房地产开发供应链环节成本管理指引手册模板.doc

房地产开发

供给链步骤成本管理指导手册

前 言

为提升企业供给步骤（包含但不限于总承包工程、分包工程、甲供材供给）成本管理水平，深入强化全员、全过程管理成本意识，逐步建立合理目标成本管理体系，形成份工负责、有机协调责任成本管理体系，加强成本有效动态管理，加强事前控制和主动控制，经过不停完善成本管理制度和总结，发明价值，提升企业利润水平。

目 录

第一章 目标成本管理指导 1
第二章 责任成本管理指导 6
第三章 动态成本管理指导 8
第四章 设计变更管理指导 13
第五章 工程签证管理指导 20
第六章 零星工程管理指导 27
第七章 关键分项工程控制关键点指导 32

第一章 目标成本管理指导
1. 目标成本是企业基于市场情况，并结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。
1.1   目标成本文件组成部分：《目标成本测算表》《部门目标成本控制书》（样表见附件2）。
1.2  《目标成本测算表》是反应项目标成本金额。目标成本是建设项目成本控制线，由各分项目标成本组成。
1.3  《部门目标成本控制书》是对各项目费用责任部门（设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心）及其关键职责说明，包含控制内容、控制关键点和手段，需要注意已完工程失败教训。
1.4 成本管理职能部门组成：设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心。
2.  目标成本管理标准
2.1   市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
2.2   正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，数据起源要有依据。
2.3   事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本发生。
2.4   动态管理标准：建设项目标动态成本要立即和目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
3. 目标成本科目标分类：详附件1：《目标成本科目分类》
4. 目标成本文件制订步骤及要求
在项现在期（项目计划定位阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等），依据设计深度，和前期工程建设经验数据、市场价格原因，选材用料标准，结合项目市场定位、销售市场估计情况，经过不停调整、修正方法尽早确定合理成本管理目标。在项目过程不一样阶段进行目标成本测算，最终依据施工图确定最终目标成本。
施工图
设计阶段
方案设计、初步设计阶段：确定产品各分部、专业标准。
项目计划定位阶段：
概念性方案设计

