项目组执行手册.doc

项目管理手册n 第一部分：项目管理的定义n 第二部分：项目管理内容n 第三部分：项目组管理章程n 第四部分：项目执行流程n 第五部分：项目文件规范条例第一部分：项目管理的定义项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理具有以下属性:（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标： (a) 时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;(b) 成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;(c) 约束性目标，如不超过规定的资源限制;(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。第二部分：项目管理内容项目管理框架项目生命期与组织、单个项目管理过程项目整体管理制定项目章程、制定项目初步项目说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾项目范围管理范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制项目成本管理成本估算、成本预算、成本控制项目质量管理质量规划、实施质量保证、实施质量控制人力资源管理人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理项目沟通管理内部沟通协调、对外沟通协调第三部分：项目组管理章程项目组组织结构各个职位工作内容： 项目总监：项目组团队建设、管理，项目执行质量把控，公司内部其他资源调配，与客户高层沟通汇报，对营销总经理汇报 高级项目经理：项目组日常工作管理，具体执行项目进度把控，直接与客户沟通汇报，对项目总监汇报 项目经理：具体单项目工作执行，与各部门下单沟通执行，与客户对接人直接沟通，对高级项目经理汇报 项目助理：小项目跟单执行，帮助销售人员执行下单、盯单、汇报总结等公司内部流程工作，对高级项目经理汇报项目组采用逐级汇报制度，具体如下一、工作计划的提交 周工作计划：提交时间：项目经理及项目助理每周五下午三点前提交下周工作计划高级项目经理每个星期一早九点前提交本星期工作计划工作计划包含以下几方面内容：1- 下周工作重点2- 下周日常工作（工作具体内容及完成时间） 季度工作计划：提交时间：项目经理及项目助理每季度倒数第二天早九点前提交下季度工作计划高级项目经理每季度最后一天早九点前提交下季度工作计划工作计划包含以下几方面内容：1- 下一季度工作重点2- 下一季度日常工作（工作具体内容及完成时间）二、工作总结 月度工作总结：提交时间：项目经理及项目助理每月倒数第二天早九点前提交本月工作总结高级项目经理每月最后一个工作日早九点前提交本月工作总结工作总结包含以下几方面内容：1- 本月工作2- 工作完成情况3- 问题与小结第四部分：项目执行流程项目立项具体步骤： 根据客户具体需求及活动大纲，召集项目相关部门，共同分析研究项目 制定项目初步框架及初步执行细案 与客户确认后，建立项目组组织构架，组建项目组团队 组织各个成员组提交最终项目执行细案，整理制定项目工作手册（格式范例见附件一），并下发各成员组。立项完成项目过程管理监控流程总体项目进程分解流程：制定整体项目组时间管理表，及近期项目时间管理表（格式范例见附件二）将项目按照部门分解并制定项目时间表，与各个部门确认，改时间表每个细项时间需比提交给客户的时间提前至少两个工作日根据时间表把控项目进程，监督执行质量时间表完成总体项目进程分解监控流程单元项目监控流程单元项目执行流程根据需求及项目组时间管理表，制定单元项目工作单下达各执行部门（格式范例见附件三）进度中随时监控管理，并提交内部及客户确认确认后通知各相关单位并将最后确认结果发送个相关单位单元项目完成项目主要监控范围项目主要包含以下几点内容需要与客户确认： 项目整体结构框架（活动资源、活动安排、媒介资源、媒介投放安排） 