企业宏观营运目标细化到职员具体工作职责中运行标准细化实际上就是将具体做事标准落到实处，经过绩效管理体系能够告诉具体岗位上职员：她和企业目标关系和怎样为目标做贡献。3.能用量化指标追踪跨部门、跨时段绩效改变跨部门在现代企业中，单个部门绩效在很大程度上取决于外部对它制约，比如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必需要和其它部门乃至整个工作网络发生联络，甚至有必需去控制和影响自己部门上下端。所以在这个过程中，优异绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其它部门基础上一个改变。跨时段这就意味着，经过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够估计在第三季度甚至第四季度部分工作。4.能帮助立即发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标原因对于企业经营或部门运转而言，应该清楚地知道优势在哪里和问题原因是什么。但可悲是，很多企业因为缺乏对应分辨系统而一直处于模糊状态之中。一个优异绩效管理系统就能够处理这个问题。5.对企业关键能力和不足之处能做到一目了然任何一家企业在战略实施过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备，比如市场份额、高毛利、高质量产品和成本降低是不能同时达成。在任何情况下，企业假如想实现一个战略，就必需考虑什么是自己优点，同时什么是自己短处。而绩效管理则能够像温度计一样表现企业在这些方面改变，而且是经过具体数据来表现，而不是凭借主观感觉判定。6.能为企业经营决议和实施结果提供有效支持信息企业在实施了一项具体工作以后，经过绩效管理提供支持信息可反应出相关绩效指标有没有改变。7.能鼓舞团体合作精神绩效管理能够使团体每个组员得到公正评价，使每个人工作价值得到组织认同，使其感受到一个尊重，从而使组织中每个人能够在一个具体位置上贡献力量。8.能为制订和实施职员激励机制提供工具企业对职员奖惩是需要依据，而绩效管理则能够在工具上对职员激励工作起到支持作用。第二讲 绩效管理体系概述（下）绩效管理体系(下)（三）绩效考评在企业人力资源绩效管理体系中位置前边已经提到，绩效考评是绩效管理体系中一个步骤，也就是说，绩效考评在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置。绩效考评不能脱离绩效管理体系框架，同时和框架中其它原因存在一系列逻辑关系，图11所表示。1.战略计划设计思绪战略计划设计时间跨度对不一样规模企业而言，战略计划设计所考虑时间跨度是不一样。规模大企业，能够制订部分长远计划；不过作为部分中小型企业，首先要明确则是两到三年之内发展目标，这么才含有现实意义。在企业绩效管理方面，设计战略计划时间跨度也在两到三年为宜。图11 绩效考评在人力资源绩效管理体系中位置示意图战略计划设计评价内容对于企业战略计划，需要明确是从哪些角度来进行设计。现在中国企业普遍存在问题就在于战略计划设计重心仍然只放在财务指标方面，没有其它目标体系，从而给企业内部进行绩效管理带来了很多方面负面影响。战略计划设计需要有一个结构化思绪，不然整个职员队伍就会看不见方向。一个基础评价内容组成思绪是： 财务指标企业战略计划中常见“销售收入要达成多少”、“资产规模要达成多少”、“利润要达成多少”等等，全部属于财务指标。现在，财务指标已经变成了企业计划当中一个导向。不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当关键；但仅有财务指标是相当片面。因为财务指标内容是企业资本全部者最为关心，对其目标实现最为欢欣鼓舞也是企业大大小小股东，对职员极难起到真正激励作用。 市场指标市场指标实际上是指企业在市场当中形象，比如企业在行业当中排名、在行业中企业竞争力情况、在用户面前受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑，有企业之所以能够有优异财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、控制力，而形成了一个竞争优势。这些指标是包含企业老总在内全部中高层管理干部最为关注。这些指标提升，对她们而言是一个个人价值表现，有利于她们在行业中个人发展；但值得注意是，这些指标对广大职员并没有太大激励作用。 步骤指标绩效管理体系和企业步骤有很大关系。步骤是指在企业整个业务管理中部分固化、网络状、线性程序；并和全部岗位关系亲密。企业里有很多步骤，比如业务方面、质量方面、财务方面等等，最终形成一个有效、和全部职员关系紧密网络状态。