如何开会.doc

经理人会议使用手册

没有一种伟大思想是在会议中诞生的，但已有许多愚蠢的思想在那里死去！
——斯科特·菲茨杰拉德

会议的意义
1. 为了解决阻碍共同利益的问题；
2.为了要影响很多人,但是你的时间有限；
3.会议可以集中智慧、高效地传递信息；
4.会议可以满足利益相关方的参与感；
5.会议可以加强与会者之间的情感联系；

理 解 篇

会议
所谓会议，是指人们怀着各自相同或不同的目的，围绕一个共同的主题，进行信息交流或聚会、商讨的活动。

风险
1.如果会议不能产生价值,那就是在浪费与会者的时间和生命，同时还有你自己的；
2.开会就是战斗：是在面对很多不确定的情况下,去争取预期的结果;
3.会议的可控程度与参会人数成反比,除非人数越过了“乌合之众”的临界点；

不开会
1.如果某个问题不开会就可以解决,就不要开会;
2.如果你无法把握会议的过程和节奏,就不要开会;

前提
1.明确会议的性质、主题、目标和议程；
2.确定参会人员并告知其角色和任务；
3.明确自己的角色和任务,最好预演一遍；
4.如果你是主导者,那么请找到你的追随者和配合者，否则你就在唱独角戏；
5.祈祷你心中的神灵,让他赐予你力量和保持良好的状态!
流程
1.会议准备；
2.会议进行；
开始、展开、归纳、结束
3.会后跟踪；

“六字箴言”
会：确定会议主题、目标，通知与会人数、约定时间、地点；
议：抛出会议主题，展开讨论，围绕主题，防止跑题；
决：确定会议结论与方向，分配资源及行动任务，形成会议记录；
行：下一步行动需要执行；
果：执行后的结果是什么；
断：对结果要有个判断。

类型与目的
1.问题决策会议——解决某个问题，确定相关计划以及其它需要决定的事宜；
2.任务分配会议——分配任务，组织资源以及落实相关计划的执行人等事宜；
3.工作动员会议——统一思想，激励士气以及培训相关技能等事宜；
4.工作协调会议——推进进度，化解冲突以及其它需要协调、指导等事宜；
5.总结评价会议——工作总结，结果评价以及人员表彰等事宜；

行 动 篇

问题决策会议

理解
1.伟大领袖毛主席教导我们：领导干部就两件事情，一是出主意，二是用人才！
2.决策是你领导过程的开始；
3.决策会议是你了解你不熟悉领域的好机会；
4.没有决策是一成不变的——这个世界不是按你的想象运转的；
5.逻辑图

准备
1.确定本次会议要讨论和解决哪些问题？并将这些问题纳入本次会议程；
2.确认与会人员,并要求与会人员将上述问题在实际工作当中的影响范围、程度以及利益损失等界定问题严重性的信息进行搜集、汇总，并考虑自己的建议和对策,在会上作发言；
3.通知你的行政或秘书拟定包含上述两项内容的“会议通知”，并下发给与会人员；
4.你自己分析这些问题的核心本质是什么,并确认你想把这个问题解决到什么程度；
5.如果你是专家的话或者你想要尝试一下,你可以给出你自己的想法和方案；
6.为了保证会议的进程、节奏和效果,你可以找一些在本次会议主题上有影响力的人先沟通一下,交换一下思想,如果能达成共识就更好了；
7.确认会议分工,包含主持人、记时、会议记录；
8.你作为这些问题的决策者理应是本次会议的主持人；