施工图预算
招标工程量清单
概念性方案设计概算

设 计 概 算

目标成本测算2

确定目标成本
目标成本测算1

4.1 项目计划定位阶段目标成本测算内容及要求：
在项目计划定位阶段，设计单位依据《设计任务书》完成概念性方案设计后提供概念性方案设计概算，预审部依据企业相关部门讨论确定项目定位、设计部编制《设计任务书》、概念性方案设计，完成“项目计划定位阶段工程成本测算”。并依据测算基础，结合设计概算，提出实施方案设计阶段成本控制目标、方法或提议，以此指导实施方案阶段造价控制。
4.2 实施方案阶段（方案设计、初步设计阶段）目标成本测算内容及要求 ：
设计院依据设计部编制《设计任务书》和设计方案，出具设计概算书。实施方案确定后对《项目成本测算表》进行细化和修订。工程成本控制在关键材料设备选型确定后，需增加关键材料设备目标成本分析。对设计概算和项目成本测算进行对比分析，结合设计院承诺明确各产品类型限额设计指标，提出实施方案设计阶段成本控制目标、方法或提议，以此指导施工图设计阶段造价控制。
4.3 施工图阶段目标成本测算内容及要求：
施工图完成后立即进行招标，招标完成后对《目标成本测算表》全方面进行细化和修订，作为最终目标成本。并按已完工程经验和“责任成本体系”要求，编制正式《部门目标成本控制书》，并以此指导施工过程中成本费用使用和管理。
4.4建立充足成本信息库和成本信息数据共享机制，依据成本科目分类，汇总各个标段成本数据，建立各专业关键分项工程单位含量，建立甲供材料和指定品牌材料价格数据库。
5 目标成本测算表编制及要求
5.1 目标成本制订以项目标计划指标、建造标准和各部门共同确定销售交楼标准为基础，目标成本测算表应附具体产品建造标准。
5.2  成本测算表中各成本项目标工程量，应依据已完工相同工程结算分析得出关联络数，由项目计划基础指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出。施工图预算完成后《成本测算表》中工程量，应是按图实际计算结果。
5.3施工图预算完成后《目标成本测算表》中材料设备，对其品质应有正确描述，且应和楼盘定位相适应，依据市场情况和企业利润要求，结合目标成本测算，在确保产品品质和质量前提下，能够对设备、材料标准档次进行改变。
5.4 计划定位阶段和实施方案阶段成本测算量价分析标准不明确时，能够依据已结算工程经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
6   《部门目标成本控制书》编制
6.1 部门目标成本控制书是目标成本管理指导性文件，目标成本控制书制订，应根据《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段控制内容、控制标准、责任部门等。
6.2《目标成本控制书》应包含内容描述：①开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和关键点。②主体建安费控制：目标、责任部门、控制指标、控制关键点，应避免已完工程失败教训总结；还应包含材料供给方法及供给商选择关键点。③园林环境工程控制：目标、责任部门、控制手段和关键点。④小区市政道路及综合管网、配套设施工程控制：目标、责任部门、控制手段和关键点。⑤后期零星工程控制：目标、责任部门、控制手段和关键点。
6.3 《部门目标成本控制书》由成本管理职能部门负责编写，部门内部讨论、修改、达成一致后由各部门责任人签字确定总经理签发实施。经总经理签字后，转预审部一份。
6.4 《部门目标成本控制书》编制时间为每十二个月1月1日-15日。
7   目标成本实施
7.1在项目实施过程中，成本管理职能部门应加强内部控制：业务制度化、步骤规范化、权责明确化，实施目标控制。
7.2成本管理职能部门根据《部门目标成本控制书》，分工负责，加强过程控制，落实控制方法，确保成本目标实现。
7.3 项目结算完成后或季度成本管理工作总结时，应根据《部门目标成本控制书》对成本管理职能部门成本管理进行评价。
7.4工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目标造价指标和技术经济指标，建立信息数据库，为新项目测算提供参考依据。
7.5 项目结算完成后，应分析项目标关键材料用量，为相同工程限额设计提供经验数据。
8 目标成本修订
8.1 施工图确定招标后成本数值为最终目标成本，除计划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。通常改变作为正常成本动态改变在《项目动态成本统计表》中反应即可。
8.2 工程施工和销售过程中，假如成本发生较大改变时（对利润影响达5％），应对目标成本进行修订，并报企业总经理同意。
8.3 结合市场售价和材料标准、档次，当要求发生改变时，应对目标成本进行修订。
9 附件
9.1 附件1《成本科目分类表》
9.2 附件1《部门目标成本控制责任书》