【案例】“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是中国出口量比较大一个有机酸，它关键是从木薯干等含高淀粉农产品中提取，关键用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不停地增加。中国生产柠檬酸历史悠久，现在已经形成了一定行业集中度。在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”上市企业，它关键是以量取胜，年产量大约十几万吨。经过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁，是“日照柠檬酸”。因为，“日照柠檬酸”能耗指标一直能够领先于行业平均水平。这就意味着，作为能源型制造企业，“日照柠檬酸”生产制造成本、技术、管理全部含有很强竞争力。实际上，看似简单耗能指标从某种意义上说也是一个管理综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够一直在行业能耗标准方面领先，是和其在技术和管理方面投入分不开。在“日照柠檬酸”，车间主任一级全部是本科生，并基础配置手机、电脑；基层职员全部是来自原无锡轻院、天津轻院高材生，技术指导也是比较优异。从案例中不难看出，稳定职员队伍（高质量管理人员和杰出技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势保障。这就说明，企业里步骤指标，比如煤耗、电耗、气耗、退货率、用户满意度等等，往往是散布在企业各个步骤中，而且和各个岗位工作亲密相关；也就是说，这些指标才是和企业职员靠得最近。 职员成长指标职员成长指标包含职员知识结构调整、人员结构调整、轮岗时间、合理化提议采纳数量、职员士气、职员流动率等。一个企业只有职员队伍稳定了，才能确保产品质量和交货期，最终支持财务收入提升。2.年度经营计划设计思绪在企业战略计划框架下，下一层更为具体和清楚就是年度经营计划。对于制订年度经营计划需要：注意数据年度经营计划需要从财务、市场、步骤和职员成长四个方面取得数据支持，正如一位管理学家所说“假如不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。和步骤相结合因为企业每十二个月步骤全部会进行若干调整，而且步骤会决定企业在某首先绩效水准，所以，年度工作计划需要和步骤相结合。【自检1-1】以下是企业确定年度经营计划目标最低程度必需考虑六个方面，请对照这些要求并结合贵单位实际情况，以简短形式将这些方面具体展开。包含信息展开问题企业未来5奋斗方向企业和竞争对手互动关系全体职员必需认同价值观企业股东、董事会关键关注能够量化、质化决议和计划建立企业文化和团体依据各级职员思想和行为准则3.组织架构体系支撑业务步骤年度计划最终会表现在企业组织上，也就是说一个企业组织体系和计划关系十分紧密。然而，企业常常会出现组织机构即使已经搭建起来了，不过实际上完全没有根据现有方法来运行情况，其后果是很严重。对组织架构中难以量化部门进行指标化企业目标和步骤是组织结构设置依据，而最终确定下来组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑，而且，这种支撑是经过各个部门在计划框架下所需要完成指标来给予表现。然而，企业在这个步骤中往往会碰到一个很棘手问题，即一些作为支持和服务部门，其指标极难量化，所以无法测量其对整个组织贡献。要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化要细化或步骤化”，而且要注意这个过程具体操作；不然，在上级下达任务时候，这些提供支持和服务部门就会逃避其工作范围内标准化要求，进而无法衡量其工作质量高低。所以，对部分所谓难量化部门进行指标化，是现在在企业绩效管理当中关键关键，具体内容后面会讲到。明确组织架构作用组织架构明确，实际上是对整个绩效基础设定，包含职责权力、管控、上下级汇报、目标流动方向、业务步骤纵横向网络状形成等等，在确定整个组织架构前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划支撑作用。在此基础上，经过衡量其对整个目标价值贡献比重，就能够知道一个部门到底含有多少价值。4.和组织结构紧密配套关键岗位在绩效管理体系中，和组织紧密配套是岗位。树立对于岗位动态观念根据现代企业管理要求，计划需要每十二个月进行调整，对应组织也随之需要年年调整，造成岗位也会常常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一个动态观念。确定关键岗位方法和工具企业中关键岗位能够经过以下工具和方法来确定： 工作分析能够经过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体做法后面会包含到。 