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诠释绩效考评

伴随经济全球化和信息时代到来，世界各国企业全部面临着越来越猛烈中国和国际市场竞争。为了提升自己竞争能力和适应能力，很多企业全部在探索提升生产力和改善组织绩效有效路径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为现代组织变革主流趋势。不过，实践证实：尽管上述组织结构调整方法能够降低成本（所以提升生产力），它们并不一定能改善绩效，不管是在哪一水平（组织、团体、个人）评价绩效和怎样界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效机会，真正能促进组织绩效提升是组织组员行为改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动职员主动性、激励创新、进行团体合作组织文化和工作气氛。在这一背景下研究者拓展了绩效内涵，并在总结绩效评价不足基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”概念。八十年代后半期和九十年代早期，伴随大家对人力资源管理理论和实践研究重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可人力资源管理过程。 

    1 绩效概念 

    Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量原因不一样，其结果也会不一样”。所以，我们要想测量和管理绩效，必需先对其进行界定，搞清楚其确切内涵。

    通常能够从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不一样，绩效所包含内容、影响原因及其测量方法也不一样。就个体层面来讲，大家给绩效所下定义，还未达成共识。现在关键有两种见解：一个见解认为绩效是结果，另一个见解认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作结果，因为这些工作结果和组织战略目标、用户满意感及所投资金关系最为亲密”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下东西，这种东西和目标相对独立存在”。不难看出，“绩效是结果”见解认为，绩效工作所达成结果，是一个人工作成绩统计。表示绩效结果相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目标（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功原因（critical success factors）等等。不一样绩效结果界定，可用来表示不一样类型或水平工作要求，在设计绩效目标时应注意区分。

    现在，大家对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量见解提出了挑战，普遍接收绩效行为见解，即“绩效是行为”。这并不是说绩效行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下定义是，“绩效是和一个人在其中工作组织或组织单元目标相关一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该和结果区分开，因为结果会受系统原因影响”，她在1993年给绩效下定义是，“绩效是行为同义词。它是大家实际行为表现并能观察到。就定义而言，它只包含和组织目标相关行动或行为，能够用个人熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下和目标相关行为组成，不管这些行为是认知、生理、心智活动或人际”。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效二维模型，认为行为绩效包含任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所要求行为或和特定工作熟练相关行为；关系绩效指自发行为或和非特定工作熟练相关行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标见解依据是：第一，很多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受和工作无关其它影响原因影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）；第二，职员没有平等完成工作机会，而且，职员在工作中表现不一定全部和工作任务相关（Murphy,1989）；第三，过份关注结果会造成忽略关键过程和人际原因，不合适地强调结果可能会在工作要求上误导职员。

    我们认为，在绩效管理具体实践中，应采取较为宽泛绩效概念，即包含行为和结果两个方面，行为是达成绩效结果条件之一。这一见解在Brumbrach（1988）给绩效下定义中得到很好表现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出脑力和体力结果，而且能和结果分开进行判定”。这一定义告诉我们，当对个体绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包含应该做什么和怎样做两个方面。

    2 管理绩效必需性 

    为何要管理绩效？为何越来越多企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回复这个问题，最少应该考虑以下多个方面：

    2．1 绩效评价不足和绩效管理有效性

    自二十世纪八十年代以来，经济全球化步伐越来越快，市场竞争日趋猛烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必需不停提升其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在利用绩效评价系统全部有很多不足之处，这一点已得到广泛认可。绩效评价显著缺点在于：对绩效判定通常是主观、凭印象和武断；不一样管理者评定不能比较；反馈延迟，这会使职员因好绩效没有得到立即认可而产生挫折感，或为依据自己很久以前不足作出判定而恼火”。实践证实，提升绩效有效路径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一个提升组织职员绩效和开发团体、个体潜能，使组织不停取得成功管理思想和含有战略意义、整合管理方法。经过绩效管理，能够帮助企业实现其绩效连续发展；促进形成一个愈加绩效导向企业文化；激励职员，使她们工作愈加投入；促进职员开发本身潜能，提升她们工作满意感；增强团体凝聚力，改善团体绩效；经过不停工作沟通和交流，发展职员和管理者之间建设性、开放关系；给职员提供表示自己工作愿望和期望机会。