进行

1.准时开始会议，宣布本次会议的时间和纪律；
2.介绍本次会议的议题和会议的人员分工；
3.展开讨论会议议题：首先请问题的直接相关人对问题进行背景阐述,并从他的角度陈述该问题的影响、对策及能达到的预期效果；
4.然后请问题的相关人员对这个问题发表各自的理解、建议和对策；
5.如果在这个过程当中你发现有些人的发言是非常明显的敷衍了事,那么你就有两个选择:第一,当场给予批评并要求其稍后继续发言;第二,记下他的名字，当场要求其会议之后留下来，单独与其谈话；（理论上，出现这个问题有三种可能性：没有时间,对该项工作不够投入，还有就是能力不足。如果是后面两点那么你就要考虑一下，当你纠正无效后，他是否不再参加类似的会议了。有些时候，参加决策会议是一种荣誉。）
6.所有的信息汇总后，作为经理人应该能够了解这个问题到底是一个什么样的状况了；
7.确认一点:当下讨论的这个议题我们要达到什么样子的目标，也就是说“这个问题，我们想要解决到什么程度？”——“底线在哪里？标杆又在哪里？”
8.罗列各种解决方案并评估各个方案的优劣，然后设想一下各个方案实行以后的效果；（作为主持人你需要通过问问题让相关人员各自畅所欲言，至于问什么样子的问题你可以提前想一想。比如，我们党的会议上，经常会有人说：“哎，那谁，你来表个态！”）
9.接下来,你可以当场对这个问题进行决策,或者留待会后你给出正式决定；
10.无论是否当场决定，你都可以对上述问题进行全方位的归纳和陈述,此处是你表现影响力的绝佳时刻；（请不要有心理负担,如果有，表示你练习的还不够）
11.如果该议题涉及的工作量有限,那么你可以当场进行任务的分配。相反的话,那就确认后续任务分配会议的召开时间；
12.如果本次会议议题比较多,那么后续的议题就参照前文所述过程来展开讨论和决策;
13.当所有的议程都结束以后，你对本次会议做一个完整的归纳和总结并清晰地陈述出来,如果条件允许，可以对本次会议的效率进行评价并对大家的表现给予表扬和感谢；
14.宣布会议结束。

跟踪
1.将相关决策通过书面并口头形式发布，并通知到相关部门和人员；
2.责成行政部门搜集该项决策的执行和反馈情况，并按固定周期汇报给你；
3.责成该决策相关人员定期汇报决策的施行情况和效果；
4.找个可以提醒你的工具，记下你布置的任务，持续关注；
5.记住：你要为事情的结果负责，而绝非仅仅做出决定；
6.你自己对本次决策的过程和结果进行检讨，以提升自己的决策能力；
任务分配会议

理解
1.有了决策，不代表就有执行，中间有个环节，叫做指挥；
2.指挥就是“让某人去完成某个任务”；
3.将决策分解为任务，然后挑选合适的人去完成；
4.你的员工是否有执行力，首先要检讨的在决策，其次就是你的指令是否清晰有力了；
5.分配任务是一个经理人最重要的工作之一,如果他还不是你的主要工作，那么你就只有两种状态了：事必躬亲以及无所作为；
6.逻辑图

