干部人事管理制度改革.doc

改革公司干部人事管理制度
建立企业干部人事管理科学机制
华东电网有限公司

2002年以来，国电华东公司贯彻江泽民同志关于把“三个代表”要求落实到建设一支高素质干部队伍中去的重要指示，从建设企业干部人事管理科学机制入手，进一步改革公司本部干部人事管理制度，积极推进干部人事工作的科学化、民主化、制度化，取得了初步成效。
一、 主要内容
近三年来，公司改革干部人事管理制度，主要做了以下几项工作：
1、 制定并实施《公司本部管理岗位招聘办法》。我们在总结公司以往干部人事工作中开展民主测评、民主评议、民主推荐、任前公示和公开竞聘等经验的基础上，着力加强人力资源动态管理，健全和完善竞争上岗机制，对公司岗位招聘范围、原则、方式、渠道、程序和待岗管理等作出了具体规定，从2001年11月公司内部机构改革以来，有94个不同层次的管理岗位通过公开竞聘录用管理人员；有115个不同层次的管理岗位通过民主程序选聘录用管理人员。
2、 改进和完善《公司员工绩效考核办法》。2002年，我们对公司原有的《绩效考核办法》先后进行三次较大幅度的修改，新的考核办法强调“以人为本”的管理观念，明确注重实绩、合理量化的要求，坚持A、B、C、D区分的原则，采用分级管理、分级考核的办法，重视考核结果的反馈谈话，突出全过程全员参与。近三年来，在公司本部全体员工中进行了三次考核，考核结果与奖励、晋升工资、评比先进、待岗培训等直接挂钩。通过考核，对调动员工的工作主动性和积极性，提高公司管理效率起到了积极的作用。2003年上半年公司党组为了加强和改进公司各直（代）管单位领导班子及其成员的年度考核工作，促进领导班子建设，针对直（代）管单位的实际情况制定了《公司直（代）管单位领导班子及其成员考核办法（试行）》，该办法从考核对象、考核方法、考核程序以及考核激励等方面进行了规定，并注重其可操作性，得到基层单位的认可。
3、 制定和试行《公司后备干部管理办法》。我们在总结公司前几年后备干部队伍建设经验的基础上，针对公司干部队伍现状和改革发展对公司各级领导人才的紧迫需求，就后备干部的范围、条件和资格、数量和结构、选拔培养、管理、任用和组织领导、工作纪律等作出了具体规定，试行自荐的方式，进行综合素质测试，实行差额考察，统一张榜公示，并且明确后备干部的使用和调整与年度绩效考核挂钩规定。2002年四季度，我们按照规定程序对自荐和民主推荐的135名员工，通过差额考察，确定了37名员工为公司部门主任级后备干部，填补了公司主任级后备干部空白。2003年三季度，公司在5个直（代）管单位中按照规定程序选拔产生55名直（代）管单位厂级后备干部。后备干部选拔体现公开、平等、竞争、择优的原则，增强了透明度，受到了公司广大员工的好评。还先后委托上海市委党校举办了3期后备干部培训班，组织37位公司部门主任级后备干部和55名直（代管单位厂级后备干部脱产学习政治理论和领导艺术方面的知识，并通过多种途径有针对性地加强后备干部的专业理论培训。
4、 制定并实施《公司新提拔干部实行试用期管理办法》。在公司内部机构改革过程中新提拔了一批年轻干部到领导岗位工作，为了加强聘后管理，我们对新提拔干部实行试用期，公司就试用期期限和待遇、考核要求、考核纪律等作出了具体规定。近三年来，对58位新提拔干部实行了为期半年的试用期，按照程序规定，定期进行个人小结和自我评价、期满组织民主测评、上一级领导作出评价、公司党组会议审定，经过认真考核，有57位考核合格者按期正式聘用，有1位考核不合格者按规定延长试用期3个月，后经再次考核合格后正式聘用。规范和加强聘后管理，激励新提拔干部刻苦学习，尽快胜任本职工作。