工作描述和职位说明书经过工作描述和职位说明书能够固化关键岗位工作，即对所谓关键岗位责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是现在企业绩效管理和考评当中最大问题。 岗位价值评定在企业中，岗位差异到底在哪，这是很关键同时也是一个很难说清楚问题。应该明确是，岗位和岗位之间差异实际上在于价值差异。岗位价值评定就是要把企业内部多种岗位之间价值差异区分出来，它是建立在工作分析基础之上。5.以“人岗匹配”为标准来甄选人员人和岗之间匹配永远是企业管理关键和专题。通常企业追求状态全部是“岗要清楚、人要到位”，这也是企业绩效管理所追求目标之一。以岗定编，以岗设人在企业中，具体职员和岗位匹配性和其在整个绩效管理当中承接目标能力是紧密相关。然而，企业在设置一个目标时，首先考虑到是外部市场情况，而往往忽略了企业内部资源支持。实际上，在目标实施过程中，因为一个部门，或某一个职员能力不到位，将会造成整个目标实施受到阻碍。这就充足说明在整个指标体系运作过程中，人是其中关键原因，只有在“以岗定编、以岗设人”前提下，经过绩效考评来评价职员并依据结果来提升职员才有意义。 “内部培养”和“引入空降部队”选择假如企业内部没有足够多和岗位匹配人员，就见面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”选择。这个问题在企业中也是比较普遍。6.目标管理人员和岗位明确了以后，就到了企业人力资源绩效管理中另一个步骤目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系难度很大，在后边课程中会包含到目标设计、目标管理思想和怎样建立关键业绩指标等问题。在目标管理基础上，企业应利用KPI体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位指标，然后才能进行相关评定和考评。7.绩效考评经过以上梳理，大家能够看到，企业绩效考评是在标准、岗位各方面全部明确基础上才能够实施一项工作。而现在很多企业在绩效管理体系其它方面全部没有建立和完善情况下，就期望经过绩效考评这一个单独步骤来实现绩效提升目标，这显然是很困难。8.薪酬体系薪酬作用在以上基础上，接踵而来薪酬体系则是企业绩效考评一个支撑系统。做一个形象比方，在一个企业管理体系当中，目标管理是引擎，是一个方向；而绩效考评是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考评体系才会实施到位。薪酬分类薪酬可分为短期和长久两类，这两类激励手段最终要实现整个体系和企业战略计划配套，即付出劳动成本要合理，这么才能表现出绩效管理为企业战略服务作用。第三讲 绩效考评定义和意义企业绩效考评现实状况及存在问题在做了以上铺垫以后，接下来就是企业绩效考评具体应该怎样操作问题。在进入专题之前，我们还需要再了解一下现在企业绩效考评实际情况。1.案例花猫小说主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种情况，主人想到有必需给它部署部分任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫天天全部去抓老鼠，而且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠尝试。然而一开始，因为抓老鼠技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿压力下变得勤奋起来，在黄昏有了收获逮到了一只老鼠。不过，这个时候花猫留了个心眼，为了天天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是和老鼠达成了一个协议天天老鼠全部出来转一圈，以后花猫叼着它去主人面前领功，取得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是天天花猫全部能够取得主人赏赐鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。对于这个小说结局，没人会指责老鼠；而从企业老总角度看，花猫品质很恶劣；不过实际上，真正问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听空间。2.企业现在绩效考评将以上案例折射到现在企业进行绩效考评具体情况中，我们能够发觉存在以下问题：内部步骤脱节，绩效考评流于形式现在，企业里面绩效考评就像猫和老鼠、主人和猫之间关系一样：尽管管理层制订了很多详尽标准和方法，但下面实施时候，表面上看似达成要求，而实际上在很多方面已经脱节、流于形式了。