集团负责人的绩效评价体系操作指引样本.doc

集团总部职能部门责任人绩效评价体系操作指导一、 明确考评目标，考评内容，考评方法，考评工具，岗位内容及特征，考评指标。二、 明确绩效考评目标 一个中心二个基础点：以绩效为中心，评价职员对企业做出贡献，并以此得到对应酬劳。 第一个基础点：以职员绩效连续提升为导向。第二点：体系组织对职员期望。三、 考评内容以绩效为主四、 设计考评指标五、 考评方法选择：考评程序设计，考评者选择，考评周期和考评方法选择。六、 考评工具七、 考评结果利用八、 考评结果反馈。另外：考评主体设计； 考评日常实施者，或被考评直接上级，考评结果由被考评间接上级进行审核。绩效考评基础，集团年度计划是绩效考评基础，年度计划包含：经营目标，年度预算，策略和方法及季度分解等内容。年度计划确定以后，集团直属一级部门，结合部门职能，对集团计划进行分解，形成部门年度及季度工作目标和计划。 各部门和职员工作计划，考评指标和标准，依据以上目标及计划制订。考评要素设计；考评标准设计；考评步骤设计；考评面谈一、目标：强化总部计划、管理、监控、指导、策略功效，建立高效职能管理团体，以战略为导向，以绩效管理为基础，加总部职能部门责任人绩效考评，经过绩效改善提升部门责任人能力，以期提升企业整体绩效水平，达成企业总体经营目标。二、概念：平衡计分卡是一个关键战略管理和实施工具，是一个优异绩效管理工具，是企业各级管理者进行有效沟通一个关键工具。指利用一定评价方法、量化指标及评价标准。企业为了实现生产经营目标，利用特定标准和指标，采取科学方法，对负担生产经营过程及结果各级管理人员完成指定任务工作实绩和由此带来很多效果做出价值判定过程。二、标准（一）强化计划管理，关注过程控制。（二）强调绩效沟通，促进职员绩效改善。（三）绩效和薪酬挂钩，提倡业绩导向分配机制。三、范围 总部各部门责任人。四、考评机构设置（一）绩效考评委员会 主任：董事长（或授权总经理） 实施委员：总部各副总及总工程师、会计师、人力资源部长。（1）绩效考评政策制订和调整。（2）部门考评最终审批权。(3) 重大绩效投诉处理。（二）日常办事机构：（1）人力资源部：制订维护绩效考评标准、方法、步骤并组织实施。负责企业绩效考评整体组织工作，汇总、审核考评结果。受理绩效考评申诉，确保考评公正及客观性。职员考评整体标准制订，基础方法开发，分别配规则制订。（2）部门责任人负责绩效推进，监督及检验。绩效价值宣贯，绩效结果汇总和申报。对下属职员进行绩效指导，审核职员绩效计划，提供资源，帮助职员达成绩效目标，实施绩效评价，绩效沟通和反馈，接收并处理职员申诉。五、建立一个关键业绩指标体系 （一）以平衡计分卡为载体，以企业战略目标为前提，从纵向叙述须达成企业战略，需要哪些关键成功原因，成功原因中有哪些关键驱动要素、驱动原因中和战略重大相关关键业绩指标。纵向从企业层面到一级部门层面再到关键岗位层面确定关键绩效指标。用总结、验证、确定步骤来完成。（二）建立不一样层面关键业绩指标体系综合方法 企业层目标和策略，关键成功原因，企业关键业绩指标。 一级部门策略关键，一级部门关键驱动要素，一级部门关键业绩指标。 关键岗位，具体分解任务及目标，岗位关键业绩指标，业绩协议。（三）确定企业战略和关键成功原因（四个维度16个备选原因）财务维度：合理成本控制，良好资本运作能力。创新、发展维度：优异关键人才，高效信息系统。用户、市场维度：优质立即服务，值得信赖品牌，覆盖广营销渠道，有竞争力销售政策。内部经营方面:行业领先研发能力，完善产品系列，可靠产品质量，合理性价比，合理供给链管理，新进制造工艺，充裕制造能力，高效基础管理。（四）职能部门三个方面分析，形成考评指标关键成功原因策略分析，关键原因四个维度分析，备选关键业绩指标分析。五、建立一个分层级绩效目标体系（一）目标分解方法是自上而下往下层层分解、支撑企业战略，能量化尽可能量化，不能量化尽可能细化，不能细化尽可能步骤化。企业战略目标，年度经营计划，部门年度目标，月度目标，岗位目标。（二）年度目标、关键能力建设、关键工作，深入完善激励体系，在实现考评体系对成本中心、利润中心、职能总部全覆盖同时，优化指标体系，落实绩效分解，将激励和压力往下层层分解、层层传达，实现激励效果最大化。七、签署一个年度目标责任承包合约签署部门年度目标承包经营责任制，建立业绩导向分配机制，推进和促进企业内部管理机制完善和提升，建立企业和部门运行情况及部门和个人量化评价体系。八、设置一个绩效评价程序程 （九个步骤）（一）考评步骤：依据战略目标和岗位职责，上下级沟通制订季度度工作计划，绩效教导，绩效评价，绩效反馈，绩效改善指导。（二）考评人：被考评人直接上级，依据被考评人考评指标和工作完成情况，依据考评标准对被考评人进行评价。