    2．2 绩效管理能够促进质量管理

    组织绩效能够表现为数量和质量两个方面。多年来，质量已经成为组织绩效一个关键方面，质量管理已经成为大家关注热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程能够加强全方面质量管理（TQM）。因为，绩效管理能够给管理者提供‘管理’TQM技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化一个关键组成部分”。能够说，一个设计科学绩效管理过程本身就是一个追求“质量”过程——达成或超出内部、外部用户期望、使职员将精力放在质量目标上等。

    2．3 组织结构调整和改变后，需要采取新管理绩效方法

    多数结构调整全部是对社会经济情况一个反应，其表现形式多种多样，如：降低管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团体工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要对应地改变，如：给职员更多自主权，方便愈加快愈加好地满足用户需求；给职员更多地参与管理机会，促进她们对工作投入，提升她们工作满意感；给职员更多支持和指导，不停提升她们胜任特征，等等，而全部这一切全部必需经过建立绩效管理系统，才能得以实现。

    3 绩效管理过程 

    绩效管理是一系列以职员为中心干预活动。绩效管理最终目标是充足开发和利用每个职员资源来提升组织绩效，即经过提升职员绩效达成改善组织绩效目标。近两年来，我们对绩效管理进行了大量理论和实证研究，曾前后帮助部分企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了很好经济和社会效益。我们认为，有效绩效管理关键是一系列活动连续不停循环过程，一个绩效管理过程结束，是另一个绩效管理过程开始，具体包含绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考评(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个步骤。

    3．1 绩效计划（performance planning）

    绩效计划是一个确定组织对职员绩效期望并得到职员认可过程。因为绩效包含结果绩效和行为绩效两个部分，所以，绩效计划必需清楚地说明期望职员达成结果和为达成该结果所期望职员表现出来行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。

    3．1．1 工作目标及其衡量标准

    工作目标设计是一个自下而上目标确定过程，经过这一过程将个人目标、部门或团体目标和组织目标结合起来。目标设计也是一个职员全方面参与管理、明确自己职责和任务过程，是绩效管理一个至关关键一个步骤，因为，职员只有知道了对组织或部门对自己期望是什么，她们才有可能经过自己努力达成期望结果。

    在目标设计过程中，应注意以下多个方面：

    第一，个人目标应和部门或团体目标保持一致。个人目标设计应表现为一个从组织目标到部门或团体目标再到个人目标目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标细化，个人目标实现应能促进部门或组织目标实现。个人目标确实定应考虑组织战略目标、自己所在岗位关键职责和内部和外部用户需求。

    第二，工作目标设计是职员和部门主管共同任务，职员应自主设计自己目标并和部门主管达成一致。在过去绩效评价中，职员目标设计往往是一个自上而下过程，目标是强加给职员，不管职员愿不愿意去做，也不关心职员能否实现，通常做法是年初上级领导为职员设计目标，年底进行目标完成情况考评，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏职员全方面参与，使得绩效评价受到越来越多批评。

    第三，所确定目标表述应简练明了，符合“SMART”目标标准，即Special：工作目标是正确界定；Measurable：工作目标是可测量和评价；Agreed：工作目标是双方认可；Realistic：工作目标是可达成但有挑战性；Timed：工作目标是明确要求了最终期限和回顾日期。第四，应确定关键目标，通常为5-7个目标，而且，每一个目标全部应给予权重，并按关键程度进行排列，最关键排在最前面。第五，每一个目标全部应有可衡量标准，所定标准应尽可能量化，可依据可量化程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

    3．1．2 发展目标及其衡量标准

    我们知道，工作目标实现，离不开职员实际工作行为表现，职员行为表现应该确保关键工作目标实现。所以，在确定工作目标同时，还应该确定和认可对应工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是和现在绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为职员个人赢得利益。

    确定胜任特征要求方法就是建立该岗位元要求胜任特征模型（competency model），具体包含以下五个步骤：

    第一步，确定绩效标准。理想绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、取得专利和发表文章、用户满意度等。假如没有适宜“硬”指标，能够采取让上级、同事、下属和用户者提名方法。

    第二步，选择效标样本，即依据已确定绩效标准，选择优异组和一般组，也就是达成绩效标准组和没有达成绩效标准组。

    第三步，获取效标样本相关胜任特征数据数据。搜集资料关键方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、教授小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库教授系统和直接观察。现在，采取最关键方法是行为事件访谈法。

