子公司管理新规制度.docx

股份
子企业管理措施

第一章 总则---------------------------------------------------------------2
第二章 管理模式和职责构架--------------------------------------3
第三章 战略管理--------------------------------------------------------3
第四章 人力资源管理-------------------------------------------------4
第五章 财务管理--------------------------------------------------------4
第六章 审计监督--------------------------------------------------------6
第七章 权限控制-------------------------------------------------------11

总则
一：为企业长远发展，加强对新浙控股股份（以下简称企业）控股子企业监督管理，指导控股子企业管理活动，促进控股子企业规范运作，降抵控股子企业经营风险，优化企业资源配置，依据《企业法》等相关法律、法规和企业《章程》，结合企业实际情况，制订本措施。
二：本措施适适用于企业依据整体战略布署及业务发展总体计划需要依法设置含有独立法人资格企业。其设置方法关键有：
1：由企业独立出资设置全资控股子企业
2：由企业和其它自然人或单位共同出资设置，企业占有该新设企业50%以上股权。
3：由企业和其它自然人或单位共同出资设置，占董事会有表决权人数二分之一以上。
4：由企业和其它自然人或单位共同出资设置，经过企业章程或其它协议明确对该新设企业含有实际控制权。
三：子企业应遵照本办公要求，再结合企业其它规章制度，依据本身运行环境及经营条件，制订具体实施细则，以确保本制度落实和实施。
四：子企业同时控股或参股其它企业，应参考本制度要求逐层建立对其子企业或参股企业管理制度，并接收企业监督。

管理模式和职责架构
为保障投资者正当权益，企业有义务对子企业进行必需管理，经过多种管理模式指导子企业正常运行，帮助子企业搭建职能管理体系。
一：企业可经过向子企业委派财务、经营管理人员和实施日常连续动态监管等方法行使股东权利。企业支持子企业依法自主经营，除推行控股股东权利和职责外，不干预企业日常生产经营活动。
1：企业有权决定子企业战略和发展计划。
2：企业有权决定子企业重大投资项目，并监督实施。

3：企业有权派驻董事、监事或高级管理人员。
4：企业有权参与制订子企业内部规章制度并监督实施。
5：企业有义务提供必需技术或资金支持，以帮助子企业主营业务开展。
二：子企业股东大会、董事会、董事长、总经理等行使子企业决议权，各决议权限有所不一样。子企业总经理办公室、行政部门、财务部门、营销中心、生管中心、审计监管部门等，行使子企业相关管理职能。