（三）被考评人：在绩效考评步骤中被考评对象，需要在要求时间内，根据预先制订标准完成计划任务。（四）审核人：在考评中步骤中，考评人直接主管，需要对被考评人绩效评定成绩进行审核，有权要求考评人对被考评人重新进行评定，但无权更改考评成绩。（五）执委会：由企业高层组成绩效评定专门委员会，目标在于修订企业内部各部门之间评定尺度部同，产生偏差处理考评人和被考评人就考评成绩不一致投诉。九、考评周期及权重所占百分比考评计分长短结合，采取年度综合得分方法。(一)副总、总助以利润中心、成本中心，项目建设阶段目标，计分考评采取季度和年度相结合方法，季度考评得分权重占30%，年度考评得分权重占70%。最终，考评计分长短结合，采取年度综合得分方法。（二）各职能部门责任人考评采取季度和年度相结合方法，季度考评得分权重占30%，年度考评得分权重占70%。最终，考评计分长短结合，采取年度综合得分方法。（三）部门职员考评采取月度和季度考评方法，月度考评得分权重占30%，季度度考评得分权重占70%。最终，考评计分长短结合，采取季度综合得分方法。十一、绩效评价结果利用 薪酬分配，职务晋升，岗位调动，职员培训。以追求和发明企业价值为基础，以正确战略决议、完善经营计划，有效价值渠道策略，和企业价值连接激励机制。十二、建立一个申诉程序（一）（1）制订绩效计划。制订绩效计划是绩效管理过程起点，是职员和直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成标准和职员个人发展确定目标，达成共识过程；（2）连续沟通。连续沟通是绩效管理关键步骤，也是传统绩效管理模式和现代模式本质区分之一； （3）实施绩效评价。绩效评价是绩效管理关键步骤，是对职员在一定时间内工作绩效进行考察和评定，确定职员是否达成预定绩效标准管理活动； （4）提供绩效反馈。绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果和职员进行沟通使之明确绩效不足或改善方向和个人特征和优点。绩效反馈是绩效管理一个关键步骤；（5）绩效改善指导。绩效评价结果反馈给职员后，假如不进行绩效改善和提升指导，这种反馈就失去了意义。（1） 分解企业战略目标，分析并建立各子目标和关键业务步骤联络 （2） 确定各支持性业务步骤目标（3） 确定各业务步骤和各职能部门间联络（4） 部门级绩效考评指标提取（5） 目标、步骤、职能、职位目标统一（6） 设计关键绩效指标时应注意问题六个方面叙述本案例成功要素：（1） 领导层重视：总经理和高级管理层全部亲自参与了平衡计分卡整个利用过程，并确保了过程系统性和规范性。这向全体职员表明，这个项目很关键，将会给企业带来有益改善（2）分解企业战略目标，分析并建立各子目标和关键业务步骤联络，并确定各业务步骤和各职能部门间联络，关键表现在目标不仅被纵向联结起来 （贯穿组织各个等级），还被横向联结起来 （横跨各部门业务步骤）。（3）目标、步骤、职能、职位目标统一，每个人全部知道企业在向哪里走和抵达目标地战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多个方法清楚传达成了下面职员。平衡计分卡目标设定步骤，同时辅以每个月绩效回顾，对实现上面这些成就尤其有帮助。（4）明确战略方案对经理和职员实施战略提供了很大帮助，而且经过每个月绩效回顾会议使职员明确应该往哪个方向努力。（5）关键领域工作成效全部得到提升原因企业上下全部把关键放在步骤改善项目上促进了企业战略成功实施。（6）使用了专为中国文化和商业实践设计平衡计分卡软件来降低实施中大量手工操作。更轻易定义和实施企业战略、提升整个组织透明度、建立以提升绩效为导向企业文化，加强对市场改变应变速度和能力。平衡计分卡评定四个方面 财务方面。平衡计分卡财务绩效衡量方面显示企业战略及其实施和实施是否正在为最终经营结果改善做出贡献。常见指标包含：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 用户方面。平衡计分卡用户方面衡量包含用户满意程度、对用户挽留、获取新用户、赢利能力和在目标市场上所占份额。 内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视是对用户满意程度和实现组织财务目标影响最大那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业发明全新产品和服务，以满足现有和未来目标用户需求。这些过程能够发明未来企业价值，推进未来企业财务绩效。 学习和成长方面。