施工有限公司合同管理流程图样本.doc

*施工协议管理步骤图协议起草01协议风险预控修改定稿提议审核02协议会签审核步骤03协议谈判协议签署协议编码04协议发放交接05协议交底06协议归档建帐07协议信息化08*建筑施工协议管理控制程序1、目标为了规范工程协议在草拟、谈判、会签、编号、用印及归档管理程序，理顺工作步骤，提升工作效率，加强工程协议审查、监督和控制管理，降低和杜绝协议推行中风险及其它各类问题发生，特制订本程序。2、适用范围企业工程范围内全部招标及非招标建筑安装工程、消防及智能系统工程、装饰装修工程、室外配套工程、园林绿化工程及零星工程施工协议；工程勘察、设计协议；材料、设备采购协议及属于工程管理范围多种经济协议等。3、职责 3.1 合约商务部为协议管理主管部门，负责各类施工协议草拟，组织评审会签，参与协议谈判及签署，并跟踪其实施实施情况。负责建立企业协议总台帐和协议推行期间协议文件正本保管、为各部门和机构协议实施管理提供支持服务。3.2物资采购部负责建立合格供给商采购平台，负责组织授权范围内A、B类物资采购招标、协议谈判、组织评审会签、协议签署、交底及实施、传输；负责全企业物资采购协议文件管理并建立协议台帐。3.3项目管理部负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内分包协议招标；负责全企业分包协议文件管理并建立协议台帐。各项目部在项目管理部统一管理下具体负责施工协议推行，办理工程延期、停工、复工签证工作；负责对分包方管理。4、协议全方面管理控制细则01 协议风险预控 协议风险预控首先审核协议策划目标和企业战略目标和业务目标一致性； 协议文件以招标文件为基础形成，所以要认真编制好招标文件，客观分析项目标基础条件，明确识别、划分出可能预见到事件责任范围和处理方法，以降低协议实施过程中纠纷。 对协议单位进行资信复查，关键核实该单位施工任务饱和程度及财务情况，预防对其履约能力和商业信誉给过高评价风险，避免出现履约期间必需依靠业主协议约定外资金支持才能维持协议情况。要控制这类风险，关键是提升协议调查人员专业素质和责任心，在充足搜集相关证据基础上做出合适判定。 预算部门尤其注意对报价文件综合评审，科学合理地分析中标价格，强调坚持“合理低价中标”标准，预防出现恶意低价中标，履约过程中利用不正常手段追加价款行为。 协议谈判过程中存在忽略了重大问题或在重大问题上做出不妥让步风险和本企业谈判策略泄密风险。所以首先要组建素质结构合理谈判团体，包含技术、财会、审计、法律等方面人员参与谈判，充足发挥团体智慧，研究确定下一步谈判策略, 其次在整个过程中强调并做好保密工作。 合理转移或分散风险，利用履约保函、滞留金等经济手段，约束承包商在推行协议过程中行为。合理分解发包项目，将一个标金额大协议拆分成多个标金额较小协议，不一样单位签署协议，将风险分散在不一样空间，以降低企业遭受协议风险损失程度。02协议会签审核步骤 参与协议会签评审部门及评审关键： 项目管理部：负责确定签约单位是否有推行协议能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供给是否满足项目要求；技术标准及质量安全管理目标等是否满足企业及项目要求；物资设备供给协议负责审核供给数量、质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有对应处罚方法等。 合约商务部：负责确定承包范围、承包方法、协议价款、结算方法、结算标准、变更确定及支付约定是否符合企业要求。 物资设备部：负责审核货物供给签约单位是否有推行协议能力，产品质量、技术标准、供给周期、售前售后维保服务等是否符合企业要求并满足项目要求。 