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怎样进行物流绩效管理

世界级企业已经脱离了那种只局限於物流部门内部，经过对简单功效性指标进行分析来衡量物流绩效方法，她们总是站在企业整体及供给链角度，制订和布署物流战略，经过企业对渠道联盟业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源配置情况。
一、绩效管理定义
绩效管理，顾名思义是处理让无形资産有效发明价值问题，它针正确是知识、技能和人管理。绩效管理既是企业经典人力资源管理问题，又是企业战略管理(Strategic Management)一个很关键有机组成部分。
绩效管理强调是对过程监控，经过对行动过程中各项指标观察和评定，确保战略目标实现。它不是基於目标管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实管理(Management-by-Fact,MBF)。所以绩效管理出现，使得企业战略已不再是企业决议层少数多个人任务，成爲从CEO到每一位职员全部些人事。
二、绩效管理理念框架
现在被广泛应用绩效管理框架关键是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)在中国中国，尤其在中国物流、物流相关企业利用不多。
KPI精髓，是指出企业业绩指标设置必需和企业战略挂鈎，其“关键”两字含义即是指在某一阶段一个企业战略上要处理最关键问题。比如处於超常增加状态企业，业务快速增加带来企业组织结构快速膨胀、职员队伍极力扩充、管理及技能短缺，步骤及规范不健全成爲制约企业有效应对高增加关键问题。处理这些问题便成爲该阶段对企业含有战略意义关键所在，绩效管理体系则对应地必需针对这些问题处理设计管理指标。
依据赫兹伯格“激励.保健”理论，我们能够把现有KPI指数分爲协调、管控和激励两类。协调和管控部分指高层管理采取何种管理方法和部门直接互动(包含步骤严谨度、时间分配、管理关键等)，通常包含“人力资源计划/步骤”、“财务管控和计划/步骤”、“营运管控和计划/步骤”，能够直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观和信念”属於激励部分，指是高层管理爲激发整体管理团体所采取明确激励方法，通常不好考评。
依据中国物流企业机构设置、物流组织定位，及国外物流企业最好实践，物流绩效管理最好是建立在以物流能力爲关键，以供给链成本和最终用户满意度灵敏性分析爲基础，企业於物流部门绩效考评。具体衡量体系能够由三部分组成：供给链物流能力考评、企业物流绩效考评和物流部门绩效考评。
三、供给链物流能力考评
1)供给链统一
努力统一和协调供给链作业及最终用户满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道贯通。捖捖

2)资讯技术
资讯技术是应用硬体、软体和网路方便於物流资讯改善，强调可变性、整合性.
3)资讯分享
资讯分享在功效部分和供给链夥伴间交换物流战略和战术资料愿望，强调物流、财务资讯分享形式和百分比。捖

4)联络
联络是关於交换和应用资讯能力。捖捖
5)标准化
标准化是关於不停寻求物流实践在组织之间共同应用能力，要求和行业标准相符。捖捖
6)简化
降低物流过程和关系复杂性。捖捖

7)纪律
取得高水准和标准化和简单化，追求共同作业方针和程式。
四、企业物流绩效考评
1、物流成本考评
物流部门独立成爲利润中心之後，物流成本考评更爲直接地和産品事业部或销售部门挂鈎，考评産品事业部或销售部门所发生物流成本，企业物流绩效最直接衡量指标便是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年物成本总额/年销售额。
这 物流成本是完成特定物流活动所发生真实成本。在企业统计物流成本是运输成本和配送中心运行成本，由於没有标准统计和成本划分，很多隐性物流成本被划入生産成本和销售成本。科学物流成本应该是以物流活动爲基础，全部和完成物流功效相关成本全部应该包含在以活动爲基础成本分类中。
1、库存周转率
库存周转率=年销售量/平均库存水平
库存周转率数值越高则反应産品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业爲例，依据调查得到中国食品企业销量资料和库存资料，现在企业库存周转率在50左右，取得了较高周转水平。在未来组织中库存周转率关键考评物件应该是産品事业部。
2、用户服务水平
用户服务水平关键是针对産品事业部或销售部门考评指标。
订货满足率
订货满足率=现有库存能够满足订单次数/用户订货总次数
即对於用户订单中所要货物，现有库存能够推行订单比率。各配送中心存货应该达成95%满足率。而在经过调货来补充配送中心库存情况下，达成这个比率较难，美智企业调查结论反应，华东地域存货平均可得性只达成80%，而这已经是在各个地域中运行很好，西部地域平均可得性甚至不到50%。
订单和交货一致性
订单和交货一致性不管在生産性企业还是服务性企业中全部被认爲是最关键原因。关键作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月正确根据料客订单发货次数/当月内发货总次数。
在实际操作中，我们应该确保能够正确根据用户订单来交货。在调研中我们也了解到用户最关心也是这一点，所以没有根据料客订单发货给企业服务形象造成损害是最大。所以在发货前必需依据用户订单反复审核所发货物是否符适用户要求。从这个角度上说，企业在配送中心设置订单管理员这个职位很有必需，有专员从源头来跟踪和确保订单传输和正确，降低订单犯错概率将极大提升企业服务水平。
交货立即率
交货立即率=当月汽车按时送达车数/当月汽车送货车数。
很多産品现在交货时间能够达成短途次日交货。处理方案是经过设置区域配送中心进行针对关键城市和地域有能力接整车一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设置二次分拨中心来支援县、乡、镇地域开展深度分销策略，进行更小批量配送。
货物破损率
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值
这个指标用来衡量在向用户配送过程中货物破损率，通常最高限额是5%，破损情况很多是在货物装卸过程中发生。在出货高峰期，由於没有足够装卸力量而造成发货速度慢和较高破损率，提议处理方法是在销售旺季出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提升装卸速度。
投诉次数
承运商帮助企业将货物送达给用户，所以承运商在和用户进行货物交接过程代表着企业服务形象，在这一过程中提供尽可能多服务将提升用户对企业忠诚度，但配送中心反应用户投诉最多还是承运商在和用户交接过程中服务没有到位。针对用户投诉我们提议是企业应该细化和承运商服务协定，在协定中明确提出帮助卸货、到货前通知用户、和代收退货等基础服务和今後可能代收货款。
五、物流部门绩效考评
捓馌爲一个利润中心，物流部门绩效考评关键是在一定物流费用率下物流销售收益和用户服务水平考评。捖捖
1、物流部门收益考评
物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=(物流毛收益管理费用)×物流费用率权重×修正系数
即使物流部门是一个利润中心，其利润贡献最直接衡量指标是销售收益，但爲了达成降低物流成本目标，物流销售收益必需是一定物流费用率下收益，超出要求物流费用率，部门收益需要打折扣(这 物流费用只包含运输费用、仓储费用、管理费用，不包含存货成本等)。假如实际物流费用率比标准费用率高出很多，超出权重上限，则部门收益爲零，甚至爲负数。物流费用率标准制订采取目标期望法，爲达成费用率逐年降低目标，可依据去年物流费用率爲本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力价格上涨或下跌，及交通法规等改变影响。
物流效用增加率。物流效用增加率=物流费用年比上十二个月增加率/销售额比上十二个月增加率。合理比率应该小於1。假如比率大於1，考评物流费用控制含有降低空间。
物流部和産品事业部物流费用结算，早期根据实际发生物流费用计量，在形成一个稳定産品运距预算後，物流费用根据産品运距计量。捖
2、运行费用比率
运行费用比率=所支付仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作爲物流部门考评指标，也可做爲物流部考评配送中心指标。