组织学习和成长有三个关键起源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序现有能力和实现突破性绩效所必需能力之间巨大差距，从而投资改善。怎样建立平衡计分卡 下面是一个经典构建平衡计分卡步骤： 1.准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡业务单位。通常来说，有自己用户、销售渠道、生产设施和财务绩效评定指标业务单位，适于建立平衡计分卡。 2.首轮访谈。业务单位多名高级经理(通常是612位)收到相关平衡计分卡背景材料，和描述企业愿景、使命和战略内部文件。平衡计分卡推进者(外部顾问，或是企业中组织这一行动经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握她们对企业战略目标了解情况。 3.首轮经理讨论会。高级经理团体和推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对企业使命和战略多种说法，最终应达成一致。在确定了关键成功原因后，由小组制订初步平衡计分卡，其中应包含对战略目标绩效评定指标。 4.第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出结果进行考察、巩固和证实，并就这一暂定平衡计分卡和每位高级经理举行会谈。 5.第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，和为数众多中层经理集中到一起，对企业愿景、战略陈说和暂定平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。 6.第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制订愿景、目标和评定方法达成最终一致意见，为平衡计分卡中每一指标确定弹性目标，并确定实现这些目标初步行动方案。 7.实施。由一个新组建团体为平衡计分卡设计出实施计划，包含在评定指标和数据库和信息系统之间建立联络、在整个组织内宣传平衡计分卡，和为分散经营各单位开发出二级指标。 8.定时考察。每季或每个月应准备一份相关平衡计分卡评定指标信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并和分散经营各分部和部门进行讨论。在每十二个月战略计划、目标设定和资源分配程序中，全部应包含重新检验平衡计分卡指标。概念：平衡计分卡是一个关键战略管理和实施工具，平衡计分卡是一个优异绩效管理工具，平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通一个关键工具优点：第一，平衡计分卡法最大优势在于将企业整体战略目标作为关键目标，将企业战略以目标设定和评定方法落实到企业经营方方面面中去。实际上，平衡计分卡可被视作企业高层关注战略管理问题和基层关注运行控制问题整合系统。该企业处于成长久，原来计划评定指标是由高层管理团体估量这个数字，然后总部和各分企业谈判，谈判结果实际是双方妥协结果，表现不出企业战略需要和分企业发展根本需要。和此相反，平衡计分卡关注各方利益平衡，其评定指标起源于组织战略目标和竞争需要，这些经过科学分析指标既符合企业战略发展需要，又照料了分企业局部利益，实现了整体和局部、战略和战术之间平衡。 第二，平衡计分卡法作为组织运作战略手段，含有强大统一思想作用。在平衡计分卡制订过程中，高层团体思绪被重新梳理，企业战略在每个组员脑海中清楚展现；在实施过程中，平衡计分卡能够让职员充足了解企业目标，并能够在业绩指标计划时候就将职员个人工作目标和企业整体战略目标紧密地结合在一起。这么，企业全体职员努力方向便是企业战略发展方向，每一名职员想法全部是企业战略思绪细化。 第三，平衡计分卡促进管理者愈加全方面地考察企业业绩，这么就避免了单独考察财务指标时被考评者为追求长久效益而带来对企业长远利益损害，同时也促进了企业各方面平衡稳定发展。比如，原来企业过分看重短期财务指标，但作为一个连锁零售业企业，企业服务质量、消费者忠诚度、品牌树立等全部是关键指标，是前置性原因，是企业无期财务指标实现关键基础。经过平衡计分卡建立，企业高层明确了这些认识，对财务和非财务指标进行了必需平衡。 第四，平衡计分卡法提供了愈加综合企业业绩提升方法。传统财务指标只能汇报上期发生情况，不能告诉经理下一期该怎样改善业绩。平衡计分卡将用户、内部经营过程、学习和成长三方面考评结果和财务方面考评结果结合起来，则能够帮助管理者清楚地认识到企业目前运行和企业战略需要之间差距，为平衡这个差距而采取方法便是企业下一阶段改善业绩措施。 