5、 针对后备干部和公司机关其他年轻干部缺少基层工作经历和经验的实际，为了给年轻干部提供锻炼提高的机会，2003年下半年，制定并实施了《关于公司本部干部到基层单位挂职锻炼的若干意见》，对挂职锻炼干部的条件，挂职时间安排和对挂职干部的考核、管理等作了明确的规定。到目前为止已落实公司本部3名后备干部到基层单位挂职锻炼；2名人才援藏干部与受援单位联系落实后，已按干部挂职锻炼要求进行考核、管理。同时，参照《挂职锻炼若干意见》的规定，经与基层单位联系落实，选派新安江水电厂和富春江水电厂2名后备干部到公司生产科技部挂职锻炼，通过双向挂职锻炼达到互补、提高的目的。
6、 针对公司对出国（境）培训员工缺乏管理和约束的情况，根据公司党组领导的要求，从维护公司利益出发，按照现代企业管理要求，制定并实施了《华东电网有限公司员工出国（境）培训协议书》。“协议”明确了由公司选派出国（境）培训员工双方的责、权、利，既维护了公司的利益，又确保了受培训员工的权利。2003年以来已有4批共40名出国培训员工签订了协议书，协议书签订时上海市黄浦区公证处派公证员到现场公证。
近三年来，我们积极稳妥地改革公司的干部人事管理制度，通过上述几个管理办法的制定和实施，公司从岗位招聘→考核区分→后备干部队伍建设→聘后管理到待岗培训的全过程改变了原来干部人事工作靠行政手段的管理办法，初步建立竞争上岗、充分发挥干部潜能的管理机制，使公司的干部人事工作朝着科学化、民主化、制度化迈出了坚实的一步，为提高公司员工的综合素质，保证干部人事工作适应公司改革发展的需要起到了积极的作用。
二、 基本做法
近三年来，我们在改革公司干部人事管理制度过程中把握的基本做法主要有以下几点：
1、 对照先进标准，明确改革目标。2002年，公司聘请麦肯锡公司进行公司业务流程重组诊断，麦肯锡公司以国际上优秀企业的管理办法为标准，对照国电华东公司目前的管理办法，从中找出我们存在的差距，其中人力资源管理按岗位设置、员工招聘、绩效考核、教育培训、薪酬管理等方面，对照国际优秀企业管理办法，指出了我们存在的差距，特别是向我们介绍了国际优秀企业现代管理的新理念。同时，我们还走出去，向上海市在人力资源管理，包括绩效考核、竞争上岗等方面搞得好的单位学习，从兄弟单位的经验中找出我们存在的差距；2002年，我们还走出国门，到加拿大和美国考察国外企业的人力资源管理，对照国外企业的实际做法，找出我们存在的差距。通过学习国内外的先进经验，得到了启发，开拓了视野，使我们认识到国电华东公司要建成“国内最佳、国际先进”的电网公司，必须把公司干部人事制度改革放在科技进步日新月异、中国加入WTO、世界经济全球化和区域经济一体化进程加快发展的大背景中去考虑，公司的干部人事工作在管理理念上必须树立“以人为本”的理念；管理模式上必须建立适应市场竞争高度国际化和空前激烈需要的现代人力资源管理模式；管理机制上必须形成竞争上岗、充分发挥干部潜能的机制，这也是我们与国内外先进的管理方法相比存在的主要差距。为此，我们围绕这三个方面构划和进行公司干部人事制度改革，通过改革努力形成有利于人才成长，吸引人才，留住人才的制度环境。
2、 加强教育培训，着力更新观念。公司向全体员工提出创建学习型企业的要求，并付之于实际行动。通过党组中心学习组活动、公司领导带头作学习辅导、聘请专家作专题报告、利用业余时间开办现代企业基本管理知识培训班、运用计算机网络传播现代企业管理知识、组织员工交流学习体会等多种途径全方位地加强员工的教育培训，不断更新员工的思想观念。观念的转变，为改革干部人事制度奠定了良好的基础。每项改革措施实施之前，首先抓教育培训，比如每次绩效考核工作之前，抓骨干培训，公司分管领导亲自动员，从转变观念入手，宣传“以人为本”管理观念，引导各级领导运用好“区分”的原则，强调通过绩效考核加强沟通，激励先进，提高素质，调动员工的积极性和创造性，充分发挥员工的潜能，提高公司的管理水平，由于教育培训领先，保证绩效考核工作顺利进行。