附件1
成本科目分类表
项目名称
建筑面积
（㎡）
工程造价
（元）
平米单价
(元/㎡)
（一）
基础费用
三通一平费
（临时道路、临时水、临时电、场地平整）

土石方

基坑支护

桩基工程

（二）
主体建安费
总承包工程建筑安装工程

铝合金门窗工程

内精装修工程（分包工程）

外精装修工程（分包工程）

消防工程

智能化及弱电工程

通风、空调工程

电梯设备及安装工程

单元门、大堂门工程

水箱工程

钢结构工程

（二）小计

（三）
市政及
其它配套
小区市政道路及综合管网工程

园林环境绿化工程

中水处理站工程

开关站

泵房工程

其它工程

（三）小计

累计：（一）+（二）+（三）

附件2
部门目标成本控制责任书（样表）

部门： 年 月 日
内容描述：
1、关键职责说明
2、控制内容
3、目标
4、控制手段和关键点

部门责任人：

签发人（总经理）：
第二章 责任成本管理指导
责任成本体系是经过确定责任主体和评价部门，经过技术经济指标设定、实施和评价，来确保目标实现。建立责任成本体系目标在于提升企业全员成本管理意识及水平，加强不一样专业、不一样步骤之间合作和沟通，形成份工负责、有机协调成本管理体系表现结果和过程并重标准，利用全员自觉实施成本管理行为。
1 责任成本体系释义
1.1 房地产业务操作过程是程序性很强专业合作过程，各个专业过程所确定、形成经济支出迭加组成了房地产成本。
1.2 房地产成本管理效果依靠于各步骤本身良好运作,房地产成本管理依靠于各步骤之间有机协调和配合。
1.3 责任成本体系意在明确专业职能部门成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、评价其职责推行情况。
1.4 责任成本体系意在加强不一样专业、不一样步骤之间合作和沟通，形成份工负责、有机协调责任成本体系。
2 责任成本体系组成要素
2.1 责任主体：以企业设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心等职能部门为责任主体，在各业务步骤区分主导部门和配合部门。主导部门为责任项目标关键负责部门、牵头部门。
2.2 责任范围：供给步骤成本按发生程序划分责任部门。
2.3 责任目标：以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标系列数值反应项目成本特征。
2.5 评价部门：立即计算并提供反馈指标。在各部门自我评价基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统项目责任成本分析汇报。
2.6 责任成本体系表
责任成本体系表
关键控制项目
主导部门
配合部门
反馈指标
1、计划设计时间
设计部

计划设计周期（天）
2、施工图质量
设计部
工程部、总工办
设计变更造价比率
3、图纸内审
设计部
工程部、总工办

4、结构指标合理化
设计部

钢筋、砼等主材含量
5、三通一平
总工办
设计部
平米造价（元）
6、经过招标获取竞争性合理低价
预审部
设计部、工程部、总工办
工程成本平米单价（元/㎡）
7、设计变更
设计部
工程部、总工办
变更造价比率（%
8、工程签证（包含完工前零星工程）
工程部、总工办
设计部、预审部
签证造价比率（%）
9、材料采购
预审部
设计部、工程部

10、完工验收后零星工程
客服中心
设计部、预审部
造价比率（%）
11、工程结算
预审部
设计部、工程部、总工办
结算审减率（%）

4 责任成本体系建立程序
4.1 依据关键控制项目和责任成本范围，确定主导部门和配合部门，并深入细分职责，并在部门目标控制责任书中进行说明。
4.2 各相关职能部门选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标合理区间。
4.3 依据各部门情况，经企业总经理同意，确定关键项目标控制目标,在部门目标成本控制书中明确控制目标。
项目名称
控制目标
主控部门
1、设计变更占工程造价百分比
6%以下
设计部
2、工程签证（包含完工前零星工程）
占工程造价百分比
3%以下
工程部、总工办
3、完工验收后零星工程占工程造价百分比
1.5%以下
客服中心
备注：政策性变更和因产品配套标准改变由企业决议变更不含在内。