法务人员：负责审核协议条款是否符正当律、法规，内容是否清楚合理，是否存在不明确或不利于我方法律责任，是否存在法律方面被索赔风险等。 财务岗位负责审核：包含财务支付和财务管理各项条款和企业相关要求符合性。 企业领导负责全方面审核并督促、监督协议评审全过程。 依据设定好会签步骤在内部网络上进行会签单传输，全部过程“全透明”传输，可随时跟踪其会签状态。会签评审次序步骤图按步骤图所表示：合约商务部/物资设备部提议常务副总经理财务资金部法务人员合约商务部项目管理部总经理合约商务部或物资设备部修改定稿03协议谈判企业成立协议谈判小组，分别由合约商务部、物资采购部牵头负责组织施工和材料设备协议谈判工作。对照各部门协议评审关键内容，派专员参与协议沟通及商洽。全部协议商务谈判由企业领导组织专员进行，谈判过程相对保密，结果由总经理或授权常务副总经理决议。04协议编码企业商务合约部为协议编号管理部门，由协议管理员依据协议类型分类编号、归档、管理。施工协议山西兴厦施字（ 年 ）第 号；材料、设备协议山西兴厦材字（ 年 ）第 号。05协议发放交接协议发放交接实施登记制度，经办人必需签字，并注明发放交接协议名称、份数立即间。06协议交底 施工协议由企业合约商务部负责组织向项目经理、预算、财务、物资供给等相关人员进行协议交底，全方面陈说协议背景、协议工作范围、协议目标、协议实施关键点及特殊情况处理。材料设备物资供给协议由物资设备部负责组织项目交底工作。 项目经理负责组织向项目部相关人员进行协议交底，陈说协议基础情况、各岗位协议责任及实施关键点、协议风险防范方法等。 各层次协议交底均要形成统计，并将交底情况反馈给项目部商务经理，由其负责对协议实施情况进行跟踪督察，出现问题立即上报主管领导制订对应方法。 附表：工程施工协议交底表 工程施工协议交底表编号： 协议名称协议编号工程名称协议金额工程地点建筑面积协议对方名称l 协议背景；l 承包范围；l 签约双方协议责任人、参与人职权范围；l 协议造价条款缺点；l 工程目标约定（工期，质量和创优目标等）；l 项目承诺l 协议变更方法约定；l 完工验收和移交约定；l 协议结算期限和结算工程款支付约定；l 协议质量确保金返还约定；l 争议处理约定；l 经营策略；l 成本控制；l 法律风险(用印管理、风险预防)；l 其它协议缺点约定等。注：本表内如有扩展部分，由交底人增加。接收交底人署名姓名部门岗位姓名部门岗位交底人： 交底日期： 07协议归档建帐 协议/协议经审批程序并正式签署后，由合约商务部协议管理员按以下程序办理协议归档事宜： 将协议/协议原件一份送财务资金部立案，另一份自留归档保留。 协议文档以年代结合项目性质进行分类编号，协议管理员按协议台帐格式要求内容进行登记。做到建设工程协议台帐和文本档案相统一，完备、整齐、规范。 保留协议文档每六个月清理查对一次，如有遗失、损毁，要查明原因，立即处理，并追究相关人员责任。 档案工作人员要改变以往“等候”归档意识，变被动为主动。在协议推行过程中等案工作人员要对协议进行全程动态管理，主动和经办人员沟通，立即掌握协议推行及变更情况，督促承接人员做好补充协议、协议搜集、归档工作。08协议信息化管理协议管理员将协议/协议扫描制作成电子档案并编号存放于企业电子档案，利用微机实现建设工程协议动态管理。序号协议编号签署时间项目名称用户名称签署情况推行情况协议变更、解除标单位数量单价金额交货地点付款方法交货时间数量金额收款日期结果名称规格12345678*施工协议管理台帐（物资供给类）*施工协议管理台帐（施工类）序号协议编号签署时间项目名称用户名称承包方法承包范围协议价款协议工期质量标准推行情况协议变更、解除啪啪啪 Ld8UGl47Vv9W