    第四步，分析数据数据并建立胜任特征模型。经过对从多种路径和方法中所得到数据进行分析，判别出能区分优异者和一般者胜任特征。这一步具体包含假设产生、专题分析或概念形成等步骤。

    第五步，验证胜任特征模型。通常可采取三种方法来验证胜任特征模型：（1）选择第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来搜集数据，分析建立胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优异组或一般组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中关键胜任特征，其评价结果是否和效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或利用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察她们在以后工作中是否表现更出色，即考察“估计效度”。

    依据“SMART”目标标准，个体所设计工作目标应该是可达成但有挑战性，也就是说工作目标应略高于自己实际能力。所以，为了确保顺利实现所确定工作目标，职员必需有一个提升自己胜任特征过程，而且，经过提升自己胜任特征，还能够促进职员完成更高工作目标。在这里，能够依据前面所建立胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采取3600 评定方法来确定职员实际含有胜任特征和岗位要求胜任特征差距，即培训需求，然后，就能够确定职员发展目标和计划了。

    制订发展计划时应注意以下多个方面：第一，领导和职员应就职员个人发展目标达成一致。第二，职员有权利和有责任决定自己发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定工作目标实现。第四，培训和发展活动应符合职员学习风格。所以，应该采取多个方法如在职培训、进修、研讨会等。

    3．2 管理绩效（managing performance）

    管理职员绩效是绩效管理中很关键一个阶段，也是常常被忽略一个过程。在绩效管理实践中，管理关键功效是确保职员能够根据第一阶段设定目标，顺利地在要求时间内完成工作任务。管理绩效关键采取以下三种形式：

    3．2．1 教导（coaching）

    教导是一个改善职员知识、胜任特征（行为）和技能过程，。教导关键目标是：第一，立即帮助职员了解自己工作进展情况怎样，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必需时，指导职员完成特定工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效教导含有这么部分特征：教导是一个学习过程，而不是一个教育过程；职员个人负责制订工作计划并努力达成预期目标，在学习过程能得到管理者支持、咨询和监控；反馈应该具体、立即并集中在好工作表现上。

    进行教导具体过程是：第一，确定职员胜任工作所需要学习知识、技能，提供连续发展机会，掌握可迁移技能；第二，确保职员了解和接收学习需要；第三，和该职员讨论应该学习内容和最好学习方法；第四，让职员知道怎样管理自己学习，并确定在哪个步骤上需要帮助；第五，激励职员完成自我学习计划；第六，在职员需要时，提供具体指导；第七，就怎样监控和回顾职员进步达成一致。

    3．2．2 咨询（counselling）

    有效咨询是绩效管理一个关键组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询关键目标是：职员没能达成预期绩效标按时，管理者借助咨询来帮助职员克服工作过程中碰到障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是立即，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在平静、舒适环境中进行。第三，咨询是双向交流。管理者应该饰演“主动倾听者”角色。这么，能使职员感到咨询是开放，并激励职员多发表自己见解。第四，不要只集中在消极问题上。谈到好绩效时，应具体并说出事实依据；对不好绩效应给具体改善提议。第五，最终，要共同制订改善绩效具体行动计划。

    咨询过程包含三个关键阶段：（1）确定和了解：确定和了解所存在问题。（2）授权：帮助职员确定自己问题、激励她们表示这些问题、思索处理问题方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包含确定职员可能需要其它帮助。

    3．2．3 进展回顾（progress review）

    绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是十二个月一度绩效回顾面谈。工作目标发展目标实现对组织成功全部是至关关键，应该定时对其进行监测。在绩效管理实践中，大家主张常常进行回顾。对部分工作来讲，每三个月进行一次会谈和进展总结是合情合理。但对其它短期工作或新职员，应该每七天或天天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务步骤和职员工作实际。第二，将进展回顾纳入自己工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最终绩效回顾，进展回顾目标是搜集信息、分享信息并就实现绩效目标深入计划达成共识。第五，假如有必需，能够调整所设定工作目标和发展目标。