第三章 动态成本管理指导
动态成本反应是项目实施过程中预期成本，经过实时反应目标成本和动态成本差异，帮助相关部门立即发觉并处理问题，实现对成本控制。 动态成本关键是实时性，动态指是在项目整个生命周期任一时间点，全部能实时掌握项目最新成本状态。
1. 在整个成本进行过程中进行有效动态管理，首先经过把全程全部节点上影响成本要素，进入透明和统计状态，其次在可控制线路上，把每个节点改变，控制在当初预想范围之内
1.1 各成本管理职能部门建立动态成本台帐，确保各部门发生成本能立即反应出来，每个季度对动态成本进行分析、总结和反馈控制。
1.2 严格实施设计变更、工程签证管理和零星工程管理制度，确保全部变更、签证能够得到立即管理，变更和签证过程控制是动态成本控制基础手段。
1.4 在协议实施过程中，各成本管理职能部门对协议管理过程中出现争议问题立即进行统计，列入台帐管理，每个月报至协议承接部门，不停地完善协议条款约定。
1.5 在项目实施过程中，应立即反应项目成本动态情况，由预审部每三个月出一份《工程动态成本表》，后附设计变更和签证统计表，包含成本项目标改变情况表，提出成本控制提议
2 建立成本分析预警机制，在项目实施过程中，应立即反应项目成本动态情况，预审部应依据协议签署情况、预算查对情况、结算编制情况、及变更签证金额，由预审部每三个月出一份《项目动态成本季度评定》，对项目标成本进行全方面分析、评定，对成本异常变动情况立即预警并提出处理方法和成本控制提议。
3. 成本管理职能部门把过程发生设计变更、现场签证、零星工程按一定分部分项工程次序定时进行汇总、分析，用于反馈控制和针对性控制。经过实施过程反馈，了解实施过程中存在问题及原因，进行过程控制。
4.设计阶段成本控制
4.1设计部是设计变更费用控制责任部门，应采取有效方法进行设计变更控制。
4.2设计部在设计单位招标中应明确设计变更费用和设计费挂钩并有约定条款，设计过程中提供设计概算，和目标成本进行比较，便于成本控制。
4.3设计部内部建立设计方案控制、审查和优化程序，处理设计过于保守、各专业不配套、图纸不校对等现象，尤其是由施工单位进行深化设计工程项目，应进行图纸审查和评价设计方案。
4.4设计部配合设计单位进行技术方案选择，不停对设计方案进行优化，选择合理户型方案、单元组成方法及层高，经过合理平面部署降低承重墙体数量和隔墙数量，合理控制成本。
4.5设计部牵头设计单位采取技术方法落实目标成本要求，在满足设计质量前提下，经过采取一定技术方法（如限额设计），尽可能满足目标成本要求。
4.6设计部经过编制规范化设计任务书和设计协议严格控制设计单位设计质量，设计任务书依据产品定位、功效要求、交房标准、总结以往成熟设计做法进行编制，设计任务书中应对关键材料标准、材质、规格、型号要求明确，依据企业相关部门讨论确定承包方法（总承包、专业分包），设计部确定设计图纸深度和设计单位划分。设计任务书编制完成后，由企业相关 部门进行评审，最终由企业总经理签批。
4.7设计部建立规范化设计评审步骤来评价各关键设计节点设计结果质量。
4.8设计部经过图纸会审控制设计质量和工程成本，依据整个项目标计划和进程，合理安排设计时间和进度，确保设计图纸质量，充足考虑图纸设计和图纸审查时间。施工图完成后，由设计部牵头、组织总工办、工程部对拟用于招标图纸进行会审，结合前期发生变更，将可能影响完工验收和使用不合理之处于施工之前给予修正，降低因图纸问题造成返工和施工单位索赔。设计院依据会审意见进行修改，修改后图纸经设计部确定后，由设计部下发至各相关部门，发图时间不迟于招标计划确定时间，严禁不经审核直接下发，在招标期间和施工过程中出现过多变更图纸及变更资料。
4.9在消防、智能化、铝合金幕墙等需要深化设计工程招标时，由设计部牵头组织工程部出具具体技术要求，严禁定标后更改配置，造成成本增加。
5. 工程施工阶段成本控制