准备
1.理解决策所规定的各个目标和达成方案，基于方案分解成一系列需要完成的任务；
2.明确你要分配的任务的目标，以及具体的要求，任务的要求可能包含：你想要的任务最终的一个效果，明确的验收标准，有些还涉及到对过程的要求；
3.分析这个任务需要具有什么样能力和经验的人才能够完成，然后检视你的团队，看看有没有人符合要求，将他们加入后候选行列，再逐一对候选人进行意愿度的分析：候选人对该项工作的兴趣、熟悉度、胜任度都会影响其对该项工作的投入；
4.如果你的团队里面没有完全能够满足任务要求的人存在，那么你就要退而求其次，找那些稍微用心学习一下就可以达到要求的人来承担该任务。或者稍微激励一下，就有足够的意愿来完成该任务；因为工作也是学习的机会，给你的下属分配工作也是教育他们和促进他们成长的重要途径；
5.设想一下该名员工应该如何完成这项任务，有可能会出现什么问题，一个优秀的经理人应该能够清晰地预见这些问题并且想好应对的策略；
6.设定该项任务完成的时间以及你可以提供的资源和支持，有些任务还要设定奖惩的标准；
7.如果你能预想到待分配的任务很难有人主动的来承担，或者你在指派的时候会遇到阻力，那么你就得提前跟你心中的候选人沟通好，不然会场上更尴尬；
8.一般来说此类会议不会以“任务分配会”的名义来召开，要么是所谓的一些启动会，要么就是在其他会议当中，会有分配任务这种行为；
9.理论上讲这种会议就是那种所谓的明显地走形式的会议，很多事情都在会前已经被安排好了，在会议上只是体现了一个信息通报和和任务正式发布这样一个功能；
进行
1.准时开始会议，宣布本次会议的时间和纪律；
2.介绍本次会议的议题和会议的人员分工；（有些任务分配不需要走仪式，但是要给人一种正式的感觉）
3.会议进行的全过程要牢记一点：分配任务本身就是你权力的体现，从形式上已经体现了你的强势了，所以就没有必要再用激烈的情绪和语气来强调这一点了。相反如果你和蔼一点，开放一点那么你将会得到更多的收获；
4.请开始尽情的表演，因为很多准备工作都已经做好了；
5.首先要阐述一下当前的背景和形势，传达和理解相关决策，然后引申出当前有各项任务需要我们完成，最后阐述完成任务的意义和影响；
6.明确对某人布置某项任务，清晰表达你想要的结果；
7.如果遇到不情愿或者拒绝，那么就要消除这种“抵抗”，方法不外乎：证明这个任务是其分内之事，强调对其的好处，以及不承担的影响。当然高段位技巧的核心是：营造一种他是最重要的人的感觉；同时你还可以学学更高级的策略——激将法；
8.在获得对方的承诺后，给其明确完成任务的评估标准；
9.请承担任务者复述一遍任务和标准；（不一定一次就可以理解到位，这里可能会存在反复的交流）
10.请承担任务者设想如何完成；
11.立刻对其设想进行肯定或指导修正；
12.确认所需资源、支持和指导，给对应的相关支援部门下达配合的任务；
13.确定完成时间。这里有个技巧，你可以让他先说需要完成这个任务的时间，结果往往出乎你的意料；（你在给出完成时间的时候尽量有一个提前量，因为有可能员工在完成任务的时候会出错，有了提前量你也就有了改错的时间）
14.约定奖惩、如何考核工作，约定进度过程需要汇报的时间点；（领导对于信息的掌握一般是处于弱势的，员工为了保持这种相对的优势总是不喜欢汇报工作，因此基于这一点就要做明确的要求）
15.获得承担任务者的承诺；（要发布多少个任务就重复从第6项开始的过程）
16.总结本次会议的任务发布情况，并对各位承担任务的部门和个人提出期望和鼓励；
17.宣布会议结束；

跟踪
1.发布会议纪要；（有些公司的会议纪要是作为正式文件来发布的）
2.责成行政部门搜集该项任务的执行和反馈情况，并按固定周期汇报给你；
3.监督该任务的执行人汇报任务的执行情况和效果；
4.找个可以提醒你的工具，记下你布置的任务，持续关注；
5.记住：你要为事情的结果负责，而绝非仅仅做出授权；
6.你自己对本次分配的过程和结果进行检讨，以提升自己的任务分配能力；

工作动员会议

理解
1.将员工的思想、行为和状态激发起来，以全身心地热情和行动投入到他们的任务中；
2.通过聚会来让群体意识觉醒，一旦群体的共同想象建立起来，你将会看到你想要的行为层出不穷，无论它是被引导出现的，还是被裹挟出现的；
3.动员的逻辑很简单：当前的状态不能忍，未来才有肉吃，所以要行动；
4.“动员”是领袖才具有的超级影响力，你可以从小处锻炼；
5.逻辑图

准备
1.确定你想要的行为和结果；
2.分析要让你期望的行为出现，你的动员对象需要什么样的思想、支持动机和相关的能力；
3.评估一下当前员工们对于你想要引导的行为是一个什么样子的态度：无意识，抵触，还是欢迎？
4.分析并确认你需要做哪些引导才能够让员工们做出你想要的行为；
5.确认该行为和结果会对我们共同的愿景有何贡献，明确该行为的出现会给大家带来什么现实利益，确认该行为的出现会促进整个团队什么情感的加强,确认该行为的出现会给我们的事业有何贡献；
6.分析当前员工们对于采取该项行动所欠缺的能力有哪些？需要培训哪些知识和技能才能弥补这个缺失；
7.由此可以制定出会议的进程，并分派各相关人执行；
8.此类会议作为经理人一般不承担主持人的工作，相反经理人应该承担分量最重的工作——动员和激励，毕竟在你的团队里你的影响力是最大的；