企业绩效考评措施为确保企业发展战略顺利实施，建立和完善企业绩效考评体系，特制订本措施。一、基础标准（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正标准；（二）建立面向企业战略、全过程监控绩效考评体系；（三）根据权责对等要求，深入明确上级和下级之间管理关系、责任关系；（四）根据现代人力资源管理要求，企业各级管理者要认真推行绩效管理职责，切实负担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考评工作和评选优异工作相结合，兼顾部门绩效和职员个人绩效，兼顾业务部门和综合部门；（六）重视连续不停绩效沟通和绩效改善。二、总体要求（一）考评工作要建立在客观事实基础上，考评者应该依据企业制订考评评价标准，客观、公正对被考评者进行绩效评定；（二）考评者要把绩效考评作为一项关键管理工作，经过绩效考评过程中绩效教导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属愈加好工作、愈加好成长，不停提升本身管理能力；（三）加强对绩效考评工作监督，对职员反应问题，要按职责范围立即检验和处理，追究相关人员责任。三、考评指标（一）部门绩效考评：结合年度全方面预算工作，在各部门上报、汇总分析基础上，由企业财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制订部门年度绩效考评指标（即各部门经济指标和关键工作）、方法和程序，报企业经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门绩效合约，在企业年度工作会议上签署。（二）职员绩效考评：包含中层管理人员绩效考评和通常职员绩效考评。1、考评指标采取“定量+定性”方法设计，尽可能量化，不能量化尽可能细化。关键考评以关键绩效指标为关键工作业绩，由关键绩效指标和通常绩效指标组成。2、关键绩效指标基于对企业战略目标分解，是对战略目标细化和具体化；通常绩效指标基于对工作职责考评。3、企业人力资源部牵头组织制订企业职员绩效考评指标体系及评价标准，并对该指标体系及评价标准实施动态管理，每十二个月进行修订、完善，企业分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定考评内容、部门工作计划、职员所负担岗位职责，在沟通基础上，分别提出直接下属具体考评内容，人力资源部汇总后报企业经理办公会议审定。4、中层管理人员关键绩效指标、通常绩效指标权重分别为60%、40%；通常职员关键绩效指标、通常绩效指标权重分别为50%、50%；四、组织实施（一）绩效考评实施统一组织、分步实施、分级负责。（二）企业财务管理部负责部门绩效考评牵头组织和总体实施工作。1、制订年度内部经济指标和关键工作考评及奖励措施；2、组织实施对各部门季度、年度绩效考评工作；3、对各部门经济指标完成情况进行核定；4、对职员绩效考评工作提供数据支持。（三）人力资源部负责职员绩效考评牵头组织和总体实施工作。具体是：1、制订职员绩效考评管理制度、步骤，改善、完善职员绩效考评体系；2、组织实施绩效考评培训，对考评者、被考评者进行绩效考评教导；3、帮助企业分管领导，组织实施对中层管理人员绩效考评工作；4、帮助部门责任人，组织实施对通常职员绩效考评工作；5、搜集考评信息数据，汇总并统计考评结果。（四）企业各部门负责对本部门职员绩效考评实施工作。具体是：1、提出本部门职员绩效考评指标及评价标准；2、依据工作安排和计划要求，组织实施本部门职员绩效考评工作；3、向本部门职员反馈考评结果，制订绩效改善方法。（五）职员绩效考评工作每十二个月度进行两次，六个月考评和年度考评分别结合六个月工作总结和年度工作总坚固施开展，通常情况下，分别安排在每十二个月6月底和12月底。四、基础程序（一）起草通知、实施准备每十二个月6月底和12月底，由人力资源部制订实施六个月考评和年度考评文件通知，印发绩效考评评价打分、结果反馈相关表格。年度考评时，需召开全体职员动员大会。（二）个人述职被考评者起草并提交年度述职汇报，中层管理人员在全体职员大会上集中述职，通常职员由各部门自行组织述职，个人述职员作仅在年度考评进行。（三）综合评价企业全体职员以无记名方法相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考评进行，评价结果作为评选优异参考。（四）绩效评定职员绩效评定是绩效考评关键步骤，在六个月考评和年度考评安排两次进行。六个月考评是对职员绩效考评指标完成情况中期检验，目标是肯定成绩、指出不足，提出下六个月工作改善方向，六个月考评结果作为年度考评关键参考。