　工程施工阶段成本控制关键在于工程承包商选择管理、材料设备供给商管理、工程进度款管 理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。　　　　　　　
5.1 工程承包商选择管理、材料设备供给商管理：
5.1.1 在项现在期目标成本已经建立情况下，预审部依据成本预算值作深入拆分，将具体化成本控制指标用于对工程承包商和材料设备供给商选择控制。
5.1.2加强工程供给商和材料设备供给商信息库管理和评定工作，完善投标单位资格预审、评定考评制度，本着公开、公平、公正标准广泛吸收种类承包商，以实现充足市场竞争，最终实现降低成本目标
5.1.3在满足建筑效果和功效前提下，合理地选择材料和档次。依据需要确需指定品牌或厂家时，同一档次材料不少于三家，由设计部汇总相关资料并提出书面申请，工程部、预审部综合评价认可后，报企业总经理审批后实施。
5.1.4严格根据企业制订招标管理措施，经过招标取得竞争性合理低价。在时间许可情况下，尽可能采取固定总价协议方法进行招标。
5.2工程进度款管理： 严格根据协议文件实施工程款支付，工程款支付和进度、质量挂钩，出现施工单位违约情形，主管工程师能够暂扣部分款项。
5.3加强设计变更管理
5.3.1严格实施设计变更审批和成本评审制度。
5.3.2设计部牵头、工程部配合，对验收阶段出现问题进行总结，处理同类问题反复出现，有机将设计规范、施工规范及验收标准相结合。在施工过程中或完工验收时，避免为了满足施工规范和验收标准大量整改或返工，由此带来不仅是成本增加，还有工期延长及所造成损失。
5.3.3设计部牵头、工程部配合，对关键分项工程做法进行讨论，结合前期比较成熟做法，制订部分内部标准做法， 应用到图纸设计中，避免同类问题反复变更。
5.3.4设计部定时对出现变更类型、原因进行总结汇总，抄报总工程师、总经理、董事长，同时在工程系统进行内部交流，审核图纸时相关键把关控制。
5.3.7 确因特定原因无法或未实施设计变更，工程部应立即反馈给设计部及预审部。
5.4加强现场签证管理：
6.4.1 工程部、总工办是现场签证费用控制责任部门，应采取有效方法进行工程签证控制。
5.4.2加强监理企业签证管理，签署协议时，应将现场签证费用审核控制条款写入协议中，并明确奖惩措施。
5.4.3严格实施现场签证制度，会签人员应认真、仔细、正确地对签证发生项目内容和工程量进行审核和按要求签署意见。
5.4 .4工程部、总工办对施工单位申报施工方案必需性、可行性、合理性进行审核，施工单位申报施工方案应对部位、内容、做法进行描述，能够用图示表示应附图，并应有具体工程造价明细。经审核认可后施工方案方可作为办理签证或结算依据
5.5工程材料及设备管理
5.5.1严格实施《甲供设备/材料质量管理暂行措施》和《工程材料管理及核实措施 》
5.5.2项目招标前，设计部、工程部（总工办）、预审部依据工程实际情况确定甲供、甲指乙供材料种类，并在工程施工承包协议中加以明确。
5.5.3物资及设备招标时，设计部出具具体技术要求，严禁定标后更改技术要求，造成成本
增加。招标由预审部牵头，设计部、工程部（总工办）、财务部配合。
5.5.4预审部应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，预防积压或造成窝工现象。
5.5.5《采购协议》中应约定：因供货商供货不立即或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失，供货商应负担索赔责任。
5.6工程结算管理：
5.6.1严格实施企业《完工结算审核管理措施》。
5.6.2预审部应对工程成本进行跟踪分析管理，找出工程成本超、降原因，并提出改善方法和意见。
6、成本评价：每个季度结束后15日内，预审部计算并提供成本反馈指标，各成本管理职能部门总结季度成本管理结果，提交成本管理分析汇报，财务总监、总工程师依据部门提交汇报和预审部提供反馈指标进行评价，并报总经理、董事长阅知。
7、附件
7.1 附件1《工程动态成本统计表》