3、 依靠全体员工进行改革，坚持一切从实际出发。我们改革干部人事制度，从制度的制订到试行后的修改，始终坚持全体员工参与，干部人事管理办法从起草到实施，少则四易其稿，多则八易其稿，自上而下，自下而上，通过印发书面讨论稿、召开听证会等多种形式，广泛征求员工的意见，不断修改完善，使改革后新的干部人事管理制度符合公司的客观实际需要，切实可行。其实，讨论修改的过程，也就是转变观念、提高认识、统一思想的过程；就是集思广益，不断完善改革方案，使新制度具有可操作性的过程；就是增强员工改革承受能力，确保改革顺利推进的过程。干部人事管理办法的出台涉及员工的切身利益，之所以能平稳实施，是公司主要领导坚持全员参与改革，一切从实际出发的结果。
三、 几点体会
近三年来，我们在改革公司干部人事制度实践中有以下几点体会：
1、 更新观念确保深化改革，改革实践促进观念转变。落后的观念是进行干部人事制度改革的思想障碍。因此，要改革，首先要更新观念。我们在干部人事制度改革实践中体会到，光靠宣传教育来转变员工观念是不够的，改革实践是促使员工更新观念的有力措施。比如，员工绩效考核冲击了绝对平均主义、大锅饭观念，公开竞聘上岗冲击了安于现状、封闭保守的观念，公开、平等、竞争、择优选拔后备干部冲击了干部选拔培养的神秘观念。落后观念受到冲击的同时，在员工中倡导了新观念，新观念的形成为深化改革奠定了基础。
2、 创新成果是新理念与客观实际相结合的产物。改革干部人事制度，形成竞争上岗、充分发挥干部潜能的机制是一个创新的过程。我们在实践中体会到，创新必须以新的理念作指导，同时，必须将新的理念与公司的客观实际相结合，才能制订出科学的、可行有效的干部人事管理制度。别人先进的管理理念和成功的管理办法是在别人的管理实践中形成的。照搬照抄别人的一套只会给改革带来挫折。我们学习国内外先进的管理经验，是从他们成功的做法中得到启发、借鉴，然后，结合自己的实际消化、吸收，公司干部人事管理制度的出台就是消化、吸收别人经验，逐步形成具有自己特点的管理方法的创新过程。比如，我们学习国内外先进的绩效管理理念和管理方法，从“GE”的“活力曲线”中得到启发，没有照搬照抄人家的绩效考核办法，而是制定出了我们自己的、员工基本能接受的，行之有效的绩效考核办法，而且这个“结合”还在继续进行之中。只有坚持理论与实际相结合才能保证改革取得成功。
3、 科学机制的形成是一个不断改进、完善的过程。我们在实践中体会到，竞争上岗、充分发挥干部潜能机制的形成决非是一蹴而就的事情，是一个不断学习，不断实践，不断总结，不断改进和完善的过程，公司干部人事管理制度的制订和实施就是在这个过程中走过来的。比如《公司本部管理岗位招聘办法》中有关公开竞聘的程序规定就是总结了公司近三年来数拾次公开竞聘实践后，从成功的做法和存在的问题中提炼、改进而成的。又如《公司员工绩效考核办法》近三年来作了三次较大幅度的修改，每次修改都是在每次绩效考核工作结束后，组织公司全体员工进行总结，广泛听取大家意见后进行的，正是由于不断改进，才使公司的绩效考核办法日趋完善，年度绩效考核结束后，我们组织公司全体员工中对考核质量进行了无记名测评，其中对“德能素质”和“工作实绩”两张考核表项目、标准的认可度均达到97.4%，对考核流程的认可度达95.6%，认为考核结果符合和基本符合实际情况的达93.6%。我们从不断改进、完善中尝到了甜头，已将之纳入《绩效考核办法》条文中定期进行。

我们在改革公司干部人事管理制度，推进干部人事工作科学化、民主化、制度化，形成干部人事管理科学机制方面做了一些工作，但仅仅是开了个头，今后还有大量的工作需要我们继续努力，我们要进一步发扬创新精神，求真务实，不断深化干部人事制度改革，使公司的干部人事工作适应华东电网改革发展的需要。

二○○四年九月（执笔：严洪宇、成宝强）