1、中层管理人员：由企业总经理、分管领导依据考评指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导评价打分依据。2、通常职员：由企业总经理、分管领导、部门责任人依据考评指标评价标准，对通常职员进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门责任人70%。总经理可授权委托分管领导对通常职员进行评价，总经理、分管领导有权质询部门责任人评价打分依据。3、汇总绩效评定得分人力资源部汇总中层管理人员绩效评定得分，各部门责任人汇总本部门职员绩效评定得分，计算方法为：绩效评定得分=考评者打分（或平均分值）考评者评分权重4、描述性评语依据职员绩效评定得分，由企业分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门责任人对本部门职员形成描述性评语，描述性评语通常应包含被考评者绩效情况、绩效优劣点、绩效改善点和期望等。（五）考评结果审核人力资源部将企业各部门中层管理人员、通常职员考评结果提交企业经理办公会议审核，并形成决议。（六）考评结果反馈、绩效面谈1、依据绩效评价结果，根据分级负责标准，企业分管领导向中层管理人员反馈考评结果、中层管理人员向通常职员反馈考评结果。2、在六个月考评、年度考评结果反馈同时，考评者和被考评者要进行正式绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈统计。3、考评者要真实、客观肯定被考评者成绩和进步，指出被考评者不足之处，并共同研究制订绩效改善方案。（七）考评结果存档人力资源部将绩效考评表格、结果存档。（八）例外情况1、年度内变动部门中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见基础上考评；2、年度内变动部门、工作岗位通常职员，由现在工作部门责任人在征求原工作部门责任人意见基础上考评；3、其它特殊情况，由企业经理办公会议研究决定。五、考评等级依据职员绩效评定得分，考评等级分为A、B、C、D、E五个等级。1、A级，绩效评定得分为90分（含）以上；2、B级，绩效评定得分为80分（含）以上90分以下；3、C级，绩效评定得分为70分（含）以上80分以下；4、D级，绩效评定得分为60分（含）以上70分以下；5、E级，绩效评定得分为60以下。六、考评结果利用（一）部门绩效考评结果是企业确定年度“四好”部门关键依据。（二）职员绩效评定结果是劳动协议续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优异中层管理人员、优异职员关键依据。（三）依据企业薪酬管理措施，职员连续两年考评成绩均为基础称职以上（对应考评等级为D级以上），可从下一考评年度对应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应工资标准内晋升一个工资档次。（四）依据企业劳动协议管理措施，对在企业连续工作满三年，且年度考评均为优异职员，可和企业签署无固定时限劳动协议。（五）依据企业职员奖惩管理措施，连续两年考评被确定为不称职（对应考评等级为E级）职员，企业将解除劳动协议或不再续订劳动协议。七、考评申诉被考评者对本人考评结果有异议时，应首先和所在部门分管领导进行沟通，仍不能处理时，在考评结果反馈后7日内，向分管人力资源部企业领导提出申诉，填写考评申诉表。人力资源部将组织相关人员对申诉人考评情况进行调查核实，并提出处理意见，报企业经理办公会议审定。八、附则（一）本措施适适用于企业各部门、全体正式职员。（二）本措施由企业人力资源部负责解释。（三）下属子企业应参考本措施，制订本企业部门、中层管理人员、通常职员绩效考评措施。激励主体经营绩效考评激励体系关键分为事业部和职能总部两个部分：事业部考评激励采取年度考评和中长久考评相结合措施；职能总部绩效考评则从开始正式实施，涵盖了年度目标、关键能力建设、关键工作等考评内容。 “其次，中长久激励方法还能保障经营团体稳定，让稳定经营团体在三一事业连续发展中发挥自己才华、贡献自己力量。”第一轮三年中期激励目标画上完美句号。年度激励和中长久激励连续发力，无疑将为三一高速成长注入强大动力。第一个指标是从企业目标角度自上而下往下分解、支撑企业战略。为了帮助企业新业务发展，人力资源部必需提供人员数量、质量支持，对HR考评是招聘率对应，人员是否按时到位？新聘职员素质是否符合业务需求？新聘职员会否在短时间内离职？这些成为考评孙维关键指标。