战略管理
总体标准：子企业战略制订最终决定权集中于企业，子企业可含有战略制订权利，提议权和实施权。
企业主营业务方向由企业和子企业共同制订，并报董事会同意后实施。
子企业假如对外进行资产性或资本性投资，需报企业进行同意立项，经同意后由企业监督，子企业负责具体实施。
人力资源管理
企业行政管理中心制订对子企业高级管理人员薪酬考评标准，要求其按要求实施。
子企业制订本企业薪酬管理制度，及业务人员绩效管理措施，并上报总企业审批并备档。假如相关变动更改，需提前知会总企业，更新档案。
子企业按六个月度为周期制订薪酬预算，上报企业同意，并严格根据此标准实施。
子企业需每六个月度为周期上报职员编制数量，对于主管级以上职员变动需加以备注说明。
企业行政管理中心负责对子企业人力资源管理工作进行指导和监督。
财务管理
企业对于子企业财务管理关键在于：一：资金管理，重视现金流管理、资金风险及资本成本。二：预算管理，提前制订本会计期间各项财务预算，严格实施预算制度。
资金管理
对子企业三种资金管理模式：
一：集中管理，收支两条线
子企业没有资金自主权，全部收支由企业统一管理。收支两条线，所以收入一律上交总企业，全部支出由企业统一拨付。
二:分散式管理
子企业有经营自主权，全部收支自主决议，企业只下达经营指标，不管收支情况，但保留知情权和监查权。
三：半统一模式
子企业有部分资金决议权，但对于其中一部开支由企业统一管理，通常对企业统一采购大宗材料或轻易造成浪费招待费等费用由企业统一审批，其它开支由子企业自行支付。
鉴于企业现在实际运行情况，和管理效率和管理成本之间平衡，企业对于子企业资金管理实施第二种管理模式：
1：企业不参与子企业具体经营决议，不干预子企业正常运行过程中资金使用需求，但对于子企业资金使用情况需含有实时监控能力。
2：对于子企业开立基础户、通常户、和企业运行相关私人账户有权进行网上查询。
3：每六个月子企业需向企业提供一份资金使用流水明细、费用使用明细、库存收支明细、往来明细、投资明细。
资金风险
一：大宗采购管理
企业现在并不参与子企业具体日常运行情况，但对于子企业一次性采购大量生产管理用物资或存货需保留监察权。
对于大宗采购按金额进行管理，生产管理用物资按一次采购金额10万元以上为大宗采购，存货采购按一次采购金额200万元以上为大宗采购。
采购步骤，子企业需向企业以书面形式提交供给商选择和价格确定步骤步骤。
采购协议签订后，子企业需向企业提供供给商基础信息说明、资质认定情况表、协议复印件。
二：投资管理
详见第九条
预算管理
子企业应建立完善财务预算管理制度。
应财务制度要求，子企业需每六个月度制订费用预算、销售预算、采购预算，预算应提前两个月开始编制，最少需进行三次审核修改。
预算制订完成后，子企业需将预算内容上报至企业，备档。
子企业对于预算实施部门，应制订对应考评机制，和责任人绩效、薪金、年底审核等相挂钩，确保预算能得到有效实施。