进行
1.主持人宣布会议开始，并作会议流程的介绍和宣布纪律；
2.可以设置几个环节分别由不同的人来承担，目的是共同描绘当下面临的形势和任务；
3.如果有必要还可以设置一个环节来表明该形势的迫切性和重要性；
4.该你出场了，你的任务有以下几个:总结前面的形势和任务，强化重要性和迫切性，明确呼唤一个行为出现，阐述它对我们事业的意义、阐述它对我们团队发展的意义、阐述他对我们每个人的利益，描述这个行动出现以后对我们的团队、个人带来的正面影响，让大家都陷入其中，憧憬未来；
5.明确对大家提出要求，我们需要这个行动和结果；
6.让那些积极分子发言，表明他们的态度，带动其他人跟进；
7.对大家的能力提升提出要求，并转化为任务，要求大家执行；
8.根据情况可以设置相关的培训环节；
9.主持人总结本次会议成果，再次号召大家采取行动获取结果；

跟踪
1.标语、口号、宣传要无处不在。要让所有人都知道什么行为是公司提倡的；
2.让中层持续不断地重复一个思想、一个声音；
3.鼓励、表彰各种各样的对这个思想和号召的理解，而做出的我们愿意看到的行为；
4.记住：你要为事情的结果负责，而绝非仅仅做出动员；
5.你自己对本次动员的过程和结果进行检讨，以提升自己影响力；

工作协调会议

理解
1.经理人的一个非常重要的职责就是工作进度的推进，如果工作无法顺利的推进，那么最终的责任人是你而不是你授权的对象。所以你需要通过对工作进度的督促和指导来施加你的影响力，确保最终想要的结果出现，你可以通过会议以及单独沟通等各种形式来达到上述目的；
2.你是监工、是师父、是裁判；
3.逻辑图

准备
1.此类会议的目的：工作进度的推进、工作的方法指导、各部门或个体之间的协调以及冲突化解；
2.了解在本次会议当中所涉及的各个部门的工作进度划分（如果作为专业经理这个应该是你的专业范畴，倘若不是专业经理那么至少能够看懂工作进度是最基本的要求），该进度完成的标志或标准（即使是外行，也可以掌握事情完成的判断标准的），进度完成的所需的资源类型及数量（你作为领导人，所有的资源都由你来调配，所以熟悉各种资源的类型及其用途是领导人这个角色的专业知识之一）；
3.你当仁不让是这类型会议的主持人；

进行
1.宣布会议开始；
2.让每个部门分别汇报他们的工作进度，当前结果，当前面临的问题、设想的对策、预期效果，以及需要的支援；（不是每个人都能够按照上述要求来进行汇报，那么你可以有两种处理办法：其一，就是一次性的给他们提出这种要求，按照这种格式来汇报；另外，就是将上述你想要的信息通过一个又一个的发问，来获得他们的回答，这种方式显得随意、随和、更有可能获得未加工的信息）
3、当一个工作汇报结束以后，你面临两个选择：要么等到其他部门一次性汇报结束以后，你再将那些悬而未决的问题和需要的资源汇总在一起来讨论和解决；要么当下就解决已经汇报部门的问题和资源；（前一种选择的好处是：你可以了解各个部门的主要工作和配合其他部门的工作以后，再来全方位地考虑各自的问题和需要，可以给出更客观和正确的判断；第二种选择的理由：你有足够的经验和能力，能够兼顾各部门的各种情况，再加上听众的倾听和理解能力有限，没有记性和耐心听完所有部门的描述）
4.对各个部门的汇报，进度是否符合计划，结果是否符合预期，都要给出明确的判断和评价，因为你是裁判，你是权威，如果有人质疑你的判断，请他讲出理由，如果成立，则当即认可与表扬，但不要认错；
5.基于前面的判断和评价，给出表扬，或者根据他们汇报的问题给予指导，并对各项的支持进行谈判（没错，就是谈判，是讨价还价）、决定和部署；
6.完成指导和支持以后，你需要获得他们的承诺以及对结果预期的描述;（没有承诺的环节就好比没有复述的命令，很有可能都是无效的）
7.上述过程都完成以后，如果你的能力允许，你甚至可以发现这些问题背后的一些共同的原因，他们有可能是心态的问题，有可能是认知的问题，也可能是能力的问题，还有可能是制度的问题……
8.基于你的认识，你就有两个选择：要么当场指出来让大家关注，要么记下来做专门的思考以备未来的解决；
9.结束时的总结一定是要让大家的注意力都回归到目标和正面情绪上来，一个只关注问题的组织是很难达成的目标的；