最终结果是，全员上下做绩效考评越做越疲惫，最终不了了之。没有绩效考评就等于没有管理绩效考评实际上是一项技术性要求很高工作，我们必需强调“没有绩效考评就等于没有管理”。一个企业绩效考评恰恰是能够使其整个目标系统和职员表现及其最终回报进行有效链接关键，一旦这个关键缺失，目标下达就会出现困难，目标实施就会出现误差，奖金发放包含工资升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考评作为一个很强大技术板块来操作，才能处理其中实际问题。全方面认识绩效考评在明确了绩效考评和绩效管理关系和绩效考评现实状况和问题以后，这一讲我们来介绍绩效考评知识体系，从其意义、目标、作用和标准等四个方面全方面地认识一下绩效考评。绩效考评关键内容在上一讲中，我们已经提到“绩效考评是组织各级管理者经过某种手段对下属工作完成情况进行定量和定性评价过程”。经过这个定义，能够发觉其强调绩效考评四个关键内容：1.绩效考评是管理者责任“绩效考评是谁对谁责任”这是首先需要明确一点。所谓“绩效考评是管理者责任”就是指它是上级对下属一个责任。在企业中，任何人责权利应该是对等，作为管理者享受了对应权利，就必需要推行相关责任。所以，并不存在管理者个人选不选择或愿不愿意对下属进行绩效考评问题，而是其必需做一项工作。在现在企业经营中，很多管理者职位说明书并没有明确对下属考评是其职责一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，比如企管部、办公室或人力资源部等。如此责任划分会造成一系列问题：直线管理者对下属管理将会出现偏差；外面考评部门不熟悉被考评对象具体业务；考评内容浮于表面现象，无法实施真正考评。2.绩效考评针正确是职员绩效职员绩效是指职员在其工作时间和工作范围内工作完成情况、业绩表现情况。也就是说企业绩效管理针正确是职员绩效，而不是针对职员全部行为。职员行为很多方面是应归类到文化、道德和行为规范方面，要做好绩效考评，就必需做到就事论事。因为不一样职员道德观、价值观差异是很大；然而，只要她完成了绩效，她就是优异。3.绩效考评是一个管理过程，而不是终点人在长跑中需要掌握关键是将呼吸、节奏和步伐调配好，企业中绩效管理也和之类似，需要在长时间适应和调整以后才能真正地收到成效。所以，任务重、工作忙时，绩效考评就少做；相对轻松时候就多做几次做法是完全错误。4.绩效考评需要定性和定量相结合绩效考评中利用手段、形式是比较多样，能够依据数据，也能够经过观察，还能够利用对话和交流来进行。同时，更为关键是要对职员工作完成情况进行定量和定性分析。定性考评是无法被替换在绩效管理中，假如强调全部考评内容全部要进行量化，实际上难度是很大；从另一个角度来看，因为考评是由人操作，在上下级沟经过程中，对人动态主观判定也是永远无法完全被量化内容所替换。定量考评使定性考评更有依据定性不可替换，而定量会逐步成为定性依据。在考评过程中，经过指标设计、考评维度设计和关注事实和结果方法，能够使对被考评对象定性评价变得愈加正确，从而避免了定性考评盲目性。面对知识型职员，量化管理难度越来越大在企业里，伴随专业化程度升高，正在出现一个新职员类型知识型职员。知识型职员工作绩效并不是经过考勤等表面上情况来表现，她们工作含有更多自主性和发明性，所以，看待她们工作绩效，更多是应该强化其一个内驱力，即让她们明白并认可为何要把某项工作认真负责地完成。绩效考评意义企业之所以如此专注于进行绩效考评，是因为其重大意义，详见图21。图21 绩效考评意义示意图1.给职员施加压力，从而发明效益首先，考评肯定是会给人施加压力，这一点没有必需去美化和回避。正是因为这种压力，被考评者会感觉不舒适，从而转换自己一些能力以寻求新舒适状态；而且，这种潜能释放是以提升工作绩效、工作效率和工作结果为目标；最终，为企业发明出效益。2.在企业内部实施控制其次，绩效考评实际上是一个控制体系，其实现了两个层面控制：监测所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。在考评之前，依据已经有绩效管理体系，使被考评者岗位职责、责权利和工作目标事先明确，这么她才会尽可能做出最大努力。实际上，这就是强调企业应该在已经建立体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理轨道。纠偏所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作过程中出现方向性或技术性错误，企业应该经过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达成原来既定目标。如此看来，我们不难发觉：经过绩效考评对企业内部实施控制是企业处理实施力问题过程中不可逾越一个步骤。