附件1
工程动态成本统计表
项目名称
建筑面积
（㎡）
目标成本
动态成本
成本小计：
工程造价
（元）
平米单价
(元/㎡)
变更造价
（元）
变更
平米单价
(元/㎡)
变更
比率
签证造价
（元）
签证
平米单价
(元/㎡)
签证
比率
工程造价
（元）
平米单价
(元/㎡)
偏离比率
一
基础
费用
三通一平费

土石方

基坑支护

桩基工程

（一）小计

二
主体建安费
总承包建筑安装工程

铝合金门窗及幕墙工程

内精装修工程（分包工程）

外精装修工程（分包工程）

消防工程

智能化及弱电工程

通风、空调工程

电梯设备及安装工程

单元门、大堂门工程

水箱工程

钢结构工程

（二）小计

三
市政及其它配套
小区市政道路及综合管网工程

园林环境绿化

开关站

中水处理站

泵房

其它工程

（三）小计

累计：（一）+（二）+（三）

备注：成本偏离比率=（成本小计-目标成本）÷目标成本

第四章 设计变更管理指导
为深入规范工程变更设计行为，确保工程质量，合理控制工程成本，提升工作效率，确保工程建设顺利实施，制订本管理指导。
1、变更设计类型：
1.1承建单位提出变更设计
1.2设计单位提出变更设计
1.3企业提出变更或细化设计
2、变更设计标准：
已经审批设计标准上不得变更，如审查发觉原设计中有差错需进行修改、补充或对原设计方案进行优化时，可作必需变更，并遵照以下标准：
2.1采取优异技术或优化原设计方案，节省投资。
2.2应符合工程实际、技术经济合理、施工方便、确保安全和施工进度。
2.3对原设计方案进行优化时，在遵照上述标准基础上，应严格控制工程造价。
3、变更设计审批标准：
3.1方案性变更应经企业总经理同意后实施
3.2其它变更应依据对应造价增加金额进行审批后实施。
4、设计变更造价增加审批步骤
设计变更引发造价增加：1万元以下工程部、设计部、预审部共同审核，1~5万元需经设计部分管高管、工程分管高管同意；5万元以上需经总经理同意。审批步骤详附件1、2.
5、变更设计申报及审批程序：
5.1承建单位据现场情况提出变更设计（审批步骤详附件1）：
5.1.1变更设计按四联单形式填报设计变更联络单（详附件3），关键内容有变更原因、内容及工程位置，需要附图应加变更图并附上工程量清单明细。
5.1.2驻地监理工程师核定、签署意见并签章。
5.1.3工程部审核并签署意见.
5.1.4设计院/设计部明确变更内容，变更内容不引发成本改变，设计部签署意见后按资料收发程序转相关部门存档及下发；变更内容引发成本改变，填写设计变更审批表进行设计变更审批（审批表详附件4）。
5.1.5预审部估算成本改变金额。
5.1.6依据设计变更造价增加金额进入对应审批步骤。
5.1.7设计单位签章。
5.2设计单位提出变更设计（审批步骤详附件2）：
5.2.1分管工程师负责联络、落实。
5.2.2由原设计单位编制变更设计文件。
5.2.3经设计部内部讨论一致，并经分管经理同意。
5.2.4由设计部附上设计变更审批表（详附件4）。
按上述第5.1.6、5.1.7条变更设计审批标准申报后实施。
5.3企业提出变更设计（审批步骤详附件2）：
5.3.1分管工程师负责落实、编制变更设计文件，附上设计变更审批表（详附件4）。
5.3.2设计部审核把关。
按上述第5.1.6、5.1.7条变更设计审批标准申报后实施。
6、设计变更办理时间要求
6.1正常设计变更，应由有相关部门共同签署完成，并由预审部做出估价并取得审批后，由承包单位开始实施。
6. 2监理企业审核时间为1个工作日，企业相关部门应在2个工作日内对设计变更进行处理，立即审核签署意见。
7、其它事宜：
7.1变更设计管理是工程建设管理关键之一，且情况复杂，易引发其它问题，各分管工程师须实事求是，以对专业高度负责精神严格把关。
7.2因变更引发协议改变等事宜由设计部进行补充协议呈报签批，设计部责任人协调签定补充协议。
7.3变更资料要求专业工程师、主管工程师、部门责任人三级复核制。
7.4申请部门应将审批后设计变更审批表发送工程部、设计部、预审部、财务部各一份。
7.5全部审批文件及变更应立即整理存档。
7.6全部设计变更单应采取标准格式（详附件5）
7.7全部设计变更应按工程期别进行统一连续编号。
7.8 设计部是设计变更审批经办部门。
8、附件
8.1附件1《承建单位提出设计变更步骤》
8.2附件2《设计单位和企业提出设计变更审批步骤》
8.3附件3《设计变更联络单》
8.4附件4《设计变更审批表》
8.5附件5《设计变更单》