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作一大特点是和战略结合不是很紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方法，这些表现方法就可作为一个关键指标来考评。孙维说，作为人力资源经理，她日常工作是确保部门正常运行。“这里面会细分出很多量化指标来，包含企业人力资源信息定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”第三个指标基于步骤或用户，职能部门是确保生产销售部门服务质量，和这些业务部门组成完整步骤，假如某部门提供服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门滞后。“假如没能立即完成对新进职员入职培训，肯定会影响销售部门在4月份市场销售业绩。”孙维说。现在，在华为考评职能部门关键业绩指标，通常是按这三个方一直确定。“招聘成功率及新聘职员离职率替换了原来是否招到人和招到多个人考评条目接到写计划书工作安排。“月初先把该月计划要做工作列出来，月底看完成情况，“招聘成功率”及“新聘职员离职率考评推行步骤也被量化了，实施强制分布标准，分为ABCD四个档次，要求每十二个月底，属于最低D档级不得少于职员数5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员六个月述职一次，在考评同时，设定下季度目标。假如属于D档，晋升和薪酬全部会受到影响。总结起基础有：服务职能、管理职能、业务职能、决议职能考评目标、 考评组织管理 考评范围、考评标准、考评程序、考评依据 考评时程度 4个标尺：数量、质量、成本、时间数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、用户保持率等； 质量类标准：正确性、满意度、经过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节省率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、立即性、推出新产品周期、服务时间等3个步骤：量化、细化、步骤化能量化尽可能量化；不能量化尽可能细化；不能细化尽可能步骤化。 能量化尽可能量化：首先要检验职能部门工作，哪些工作能够量化，很多职能部门工作目标全部能够量化，这时直接量化就能够了。如培训工作，能够用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，能够用制度制订数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，极难直观工作，如提升质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，能够经过目标转化方法来实现量化，转化工具就是数量、质量、成本、时间等元素。经过目标转化，很多模糊目标就能够豁然开朗了。一、目标：1、完善集团企业绩效管理体系，经过职能部门KPI考评推行，提升职员工作满意程度和工作成就感，实现个人能力自我超越；出自www.三 七 二二.cn 中国最大资料库下载2、配合集团企业战略，强化职能部门关键职能，经过职能部门KPI考评，推进职能部门战略落地。二、适用范围： 1、本方案适适用于集团各职能部门（具体列明职能部门名称）除副总裁级以上人员之外各级管理人员，包含：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门通常文职人员等。2、具体人员及岗位见附件1所表示。三、考评标准：1、公平公开公正标准：绩效管理过程、评定结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准 标准客观，评定公正，关键目标是推进企业战略整体效应；2、定量为主标准：考评评定包含定性评定和定量评定，突出定量评定，尽可能降低主观随意性；3、循序渐进标准：职能部门考评经过考评过程结果反馈，考评标准和考评方法再检验，逐步健全完善；4、分级分层标准：从集团层面、部门层面、职员层面三个层面开展，集团层面直接影响部门层面，部门层面直接影响职员层面，层层相关，环环相扣。第二部分 绩效考评主体采取定量考评和定性考评相结合KPI考评模式，从集团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考评，最终表现于单个职员绩效奖励结果上。