第四讲 绩效考评目标和作用绩效考评目标根据通行了解，企业进行绩效考评目标在于：发奖金解聘人奖勤罚懒选拔干部1.现在企业绩效考评目标误区现在，很多企业就是以这些内容为目标来进行绩效考评。但假如只是如此简单地从事绩效考评，就很轻易陷入“为奖励而奖励，为惩戒而惩戒”误区。很多企业在实施奖惩后，就直接将结果放到人力资源部归档，这么是完全无法起到应有效果。因为被考评者某项职能缺失给企业带来损失可能是很巨大，假如仅仅是在经济上给予简单惩戒，未能帮助其真正认识到过失严重性并在以后工作中给予更正，绩效考评就相当于劳而无功。一句话，没有企业会因为罚职员钱而取得长足发展。2.绩效考评应有目标实际上，绩效考评直接目标在于以下三个方面，图22所表示。图22 绩效考评真实目标示意图找出差距所谓找出差距就是指要经过绩效考评和后续奖惩方法，让被考评者认识到自己工作和标准要求相比优劣，找到问题所在。获取竞争优势是企业进行绩效考评最终目标。只有在这么目标引导下，企业绩效考评才能从职员、各级主管、各个部门逐层延伸到整个企业。改善业绩在找出差距基础上，要经过绩效考评过程让被考评者填补其在知识结构、情绪态度或价值观方面不足，改善其技能和态度，最终实现业绩提升。获取竞争优势绩效考评作用在企业里，绩效考评作用关键有以下两个方面：1.使职员加深对职责和目标了解经过考评这种正常工作渠道，能够使上下级之间不停地进行被迫工作交流，在上级推行考评职责同时，迫使职员加深了对本身职责和目标了解。现在企业中有些管理者要么是和下属之间没有交流，进行“放牛吃草”式管理；要么就直接自己去干下属没有完成工作内容，使其符合标准。对于后一个情况，管理者即使表现出了很强责任心，但实际上是在做和其岗位价值不相匹配事情。在这种情况下，就有必需强调一下职位说明书中三个关键内容：职位职责这部分内容最关键是突出了这个岗位存在价值和理由，相当于岗位唯一身份标识。工作内容和标准这部分内容中包含了一个权重设置。所谓权重，就是指某项工作在这个岗位全部工作内容中所占关键程度，它决定了该岗位工作侧重。另外一个关键内容就是工作标准，工作标准具体程度决定了职员在这个岗位上工作所需要达成要求和水平。任职条件任职条件也是职位说明书中一个关键内容。编写职位说明书时候，任职条件或岗位资格要充足考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以接收。2.帮助上下级之间建立伙伴关系经过绩效考评，上级能够让下级了解其职责和目标，同时下级也能够反过来对上级产生触动；于是，上级和下级之间基于交流会产生一个互动、伙伴性质关系。这种良好关系形成，有利于职员工作到位，从而使主管完成自己业务。从这个角度来讲，绩效考评填补了现在沟通环境缺失。绩效考评标准绩效考评标准是本课程一个重心，之所以企业绩效考评常常运作得不理想，就是因为放弃了很多标准。这些标准是整个考评中一个框架，是必需遵照部分规律；换言之，只要遵照以下八个标准，企业绩效考评就一定能够顺利进行。第五讲 绩效考评八大标准1.公开公开就是要将以下内容明确地公布出来，这么就确保了考评能够拥有一个公平环境：考评标准考评标准需要向被考评者和全部参与考评相关人员公开，即让全部些人全部清楚这个岗位具体责任、能力要求和待遇条件。考评程序所公开考评程序应该包含考评对象、考评角度、考评频率等内容，公开范围也包含被考评者和全部参与考评相关人员，这么就能够有效地避免“暗箱操作”。考评结果因为考评直接目标是发觉差距，并针对存在问题进行纠偏、实现提升，所以，考评结果也需要公开。但需要注意是，结果公开是面向被考评者公开，而不是对全部人全部公开，不然，就和以人为本精神相违反了。2.客观所谓客观，就是指要以她人判定为中心。在绩效考评中，需要将考评规则制订者、考评实施者和考评结果出具者等三者区分清楚。以对销售部考评为例，其考评方案应该由人力资源部综合考虑销售人员特点和本企业销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面具体目标，则应该是销售部上级和下级之间经过沟通来确定；作为考评依据销售结果（比如销售总额、利润等）则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立，不然，绩效考评就失去了意义。第六讲 绩效考评具体操作绩效考评操作步骤（上）从本讲开始，我们进入到绩效考评运行和操作内容，包含到在绩效考评操作过程中需要注意很多方面。绩效考评循环步骤首先，我们来看一下企业绩效考评循环步骤，这是对绩效考评具体操作过程在宏观层面上一个划分。这个步骤将绩效考评分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、教导阶段和改善阶段，每个阶段关键工作内容详见图31。