审计监督
企业对子企业进行审计属于内部审计，关键目标在于监督子企业经营政策、方针和财务管理制度、财务纪律在子企业落实实施情况。保护子企业资金、财产安全和完整。
审计标准
只查不究：审计人员对被审计单位审计结果出具审计汇报，提出审计意见，不负责具体实施工作落实。集团董事会对审计汇报拥有最终决定权。
以集团整体为中心：以集团整体经营目标为审计依据，反应和分析子企业各职能部门经济活动，评价子企业经营管理者经济责任，提出合适审计意见，做出正确审计结论和提议
内部管理审计为主：审计关键目标为强化子企业经营管理，提升经济效益，规避经营风险，实现集团企业经营战略目标。
审计组织机构
企业董事会下常设审计委员会，直接对董事会进行负责，每次审计工作展开时临时从对应部门抽调人员组成审计小组进行工作。
审计委员会向董事会提交审计计划和审计汇报。
每次审计工作结束，临时审计小组即解散。
审计权限设置
1.有权要求子企业按时报送财务收支计划、资金计划、财务预算和决算等相关文件和资料。
2．有权检验、审核子企业会计账目、凭证、账薄、业务统计、报表和其它相关文件资料，检验资金、资产管理情况，检测财务会计电算化软件。
3．有权参与集团及各子企业重大经营管理等相关方面会议。
4．有权参与集团及其各子企业重大经济协议签署、重大投资项目及重大资金使用可行性和效益性调研过程。
5．就审计中相关事项及审查中发觉问题有权召开调查会、向相关单位和人员进行调查并索取证实材料。
6．有权提出阻止、纠正违反集团制度要求财务收支等事项意见。对被审计单位严重损失或浪费现象，有权提出限期和方法改善工作、改善经营管理、提升经济效益。
7．对阻挠、拒绝审计和弄虚作假、破坏审计工作被审计单位及相关人员，按相关要求，提请集团相关领导同意后，有权采取查封相关账册、冻结资财等临时方法，并有权提出追究被审计单位和相关人员责任提议。
8．有权对违反国家法律法规和集团相关财经制度行为提出处理意见。
9．对审计中发觉、需查处重大或紧急事项，有权直接向董事会汇报。
审计工作程序
1.编制审计工作计划
依据集团当年经营管理目标，在了解子企业基础情况下，审计部拟订年度或六个月度审计工作计划，经审计委员会同意后实施并实施。
2.通知被审计单位
审计项目实施方案由该审计项目标审计组长制订，审批经过后实施。审计组应提前3日向被审计子企业下达“审计通知书”。
自审计之日起，通常应在1个月内完成审计检验工作。被审计单位接到通知后，应按相关要求做好各项准备工作，并主动配合，为开展审计工作提供必需工作条件。
第22条组织实施审计项目。
1．依据被审计单位实际情况，可采取就地审计和送达审计、定时审计和不定时审计、抽查审计和全方面审计或专题、专案审计等多个审计方法。在审计过程中，审计人员应做好审计统计，搜集必需审计证 据。
2．重大、复杂审计项目，审计组进驻被审计单位正式开展审计工作前，可要求被审计单位召集相关
经营管理人员参与和审计组见面会，介绍相关情况，明确审计要求，以取得被审计单位及其相关人员了解和配合。
第23条归集审计工作底稿
审计人员在审计查证工作结束后，要对审计统计、证实材料、审计结果进行分析、整理、复核，然后编制审计工作底稿，必需材料需经被审计单位责任人签字确定。
第24条撰写审计汇报
1．审计人员依据审计结果，依据审计制度对被审计单位被审事项做出客观、公正评价。审计汇报要做到关键事实清楚，证据确凿、充足、正当，评价客观，结论合适，处理意见正确。
2．审计汇报报送审计委员会审定前，应征求被审计单位意见。被审计单位对审计汇报有异议，审计组应该深入核实、研究和确定。若审计汇报经确定确有不实之处，应该立即进行修改。
3．审计汇报及审计处理处罚提议书报经审计委员会批复后，正式下达被审计单位和相关部门。被审计单位必需严格遵照审计意见书和审计决定实施（需相关部门配合实施，相关部门应给予配合）相关审计事项，并于收到之日起15日内将实施结果反馈给审计室。
3.审计处理、处罚提议
对被审计单位或部门违反国家、集团要求财务收支行为，审计部应该依据审计结果依据国家法律法规和集团相关规章制度要求，做出审计处理、处罚提议和意见。
4.处罚审计提议种类有以下几点。
（1）警告、通报批评。
（2）罚款（指对有严重违纪行为单位和个人处以缴纳一定数量款项）。
（3）没收违法所得。
（4）依法采取其它处罚。
5.被审计单位申诉
（1）被审计单位在收到经审计委员会批复后审计处理、处罚决定后，若对其有异议，可在受四处理、出发决定后10日内向审计委员会提出申诉。申诉期间，原审计决定照常实施。
（2）对被审计单位提出申诉。审计委员会在收到申诉后10日内做出处理，对不合适决定给予纠正。
6.审计回访和后续审计
（1）审计工作结束后，审计部应对被审计单位进行回访，对被审计单位采纳审计意见和实施审计决定情况进行后续检验。
（2）被审计单位基于成本或其它考虑，决定对内部审计中发觉问题不采取纠正方法，但其应该做出书面承诺。
（3）审计机构责任人应将审计结果和被审计单位书面承诺不采取纠正方法情况向管理层汇报。
7.审计资料归档
项目审计结束后，审计部应根据审计档案管理要求，做好审计资料整理、立卷和归档工作。
权限设置
重大事项管理
关键是针对子企业经营活动中重大决议行为进行控制。应该控制权限包含但不限于：对外投资权、重大资本性支出权、重大资产处理权、开设孙企业权、重大协议、担保、重大信用政策、年度预算、重大技术改造和基建等。
人事管理
子企业不含有对经理级以上人员任免权，对主管级以上人员人任免需上报企业报备。
实施统一薪酬管理制度，如有必需修改，需上报企业同意同意。
品牌管理
子企业没有品牌管理权力，企业授权子企业使用具牌权力，子企业不得自行建立自己品牌，不得私自转让、授权她方使用企业品牌。
文化管理
子企业企业文化必需和企业保持一致，并服从企业文化导向。