跟踪
1.责成行政部门搜集相关进度情况，并按重要事件和节点汇报给你；
2.责成相关部门按重要事件和节点汇报给你；
3.记住：你要为事情的结果负责，而绝非仅仅做出指导；
4.你自己对本次指导、协调的过程进行检讨，以提升自己影响力能力；

总结评价会议

理解
1.失败是成功之母，总结是成功它爹；
2.总结和评价是你领导过程的结束；
3.获取他人、组织对自身的评价是每个人的本能需要，如果有奖励那就更好了；
4.什么行为兑换什么奖励，这样的行为就会越来越多；
5.逻辑图

准备
1.明确评价会议的目的：认可你要的精神和行为，并鼓励其在未来继续出现；
2.对本次会议要总结的项目有一个综合的认识，并和其他的参与决策者和项目相关人一起，对该项目的决策、执行、推进以及最终的结果进行分析和评价；
3.一般评价的内容有三个方面：第一，是否完成决策的要求；第二，在项目完成的过程当中涌现出哪些优良的品质、有效的方法以及优秀个人；第三，在项目过程当中出现的各类问题及其原因；
4.准备好胡萝卜和大棒胡萝卜包含：荣誉、职位、利益或某种特权，其目的在于认可某种行为，以及鼓励未来出现类似的行为；大棒包含：批评、降级、利益损失等，其目的在于否定某种行为以及限制未来出现类似的行为；
5.这类会议一般是面向全员举行的，所以主持人一般是由他人承担，你作为经理承担最核心工作——裁判和导师；
6.其它的会议分工：发言人、计时员、会议记录等等；

进行
1.主持人开始并宣布会议纪律；
2.主持人宣布本次会议的议程和预计时间；
3.首先由本项目的主要负责人对该项目出一个全面的汇报，包含项目要求、过程以及结果，着重讲述项目问题的出现和应对措施，旨在给全体员工呈现一个全方位的项目执行过程
4.请本项目中优秀的任务执行人做一个小的汇报，要求如上，旨在体现该小组和成员在任务执行过程中体现出的优秀品质和正确方法；
5.经理人代表公司给这个项目做出最终的评价并宣布处理结果；
6.接着要对这种评价和处理结果进行解读，其目的在于体现公司认可什么样的行为和结果，限制什么样的行为和结果。并对本次项目体现的优秀精神品质做出提炼、宣扬，并且号召大家按照这种品质要求在各自的岗位上做出新的成绩；
7.对项目当中体现出的正确的方法和经验经过你的提炼后，要号召大家来学习和运用；
8.对项目当中出现的各类问题及其原因要做出初步分析和判断，并考虑是否进一步对其作出相应的决策；
9.颁奖，获奖人发表获奖感言；
10.主持人宣布结束；
跟踪
1.持续关注你想要的行为是否出现，频率和范围如何？
2.将本项目的经验和教训总结，最好有书面的记录，将个人经验、项目经验转化为公司的经验的标志就是：这次的经验和教训是否会影响未来的决策，并形成一种固定的共同认知（文化），以引导未来的决策的行动；
3.你自己对本次会议的过程进行检讨，以提升自己影响力能力；

反 思 篇

融会贯通
1.你会发现上述五种类型的会议，从来不曾纯粹地在实际工作中召开过，事实很可能是：你参加的某个会议就包含了所有的类型；
2.你会发现这些套路用起来真的是一无所用，但是没有这些套路打底，你真的才是百无一用；
3.你会发现从决策、指挥、动员、协调到评价是你实现领导影响的整个过程；
4.你会发现，上述领导过程和目的在大多数时候，你根本不需要开会就可以达成；
5.你会发现，每一次会议都是你的表演舞台，最尴尬的事情莫过于之前没有背熟台词；
6.你会发现，认识你的角色，理解它的价值，持续练习，将它从一门技术升级到艺术的境界是你作为领导人角色永恒的任务；