图31 绩效考评循环步骤示意图绩效考评项目设定在以上循环步骤中能够看到，准备阶段第一项工作任务就是考评项目标设计，这个内容是很关键。在企业中，考评项目每十二个月全部会增加或降低部分；和此同时，伴伴随对应考评标准不停修正，企业会产生螺旋性成长所必需、向上动力。（一）考评项目标设定标准为了更透彻地了解设定标准，先来看相关两个案例：1.两个案例约克镇警察美国约克镇不大，人口只有20万左右。在以前，这个镇治安情况良好，于是镇上警官就普遍比较懒散。为了改变警队精神面貌和工作态度，该镇警察署长制订了新考评制度：每个警员全部必需按时巡查，并设置了固定巡查报到地点和巡查报到程序，只有逐一巡查点全部走到，才能拿全额工资和奖金。在如此考评制度下，警察对于某处所发生犯罪就产生了顾虑：假如去阻止犯罪，就会耽搁巡查跑位，从而影响到自己考评表现。于是，这个镇警察逐步地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量不少而且出勤频繁情况下，该镇小打小闹犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下景象。某国有钢铁集团企业中国三峡大坝在建时候，因为是国家关键工程，所以全部钢材设备全部是面向全国乃至全世界进行招标。在这种情况下，中国一家著名钢铁集团企业参与了这项工程竞标，结果却因为所产钢铁钢号指标太低而落标了。该集团党委对此很重视，很快向下属炼钢分厂下达任务务必在一周之内把钢号指标提上去。然而，炼钢分厂以很多原因为理由反馈回来无法完成任务信息。于是，集团企业委派了工作组到该分厂进行彻查，结果发觉钢号指标难以提升关键原因实际上是在于对该分厂考评指标设置不合理。长久以来，集团企业对炼钢分厂厂长和职员考评是以产量为关键，即70%指标和产量挂钩，只有30%指标和质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼时间越长，该项指标才会越高，但对应能耗也就越大，出钢速度越慢。所以，假如根据集团企业任务要求来实施，等于是让全厂职员全部拿不到奖金了，自然提升钢号指标任务也就无法完成。2.两条标准在看过了以上两个案例以后，我们来总结一下考评项目设定两条标准：标准一：期望有什么样职员行为导向，就设定什么样考评项目这个标准指是考评项目标设计方向会决定职员行为。在约克镇案例中，假如要改变犯罪率居高不下情况，对于警员考评首先需要设置指标就应该是犯罪率降低，以确保整个地域安宁；再辅以线路指标，以确保警员出勤率。标准二：要想改变职员行为，先改变考评项目这个标准指是考评项目标设定往往会给职员管理形成强有力支持。在前面钢铁集团企业案例中，上级集团党委修正了对炼钢分厂考评指标70%质量指标，而30%是产量指标，采取了这么方法以后，钢号指标很快就得到了提升。这就说明，企业在强调实施力时候，要全方面考评所下指令或所设目标会不会损害到职员利益，因为利益受损事情是没有些人愿意实施。（二）绩效考评人员类别区分在绩效考评中，需要针对不一样人员、职责特点，采取不一样管理考评角度，以表现以人为本管理思想。依据“职责稳定或灵活程度”和“人员发挥空间大小”两个原因，绩效考评中人员能够分为以下四类，其各自特点和区分详见图32：图32 绩效考评中人员类别区分示意图1.职责管理群这是企业中职责较为稳定，且发挥空间较小人员。操作工就是这个类型经典代表，对她们管理要求是“该干什么就应该干什么，而且应该干好”。2.角色管理群这是企业中职责较为稳定，而且发挥空间较大人员。技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等是这个类型经典代表。对她们管理关键是“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效能力”。3.方向管理群这是企业中职责较为灵活且发挥空间较大人员，她们工作路径相对不能固化，而且往往是负责某板块工作，负担很多经营压力和风险；董事长、总经理或各级总监等高管是这个类型经典代表。对她们管理要求是“围绕整体目标来展开工作”。4.素质管理群这是企业中职责较为灵活但发挥空间较小人员，她们往往难以定位，贮备干部、助理、待岗或预备人员是这个类型经典代表。对她们管理工作关键是确定其“能够干什么”。（三）高效团体人员构建要构建高效企业团体，绩效考评项目标设定也是必需要考虑一个步骤；而且，在考评指标及目标设计过程中，因为不一样目标之间难易程度显著差异，其价值也会在高效团体构建标准中有所表现。将团体分为“操作管理团体”、“基层服务管理团体”、“专业职员职能管理团体”和“领导管理者经营团体”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面异同，提出高效团体构建标准，详见图33。