    3．2．4 自我监控

    因为组织扁平化和分散化，必需激励职员进行自我管理，职员应该能够管理自己绩效，而不过多地依靠领导。职员应该从了解自己日常工作同事那里取得具体指导和反馈，主动随时回顾自己绩效，在正式绩效回顾之前，先对自己绩效进行判定，并依据结果调整自己计划。

    3．3 绩效考评（performance appraisal）

    工作绩效考评能够依据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、六个月考评和年度考评。工作绩效考评是一个根据事先确定工作目标和发展目标及其衡量标准，考查职员实际完成绩效情况过程。考评期开始时签署绩效协议或协议（performance contract or agreement），通常全部要求了绩效目标和绩效测量标准。绩效协议通常包含：工作目标描述、职员认可工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效协议是进行绩效考评依据。绩效考评包含工作结果考评和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考评是对考评期内职员工作目标实现程度测量和评价，通常由职员直接上级根据绩效协议中绩效标准，对职员每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求胜任特征模型中所包含胜任特征为结构维度编制而成，通常采取自评和3600 评定相结合方法，由职员本人及其上级、同事、下级、用户对被考评职员在考评期内可观察到具体行为进行等级评定。

    3．4 奖励绩效（rewarding performance）

    通常讲，不管是结果绩效还是行为绩效，只要达成或超出了绩效考评期开始时确定绩效标准，全部应该给奖励。不过，奖励方法不一定全部和钱相关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才含有激励作用：一、为被奖励者重视；二、和被奖励者付出努力和取得绩效相一致。因为人需要是千差万别，对一个人含有较大激励作用事情，对另一个人来说可能会毫无激励作用，所以，有效奖励系统应能反应不一样职员需要。通常奖励方法有：绩效工资；表彰；晋升；个人奖金；团体奖金；奖品；特殊津贴等。

    现在，大家对绩效工资持有两种相反见解：一个是支持，另一个是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不一样见解。

    (1)支援绩效工资见解

    Heneman（1992）汇报指出，“很多研究全部表明了绩效评定和工资改变相关”。也就是说，绩效评定分数高，绩效工资增加额也高。企业能够把绩效工资和过去绩效联络起来。不过，Heneman（1992）又深入指出，“工资和绩效相关程度不高”。因为，除了绩效外，其它原因也可能影响绩效工资确实定。况且，这些研究并没有谈到工资激励作用[13]。

    (2)反正确见解

    绩效工资是一个激励原因吗？它能够改善绩效吗？这类问题是很难于回复。因为，动机和绩效受很多原因影响，二者还相互影响（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）和特定结果之间不一定存在相关。即使发觉了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员调查表明，“在对组织HR和直线管理人员访谈中，大家对金钱激励作用几乎没有一致见解。大多数人认为管理层真正激励原因是达成绩效标准后职业和个人自豪感，或是对组织忠诚，或是来自同事压力。相反，也有部分人认为金钱是激励改善绩效最关键原因”。Thompson（1993）对三个组织职员调查后总结到，“在实践中，并没有看到大家常常谈到绩效工资益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高人），相反却很有可能挫伤职员主动性。第二，几乎没有证听说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多情况下，职员对绩效工资带给组织文化影响方面仍持消极或中立态度。最终，职员对绩效工资是否公平不清楚”。

    4 小结

    第一，有效绩效管理关键是一系列管理活动连续不停循环过程，具体包含绩效计划、管理绩效、绩效考评和奖励绩效四个步骤；一个绩效管理过程结束，是另一个绩效管理过程开始，经过这种循环，个体和组织绩效得以连续发展。

    第二，绩效管理是一个强调全体职员参与自下而上过程，每一个职员全部应该设计自己绩效目标，并和领导达成一致；高层管理者支持和参与是决定绩效管理成败关键。

    第三，绩效管理是一个强调沟通过程，包含：沟通组织价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个职员期望结果和评价标准和怎样达成该结果；沟通组织信息和资源，职员之间相互支持，相互激励。

    第四，绩效管理是一个强调发展过程，经过为每一个职员提供支持、指导和培训，提升职员胜任特征；每一个职员全部应该主动地学习，相互学习，绩效管理目标之一是建立学习型组织。

    第五，绩效管理是一个绩效导向管理思想，其最终目标是建立企业绩效文化，形成含有激励作用工作气氛。