附件1：承建单位提出设计变更步骤
承建单位填报设计变更联络单，关键内容有变更原因、内容及工程位置，需要附图加变更图，并附上工程量清单明细

监理单位审核设计变更联络单，签署意见

变更内容不引发成本改变，签署意见后返回。

工程部（总工办）审核设计变更联络单，签署意见

变更内容引发成本改变，设计部填写设计变更审批表并进行审批
工程部（总工办）对设计变更内容签署意见
设计院或设计部明确变更内容

预审部估算成本改变金额
设计变更金额≤1万元
设计变更金额＞1万元
变更金额≤5万元
变更金额＞5万元
设计、工程分管高管审批
总经理签批

设计单位或设计部按标准格式编制设计变更单，设计部将审批单及设计变更单存档并下发至相关部门，工程部（总工办）将设计变更单立即下发至监理单位及施工单位。
设计、工程分管高管签批

工程部（总工办）签署明确意见
预审部估算成本改变金额

设计变更金额≤1万元
设计变更金额＞1万元
变更金额≤5万元
变更金额＞5万元
设计、工程分管高管签批
设计、工程分管高管审批
总经理签批

设计单位或设计部按标准格式编制设计变更单，设计部将审批单及设计变更单存档并下发至相关部门，工程部（总工办）将设计变更单立即下发至监理单位及施工单位。

设计单位或设计部编制设计变更文件，并进行审核，填写设计变更审批单

附件2：设计单位提出和企业提出设计变更审批步骤

附件3
设计变更联络单
编号： **期**标段***号
工程名称：
发出单位：
变更原因：
变更名称：
联络事项及内容：

项目经理：
施工单位（章）：
日期：
监理单位意见：（描述设计变更部位现实状况：按原设计图纸实施完成、部分实施、未实施；并对联络单内容进行审核及签署意见）

监理单位签章

日 期：

工程部意见：

专业工程师： 部门责任人：

日 期 日 期
第 页 共 页
附件4
#####房地产开发
设计变更审批表
申请部门： 日期： 编号：
工 程 名 称

土建
水暖
强电
弱电
市政
精装

变更原因：
变更内容：

附件：设计变更联络单
设计部工程师：

专业责任人：

部门经理：
工程部（总工办）工程师：

部门经理：
预审部工程师：

部门经理：
设计分管高管领导意见：
工程分管高管领导意见：

总经理意见：

备注：（1）包含专业在对应专业划“√”，对应工程师栏内填写当事人姓名。
（2）本表一式四份，设计部、预审部、工程部、财务部各一份。

附件5
设计变更单
编 号：
工程名称：
设计变更名称：

设计变更内容详述：

设计部专业工程师：
设计部专业责任人：
设计部责任人：
年 月 日
第 页 共 页
备注：1、本表用于设计部签发设计变更单。
2、设计单位签发设计变更单可采取设计单位格式，但必需留有设计部进行统一编号部位，由设计部填写统一连续编号。
第五章 工程签证管理指导
1. 为了深入加强工程项目成本控制，明确现场工程签证管理工作程序，降低或尽可能避免协议外费用发生，利于完工结算工作顺畅，现制订管理指导（签证步骤详见附件1）。
2.工程签证释义
2.1办理签证范围：
2.1.1有明确工程变更指令，但在指令发出时，承包单位已按原设计完成部分或全部工作
2.1.2依据设计变更进行施工（需注明设计变更编号），无法按图纸或设计变更进行工程量计算项目。
2.1.3依据甲方工程部（总工办）书面指令委托承包单位施工工程。
2.1.4招标时计算没有依据具体图纸（土方、回填土、基础处理），协议清单内列项为暂定数量，施工完成后办理工程量会签或简图会签。
3. 工程签证内容只表示参与各方对现场实际发生工程量事实认可，任何一方均不得在工程签证上签署相关费用之内容，而相关费用应根据协议要求进行计算，并另行申报经济签证。
4. 承包商上报资料格式要求
4.1办理签证标准：
4.1.1完工确定标准：现场签证工作内容完工并签证项目合格后，才能办理签证.
4.1.2多级审核标准：工程签证单必需经过监理工程师和工程部（总工办）专业工程师、预审部预算工程师审核
4.1.3标准表格标准：全部工程签证单全部必需使用要求标准表格，并按现场签证会签单说明要求连续编号。
4.1.4计算过程清楚标准：必需有依据三方现场计