图33 绩效考评循环步骤示意图绩效考评内容设定考评目标分类在绩效考评中，设定考评内容实际上就是设定目标和标准。在这个步骤，需要考虑被考评者三方面原因：工作能力工作态度工作成绩在谈到绩效考评中人员类别区分时候，我们有了一个归类思维。实际上，全部考评目标指标也是能够分类，具体以下：1.依据目标表现形式分类依据表现形式不一样，考评目标能够分为：绩效目标绩效目标是能够用数字表示经营结果。这些指标量化清楚，而且不打折扣。经典例子有： 销售额和销售量； 利润； 市场拥有率； 存货周转率等。项目目标但并不是全部指标全部能够量化成如同绩效指标一样，项目目标就不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，而且通常设定了时间进度，更多是指示一个方向。经典例子有： 完成销售网络IT化改造； 建成技术研发中心等（比如：完成组织设计和职位说明书， 80%人员必需于28日前到位）。能力开发目标能力开发目标和以上二者全部不一样，它是以工作中需要关键能力提升作为自己目标。而且，主管不仅要有自己能力开发目标，还应帮助下属设置和实现有价值能力开发目标（培养下属目标）。经典例子有： 组织能力； 沟通能力； 创新能力等。2依据考评目标实现难易程度分类另外，考评目标还能够依据实现难易程度不一样来进行划分，具体可分为：革新目标显而易见，这类目标考评难度是比较大。改善性目标这类考评目标大量地使用在企业职能部门之中。固定目标这类指标通常属于操作类型，相比而言，实现难度较小。下面是这三类考评目标和绩效目标、项目目标和责任目标比对，详见表31。表31 不一样考评目标分类之间比对表革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新事业、新技术、新制造方法、新市场、新企划等提议挑战目标；为处理问题而设定目标，也就是对现在进行工作中不合理地方进行改善，使效率和效果提升。对固定业务、工作，用数量、金额、状态表现出来目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场开发，新流通渠道创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新步骤开发等。作业安全化、处理时间缩短、交货期缩短、错误降低、作业强度减轻、浪费降低、合格率提升、账票张数降低等。日常反复做工作、定时工作、机械工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标3.部门绩效指标参考范例综合以上内容，我们能够发觉对目标及指标管理是整个绩效考评基础，假如在这方面出现差错，那么后续工作就极难操作了。而且，目标和指标之间是存在差异，沿着企业管理层级越往下划分，指标就越细并伴伴随个性差异。下面提供了部分部门绩效指标参考范例，期望能够加深大家对其中所包含思维了解，详见表32、33、34、35、36。表32 部门绩效指标参考范例之一业务部门部门财 会 指 标管 理 指 标业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职员销货额 坏账率 管销费用/营销收入比率 毛率/营销收入比率 用人费用/营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧用户比、销售额比率 销售活动实施率 销售计划完成率 参展率 造访用户数 库存降低率 交货延迟数 新产品/营销收入百分比 用户资料累计数(标准格式) 产品技术文件累计数(标准格式) 市场估计正确度(历史资料比对) 交货延迟日 付款延迟日 坏账率(迟收率) 用户资料文件数(标准格式)表33 部门绩效指标参考范例之二市场开发部门部门财 会 指 标管 理 指 标市场开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用/营销收入 新用户(十二个月以内)销货额/营销收入 广告费用/营销收入 销售业绩 接单量 市场拥有率 品牌形象 每位职员销售配额达成率(标准格式) 行销计划周延性和检讨(固定格式) 新产品/旧产品比率(金额比或产品项目) 新市场营收/总营收(十二个月内) 市场分散达成率(和预算比较) 用户数据文件(年度累计件数) 市场情报书面文档(标准格式) 市场估计正确程度和差异分析(和历史比) 竞争者数据文件(标准格式)表34 部门绩效指标参考范例之三研发部门部门财 会 指 标管 理 指 标研发 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目标预算控制(含人时及投入其它资源) 研发成本/营销收入百分比 加班小时/总工时百分比 研发关键选择及完成贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献