活动宣传（宣传范围、宣传形式、品牌融入度） 活动时间（与品牌销售季节及领导安排相关） 活动地点（与品牌地区影响力相关） 活动主题（与品牌内涵相关性） 活动硬体（舞台规模、logo画面表现形式） 活动艺人（各广告商都十分重视出席艺人级别，这对于他们而言体现着活动的级别） 活动流程（与客户相关部分需要详述） 领导安排（领导安排在项目中关系客户满意度，这也是客户执行人员在活动中最关注的问题） 广告相关内容排期（含tvc、宣传片、版块等）具体项目执行细节宣传（官网、专区、电视宣传片制作播出）官网及专区及日常网络、平面宣传需要下达工作单至品牌部，由品牌部负责谈判、执行以及汇报总结，客服组主要监督是否满足客户权益，并将汇报总结包装整理呈报客户宣传片制作播出宣传词（脚本）由活动/节目执行部门完成，客服组审核最后宣传词是否融入客户元素，审核无误后将宣传词提交客户审核，通过后方可制作制作：由活动/节目执行部门或客服组下单至包装工作室制作（至少应比客户审核日提前7个工作日）审核：宣传片出来后召集相关部门及领导审核内容，审核通过后方可提交客户审核修改（应比播出日提前5个工作日制作完成）版块制作播出版块脚本由活动/节目执行部门完成，客服组审核最后宣传词是否融入客户元素，审核无误后将宣传词提交客户审核，通过后方可制作制作：由活动/节目执行部门制作完成（应比播出日提前两个工作日制作完成）审核：宣传片出来后审核内容，审核通过后方可提交客户审核修改TVC及宣传片版块等排期（格式范例见附件）：根据宣传需要及合同规定并与媒介沟通可排播时间（通常由于节目串带周期全国版需提前7天排播，并且需要确认节目广告时间是否有剩余），媒介确认排期可执行后，将排期发至客户审核无误后，由客户签字传真，排期需逐客户签字并逐级签至营销总经理，最后下单给媒介部串带上线周期通常娱乐现场全国为3天，北京为1天；其余节目全国为7-10天，北京为3天；每个节目都分为卫星传输版和邮寄版，如果时间实在赶不上邮寄版本，可以提前与媒介部沟通，预留广告时间，先将传输版串带，传输版全国串带周期为3天左右监测报告每个节目的监测台数大约在30家左右，通常为传输频道；每月10号左右由媒介部提供上一个月的监测报告，由项目组整理提交客户，由于节目播出台较多，错漏播现象会比较严重，tvc播出时媒介部会自己进行错漏播补点，宣传片项目组下单时就要注意多播30%左右，这样每月监测报告结果会播出符合排期次数；监测报告发送客户前要提交各位领导审核，每个客户情况不同，如客户需求还需提交纸报告（CTR盖章）第五部分：项目文件规范条例工作单文本规范：信息简洁、准确签字流程：部门内部需逐级签字至客户总监，如有必要则签字至营销总经理或分管副总裁；执行部门总经理或者总监签字确认该工作单下单：工作单不仅要执行部门签字确认，而且必须与执行部门细致沟通具体信息盯单：下达工作单后需确认具体执行人，随时监督工作单执行情况，保证结果符合下单要求存档：所有签字确认版工作单复印存档具体工作单标准模板见附件“工作单”邮件邮箱：需使用公司ewang邮箱查收：每日上午必须查收邮件一次撰写要求：正式、严谨、简洁抄送制度：所有与客户的沟通邮件逐级抄送至客户总监转发制度：客户的邮件如有必要需逐级转发至客户总监资料存档信件：所有沟通信件必须留档，发件及收件全部存储，发件时抄送自己一份，电子版；文本：所有客户签字相关文件全部保留，内部签字文件全部保留，所有与项目管理有关文本分类别分项目存储最后一版电子版完稿；照片：项目相关照片（尤其与客户相关）分项目整理刻盘存档（大图）；视频：项目相关视频文件分项目刻盘依次编号存档，并登记相关电子表格存档沟通管理八要八不要不要说跟客户说“我不知道”，要说“等我内部协调后告诉你结果”不要说“这件事我忘了”，要把所有事情记录在本子或者电脑上不要让客户和内部人员互相知道提交时间底限，要告诉内部早两天，告诉客户晚两天不要把其他部门的文件直接转发客户，要转换成客户语言提交不要以为下了单子就等日子要结果，要随时沟通跟进到执行人不要把合同仍在一边，要把合同规定内容牢记心、执行完不要等着客户到时候付款，要在付款前一个月随时确认付款细节不要什么事情都自己解决，要随时与领导保持沟通