四、考评总奖励起源：部门年度KPI考评职能部门考评总奖励（以C表示）为：集团企业被考评职能部门人员 工资预算3个月工资，具体以下： C职能部门年度工资预算0.25五、考评指标及标准：（一）考评指标总体组成及分配情况以下图所表示，依据不一样考评层面，考评指标分成三级，每一级考评结果既是该层面考评结果，也是下一层面奖励依据。考评层面 考评指标（二）一级考评指标集团层面指标：定量指标销售任务完成率，依据销售任务完成率，确定全部职能部门绩效奖金总额一级分配，计算公式以下：CF职能部门年度工资预算0.25A销售任务完成率A 奖励计算（以CF表示）A70% CF1 =070%A CF2 =绩效奖金总额0.25注：1、销售任务完成率：人力资源部依据财务提报集团月度整体销售完成情况表，结合各项目提报销售任务分解指标，计算出当月销售任务完成率；（三）二级考评指标部门层面考评指标：定量指标和定性指标结合，从不一样维度，来衡量各个自然部门实际业绩。具体以下图所表示：指标项目 指标性质 该类指标权重 指标实现方法 指标公式 提报方法 评分标准 考评信息起源 考评周期部门关键业绩指标 定量指标 50% 依据已审批部门战略，提取关键战略指标 100战略完成百分比 部门提报，经总裁办审批，交人力资源部实施 满分为100分，根据完成百分比确定分值 总裁办 季度费用控制指标 定量指标 30% 对本部门几项关键费用控制 100（1-费用超标比率） 部门依据本身特点，提报几项需关键控制费用，通常不少于4项，经总裁办审批，交人力资源部实施 满分为100，采取减项方法，每超标1，则对应减1分。 财务部 季度服务支持指标 定性指标 20% 职能部门4R考评评分 满分100分，根据实际得分换算 总裁办现有职能部门4R考评模式 根据实际情况打分 各专业企业+总裁办 季度绩效奖金二级分配情况以下：部门考评得分部门关键业绩指标得分50+费用控制指标得分30+服务支持指标得分20二级绩效奖金（部门可分配总奖金）一级绩效奖金（CF）单个职能部门系数K职能部门总系数部门考评得分100注：1、部门关键业绩指标：部门责任人依据本部门已审批经过年度战略计划，节选最关键且最能表现部门价值四项，分解成季度计划，并给每项计划对应权重，交总裁办审批； 2、费用控制指标：部门责任人依据本部门整年费用预算情况，节选最关键且最急需控制四项费用；3、服务支持指标：和集团企业职能部门服务评分相挂钩，在服务评分得分基础上，折算成百分制，进行考评；4、单个职能部门系数：依据各职能部门人职员资占集团职能部门工资百分比，系数以下所表示：部门 总系数系数K 部门 系数K （四）三级考评指标（由各职能部门自行设定）职员层面指标：定性指标个人KPI指标，依据单个职员在整个部门工资占比，确定各岗位奖励系数，称职位系数，经过各岗位职员个人KPI考评得分，最终确定个人绩效奖金。部门最高责任人KPI考评指标表现于二级考评指标中，故不参与三级考评指标考评，则：三级绩效奖金（部门最高责任人奖金）二级绩效奖金个人职位系数部门总系数三级绩效奖金（职员个人奖金）二级绩效奖金个人职位系数部门总系数个人得分系数注：1、个人职位系数如附件2所表示2、个人得分系数：由各部门责任人依据各岗位关键工作，制订各岗位KPI指标，满分100分，部门责任人依据职员实际表现，完成KPI考评打分，最终汇总得分结果，交人力资源部实施；个人KPI得分必需遵照以下强制分布规则：KPI得分 得分等级 分布百分比 得分系数90100分 优A 20 100%80-90分 良B 40 50%制订绩效计划确定绩效目标 依据绩效目标制订绩效计划绩效实施和管理被考评者完成本职员作 各级考评者为被考评者提供指导和帮助 各级考评者观察并统计被考评者工作表现及完成工作业绩绩效反馈通知被考评者考评结果 对被考评者优点和不足之处进行分析 针对被考评者有待提升内容制订绩效改善计划绩效考评各级考评者依据被考评者实际工作表现对其展开评定首先，此次绩效合约对指标计分方法做了深入调整。其次，新增了职能部门季度定额激励，按合约约定，职能部门依据季度考评得分高低排名，奖励优异，处罚落后，若季度得分超出80分，则当季度处罚取消。最终，考评计分长短结合，采取年度综合得分方法。各利润中心、营销和商务年度计分考评采取月度和年度相结合方法，季度考评得分权重占30%，年度考评得分权重占70%。各职能部门年度考评采取季度和年度相结合方法，季度考评得分权重占30%，年度考评得分权重占70%。最终，考评计分长短结合，采取年度综合得分方法绩效管理体系考评就是一个管理过程，跨部门团体考评内容，推进职员在目标指导下自我管理，形成自我激励和约束机制不仅提升工作效率。一、绩效目标体系二、绩效管理程序制订绩效考评计划-组织绩效监控-进行绩效评价绩效反馈设计绩效面谈制订绩效改善计划。三、绩效考评制度四、绩效管理组织及责任体系